内部门整合过程中的人力资源配置.pdf
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1、第 1 页 浅谈部门整合过程中的人事配置问题 以广州 X国有企业事业部为例 一、部门整合的意义与价值 (一)研究背景与意义 企业变革是企业发展的必经阶段,变革的成败决定着企业将来的发展状况。 企业的变革伴随着企业内部各个方面的变化,架构变化是其中常见的一种, 也是 决定变革成败的重要决定因素。 人力资源优化配置活动是企业的日常管理活动中 常见的一种, 发生在企业发展的各阶段。 但不同时期, 针对性的人力资源优化配 置活动有所不同, 本文根据协同理论, 分析企业在部门整合这一特殊时期的人力 资源优化配置活动。 (二)论文的整体思想与主要内容 本文结合企业部门整合与人力资源优化活动两者进行研究,运
2、用协同企业管 理协同理论、 SWOT分析理论,对企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化 优化活动进行分析,并结合实际例子,阐明两者的关系。 (三) 部门整合的整体分析 1. 部门整合的概述 面对变化多样, 日益复杂的市场环境, 企业想要在当今社会立足, 必须不断 改进自己,提高自身竞争力,适应社会的发展。从企业组织发展的历史来看,企 业的架构先后出现了直线制、 矩阵制、事业部制等组织结构形式。 企业根据自身 的条件与愿景, 选择适合自身发展的架构。 企业的架构从一种形式向另一种形式 转变的过程中, 必然的存在企业部门间的整合。总的来说, 部门的整合包括部门 合并、拆分与优化, 在企业部门整个
3、过程中可能存在以上的一种形式,也可能是 多种形式同时存在,具体情况根据企业所处环境而定。 2. 部门整合的动因与影响因素 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的压力,外部环境包括行业竞争 的不断加剧与信息技术的广泛应用等;而内部因素则包括创新的需要、 战略重心 第 2 页 的转移与企业效益的变化等。 所以部门整合也受到环境因素、战略因素、 规模因 素与企业生命周期因素的影响。 3. 部门整合的风险 在确定企业的新架构后对部门的整合这一过程关乎组织架构转变的成败,而 且这一过程也伴随着很大的风险。(1)新的部门结构必须适应企业文化;(2) 新的结构对外必须适应企业环境,提高竞争力;(3)由于部
4、门整个涉及员工的 调动,必须维持企业内部稳定;(4)部门整合会增加企业的管理成本。 (四)部门整合的过程与目标 1部门整合步骤 部门整合牵一发而动全身, 为确保企业转型成功, 需要制定详细、 明确整合 计划。初期应对企业所处的内外环境做客观的分析,在分析时可以借助SWOT 分 析方法,分析企业所面临的优势、劣势、机会与挑战;针对不同的问题可以利用 头脑风暴法、 专家诊断法等制定一系列对策;分析各个对策, 将对策汇总成为几 个完整、可行的方案; 选择最优方案并确定其为最终的整合计划。在实施整合计 划时,针对以上所提的几个整合风险,尽量将风险减到最低。 2. 部门整合的目标 (1) 使各部门走专业
5、化道路, 突出关键职能部门的优势, 节约管理成本;(2) 保证各部门彼此协调配合,提高组织、员工的办事效率;(3)提高企业具有竞 争优势,最终达到企业愿景。 (五)整合过程中基于协同理论的人力资源配置优化活动 1. 协调理论的概述 协同理论是哈肯教授在1971 年提出,指开放系统在与外界有物质或能量交 换的情况下,通过自己内部协同作用,自发地出现新的、更为高效有序的结构。 协同效应则是协同理论产生的作用。 该理论最初用于研究无机环境与有机生物的 协同作用,现已广泛用于研究经济学、管理学等范畴。 2. 企业管理系统的组成 近年来,学者们把研究的视角放在企业管理协同性上,指出企业管理模式系 统是由
6、人力资源、组织结构、企业使命、制造技术四个要素组成的有机系统,四 个子系统通过相互协调, 共同作用维持母系统的稳定与有序。本文主要研究人力 资源因素与组织结构的相互协同作用。同时,各个子系统又可以作为一个单独的 第 3 页 母系统,通过各自内部子系统的协同效应,维护母体的稳定有序, 进而维护企业 管理模式系统。 3. 组织结构系统与人力资源管理系统的协同关系 人力资源管理系统协同性指组织协调内部人与人的关系,实现人力资源在企 业中的最优配置,从而使组织获得卓越的竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。 组织结构系统协同性指组织内各项资源配置最优,各部门协调高效有序, 使组织 具有竞争力。 由此可知,
