360度考核法.pdf
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1、1 360 度考核法 360 度考核法又称为全方位考核法,最早被英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工 作绩效,知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。 360 度绩效评估法 ,从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然 后对获得的资料进行分析评估的方法,它包括来自上级、 同事、下属及客户的评 价,同时也包括被评者自己的评价。 这种方法的优点是比较全面的进行评估,易于做出比较公正的评价, 同时通 过反馈可以促进工作能力,也有利于团队建设和沟通。 它的缺点是因为来自各方面的评估, 工作量比较大;也可能存在非正
2、式组织, 影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否一 致,就可以主要提出来作一个360 度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须 要做的, 一般是工作较长的员工和骨干员工。 360 度考核法,跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四 组,每组至少选择 6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被 考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核 人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容,除了划圈外,再给出被考核人三 2 项最强的方面。分析表是很细的,每一项同级、上级、下
3、级会有不同的评价,通 过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任 一点上有的组比同级给的评价较低,他都可以找到这个组的几个人进行沟通,提 出“希望帮助我”,大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。 设计出 360 度,是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对 背的,强调这只是一种方式,最终结果重在自己的提高。 考核回馈 目前很多公司第一次引进 360 度考评,多半委托专业的顾问公司来进行,因 为其中包含很多的技术, 专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员,再加 上经验的累积,成功的机会很大,若第一次便考虑由自己公司主导,风险太高, 一旦失败,很
4、难再重拾回员工的信心。 以下大略讨论 360 度考核回馈的主要流程及步骤,每个步骤都影响着考评结 果的成败,每个步骤的主要内容为: 界定目标 每个考评首先要先知道考评的目的为何,例如,是为了了解整个公司大体训 练发展需求, 还是中高阶主的领导力表现等,不同的目的会产生不同的问卷,所 考评的内容及对象亦会不同。 发展职能标准及主要行为 第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何,例 3 如,若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求,就必须先制定出公司要求一 位优秀的领导人所必须具备的职能为何,有可能是分析能力、 沟通能力、 发展部 属才能等,或是个人影响力、创新等等,每家公司所
5、要求的领导能力不同,因此 此一步骤多是根据公司个别状况量身订做。 一旦职能确定后, 再根据每项职能订出主要行为,例如就分析能力此项职能 来说,其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、 归纳不同的资料,作出逻辑的结论等。 问卷发展 一旦职能及主要行为确定后,即可着手进行问卷发展, 问卷的题目可从职能 的主要行为来挑选, 由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为,用此作为评 量的标准深具意义。 至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间,例如,如果须 考评10个职能,每个职能用 4个题目来决定,问卷的题目就有40题,回答这样一 份问卷的时间可能须要20分钟,而有些
6、评估人可能必须回答许多份问卷,如此 一来,所需花费的时间就很可观。 选定被评估人及评估人 发展问卷的同时, 可选定此次被评估的主角, 及给予每位主角评分的评估者。 选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动,有机会观察其行为, 有些公 司是由主管来决定评估者, 有的公司则是由被评估人挑选,然后由主管同意, 可 参考公司的文化来调整。 4 宣导及教育 此一部骤可说是整个流程的核心步骤,沟通及教育深深影响到评分的心态及 正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益,让 参与者知道此一新的评量法, 对他们的好处是甚么; 再则是让其了解运作的细节 及作答的标准,让他们对评量的公
7、平、公正、保密深具信心,建议可在执行评量 前,集合所有人员,做一说明会。 其实在整个执行的流程中一直在进行沟通,而领导者的支持与参与影响甚 巨,因此,多半建议高层对此考评法Buy-In 后,才考虑执行,如此成功的机率 会较高。 测试 问卷完成后,可先请些许人员测试,测试的重点在防范问题是否语意不清, 问题中所描述的行为,是否无法观察等,根据测试人员的反应来作最后调整。 执行考评 问卷的形式有很多种,有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式,可考 量公司的设备、预算及人力。此时,必须给评估人充足的时间,来完成所有的问 卷,并将问卷传送及回收的时间算进去。 资料计算及报告发展 当所有的问卷都回收后
8、即可进行资料输入及分析,此时的保密性非常重要, 因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容,这也是为什么很多公司要借助第三者 公司来执行的原因,除了专业的技术外,很大的考量是希望能作到完全保密。 5 提供回馈并发至行动计划 给予回馈是一门很重要的技术与艺术,举凡该让什么人知道考评的结果,与 当事人讨论结果时如何处理其情绪,如何达成共识, 拟定行动计划等, 这些都需 要受过专业训练, 如果最后一关处理不当, 或是后续动作不了了之, 都会使参与 者对此考评系统产生怀疑,下一次便不会再支持了。360 度反馈评价的实施步骤 包括六个环节: 1、组建 360 度反馈评价队伍。此处应注意的是对于评价者的选择,无
9、论的 是由被考评人自己选择还是由上级指定,都应该得到被考评者的同意, 这样才能 保证被评价者对结果的认同和接受。 2、对评价者训练和指导。对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评 估方法的训练和指导。 3、实施 360 度反馈评价。在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量 管理。比如,从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的 过程,实施标准化管理。如果实施过程未能作好,则整个结果是无效的。 4、统计评分数据并报告结果。目前,已有专门的360 度反馈评价软件用于 对统计评分和报告结果的支持, 包括多种统计图表的绘制和及时呈现,使用起来 相当方便。 5、让被评价人认识到 36
10、0 度反馈评价的目的。对评价人进行如何评价接受 他人的反馈的训练, 可以采用讲座和个别辅导的方法进行,关键在于建立对于评 价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。 更要让被评 6 价者体会到, 360 度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发 展提供咨询建议的。 6、针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划, 也可以由咨询公司协助实施, 由他们独立进行数据处理和结果报告,其优越性在 于报告的结果比较客观, 并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是,企业 的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用,因为任何企业都有自 己特有的问题,
11、 而且,企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关,涉及到市 场竞争的策略,多方面的专家结合,评价效果会更好。 考核目的 360 度反馈评价的主要目的,应该是服务于员工的发展,而不是对员工进行 行政管理,如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明,当用于不同的目的时, 同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来,同样的被评价者对于同样 的评价结果也会有不同的反应。当360 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发 展时, 评价者所做出的评价会更客观和公正, 被评价者也更愿意接受评价的结果。 当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理,服务于员工的提升、工资确定等 时,评价者就会考虑到个人利益得失,所
12、做的评价相对来说难以客观公正;而被 评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此,当公司把360 度反馈评 价用于对员工的行政管理时, 一方面可能会使得评价结果不可靠,甚至不如仅仅 由被评价者的上级进行评价; 另一方面, 被评价者很有可能会质疑评价结果,造 成公司人际关系紧张。 7 究竟是把 360 度反馈评价用于员工的发展,还是对员工的行政管理,当然取 决于公司的高层管理人员。但是我们建议,尽量把360 度反馈评价用于员工的发 展。尤其是当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时,其投资收益比是相当可 观的。 这并不是说不能把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的 时
13、候,一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候, 告诉员工评 价结果将用于员工的发展, 而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将 用于对员工的行政管理,否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时,要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相 信任程度比较低,最好不要引进360 度反馈评价对个体员工进行评价;也许公司 可以考虑引进 360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价,以帮助提 高内部员工的信任程度。 360 度考核法的优点在于 打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容 易发生的“光环效应”、 “居中趋势”、 “偏紧或偏松”
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