加快内部改革,再造经营机制-推行经营考核情况的调查(农行).docx
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1、第 1 页 加快内部改革,再造经营机制-推行经营考核情况的调 查(农行) 特征码 FbkKFXMdvfcLRxbLjJkf 今年以来,甘肃陇南农行坚持科学有效发展观,坚持深 化改革不动摇,立足当地实际,认真按照省分行工作部署安排, 通过完善和创新组织机构体系、激励约束机制、风险管理机制 等,全面推动了全行业务的有效发展,为欠发达地区农行股份 制改造做好了充分的准备。 一、以适应股改为目标,优化组织 机构体系。一是不断完善扁平化改革。年初,该行通过细分市 分行所在地客户市场,进一步落实市分行客户部门和武都区支 行各自开发和管理客户的责任,形成了分级公关,上下联动的 市场开发新格局,避免了市、县两
2、级行对同一客户实行重复营 销的状况,提高了营销效率,降低了营销成本。同时,为避免 扁平化改革中市、县行监管上出现 “真空地带” ,市分行通过 界定职能部门和武都区支行的授权管理、监督保障职责,解决 了自律监管的“盲区” 。另外,还对现有业务流程按照“效益最 高、收益最大、成本最低、风险最小”的要求,进行了重新思 考设计,进一步明确了市分行机关前台部门和各县(区)支行 第 2 页 的经营考核重点和范围,兼顾了双方利益,调动了市、县行前 台业务部门营销积极性。二是进一步优化网点布局。止 20XX 年 8 月底,全市 9 个县级支行中,存款余额在 2 亿元以上的 5 个,2 亿元以下的 4 个;在
3、44 个营业网点中(含支行营业室) , 存款余额在 2000 万元以上的网点 38 个,2000 万元以下网点 3 个,账面亏损的网点 15 个(不包括储蓄所) ,占 35%。按照省 分行安排,今年通过对这些网点开展效益测评,对两年内仍处 于保本点以下,不能养活自己且没有发展潜力的-个网点,经研 究确定,上报省分行后批复后,准备预以撤并;对存款规模两 亿元以下的县支行予以内部降格,实行单点经营。通过这些措 施,加快了全行增总量,要效益,保机构,促发展的决心,确 保了全行各项业务的稳健发展。三是不断引进先进管理经验。 各县支行在业务经营中,结合各自实际,大胆探索借鉴其它商 业银行在人员、网点、前
4、后台、柜员管理等方面的好作法和好 经验,不断创新经营管理机制,有效推动了业务发展。西和县 支行,通过采取在行内公开竞聘招标的方式,积极推行网点承 包经营机制,为业务经营注入了新的活力,使被承包的两个营 业网点发生了新的转机。 二、以调动全员积极性为目标,不断 完善绩效考核及酬薪分配机制。为适应农行即将开展的全面改 革,市分行依据总行和省分行要求,结合陇南实际,制定了具 体的实施细则,通过认真实施,收到了较好的效果。一是市分 行已出台的20XX 年季度绩效工资考核办法和20XX 年年度 第 3 页 综合绩效考核办法 ,符合实际,促进了增量和总量的双增长。 其中,季度考核以县支行为单位,以资金组织
5、、资产质量、盈 利水平三大核心指标为主要内容,以直观、透明、好计算、易 考核为前提,设置了 3 大项 11 个小项指标,按月监测,按季考 核,与进步效益工资的 70%挂钩兑现,促进了全行增量指标的 完成。年度考核办法在考核理念、指标体系和挂钩政策等方面 较之以前有很大变化,但在总体保持与省分行考核口径基本一 致的前提下,结合陇南农行实际,对部分指标作了适当调整。 调整后的考核对象分为支行和领导班子两个层次。指标设置以 经济增加值为核心指标,从创造价值、控制风险、增强竞争力 三方面设置了 8 项 100 分,并另设了 4 项加分指标。对各行领 导班子的考核以支行得分为基础,另外增加了内控扣分指标
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