7、 人力资源管理系统与组织结构系统的相互制约、相互促 进作用,共同维护企业的稳定与发展。 组织结构变革使企业部门整合必须依靠人 力资源管理系统的协同。 部门整合所引起的部门合并、 拆分、优化必然导致大规 模的人力资源管理活动。 人力资源管理系统由人力资源动力机制系统、运行机制、反馈机制相互协同。 (1)动力机制,发挥员工的主观能动性,运用有效的激励机制与约束机制,充 分实现人力资源的自身价值。在部门整合过程中,新的薪酬政策,如提薪、利润 留成,完善的福利措施等能有效地维护企业的稳定;严格的绩效考核淘汰制度能 保证企业的高效。( 2)运行机制,完善的责权体系与人岗匹配模式,实现企业 责权明确,运转
8、流畅的目的。全盘的工作分析、人员选拔与配置、绩效考核、员 工发展等一系列人事活动对部门整合后形成的新的架构的运转至关重要。(3) 反馈机制, 人力资源能不断接受内外环境的信息反馈,提高自身适应力, 更能面 对复杂多变的挑战。通过培训,知识网络共享系统的组建等实现人力资源强化、 创新的目的,适应组织结构改变后的新环境。 第 4 页 二、X 国企事业部部门整合的概况 (一)企业背景 本文以广州 X国有企业管辖下的一个事业部为例子,对其在部门整合期间的 人力资源管理活动进行分析研究。该国有企业以提供国内外物流运输为主营业 务,资本雄厚并在行业中很有影响力。而该事业部, 则是该公司事业部制结构下 的一
9、个子公司,主营内外海运输与内陆物流。 (二)企业变革的原因分析 该事业部作为大型国有企业旗下的一个事业部,在过去的十多年间, 凭借其 雄厚的经济资本与国家政策的支持,其主营业务范围在该区域拥有很高的占有 率。但随着国有企业改革的到来,行业壁垒的降低, 市场上出现了很多强而有力 的竞争者,使公司的盈利与市场影响力都降低,企业管理层在详细分析目前环境 后主要主要归纳出以下问题:(1)企业内架构混乱,规则制度滞后,不便于管 理。(2)公司内员工间缺少交流,部分员工缺乏动力,效率较低。(3)企业人 工成本较高,不利于公司资金运转。 通过 SWOT 分析企业人力资源与架构: 内部 外部 优势劣势 (1)
10、管理层次清晰,权利 集中,减少了重大决策的阻力, 使新架构的建立成为可能。 (2)资本实力雄厚, 在行业中拥有一定的影响能力 且国有企业拥有的稳定性对人 才有一定的吸引力。 (3) 拥有区域行业 内经验丰富、素质较高的人才 队伍。 (1) 旧架构效率低, 不便管理, 但形成时间长久且稳定,使架构的 建立有难度。 (2)企业薪酬政策对人 才缺乏吸引力。 (3)人才的质量与数量匹配 性不高。 机会SO WO (1)竞争对手的 稳定性较低, 从而创造 了时间与空间给企业 进行架构调整 (2)物流行业在 中国属起步阶段, 本企 业可以参照国外先进 单位的模式进行改革。 (3)高等学院扩 招, 为该行业
11、提供了更 多素质更高的人才。 ( 1)及时的人力资源规 划,针对新架构设置新岗位与 新的工作分析。 (2)强针对性的人才招聘 计划,确保各岗位上人岗匹配。 (1) 建立新的章程制度与奖罚 措施。 (2) 提高企业文化对员工的影 响力,维护企业内部稳定。 第 5 页 挑战ST WT (1)调整的时间 与形式控制不当, 失去 已在行业内建立的优 势。 (2)人才竞争剧 烈。 (3)架构调整后 的适应性与可行性。 (1)控制人工成本的前提 下设置新的薪酬政策,吸引新 员工,留住旧员工。 (2)提高企业内员工的沟 通与信息交流。 (1)增加对员工的培训,提高 员工的综合素质。 (2)建立适当饿淘汰制度
12、,对 不适合的员工进行辞退。 (三)企业部门整合的内容 企业管理层面对当时较为严峻的环境,通过客观仔细的分析过后, 认为若果 要改变企业的不利位置, 为企业谋求新的发展机遇, 企业变革势在必行。 而在企 业变革过程中,部门整合则作为一个重点任务来开展工作。 该企业在变革前的结构图: 第 6 页 变革后的结构图: 新架构将文件中心、 海外业务组等几个部门整合为国际货代部,将办公室拆 分为办公室与运营部, 同时对部分部门的权限责任等作了新的规定。新架构根据 公司的业务、环境与条件,改善了旧架构管理混乱,责权不明确等问题,有利于 提高员工效率与企业利润。 相应地,为适应新架构, 企业内部人力资源必须
13、做出 相应的调整。 三、广州 X 国企在整合过程中的人力资源优化配置活动 X国企事业部在考虑变革到将变革变成实际行动的过程中,都由公司内组织 起来的战略行动小姐进行统一协调监控。该行动小组成员包括企业高层管理者、 分析机构专家与企业人力资源部。根据企业人力资源与架构的协同理论,企业针 对变革,进行了相关的人力资源管理活动的调整,具体包括以下几点:(1)重视 人力资源规划的制定,强调高效与稳定。 (2)调整薪酬制度,招聘大量的专业人 才,选择性地辞退部分低效的员工。 (3)制定大规模的培训计划,提高员工整体 素质。 (4)加强企业文化的员工的影响,维持企业内部稳定与发展。 (一)战略性的人力资源
14、规划 人力资源规划是企业实施人力资源活动的基础。詹姆斯.W.沃克将企业的 第 7 页 基本人力资源问题表述为: 组织如何能保证拥有适当类型与数量的人才,将他们 适当地组织起来, 对他们实施有效的管理。 随着该企业新架构的出台, 它受到了 来自企业利益相关者及滞后文化带来的阻力作用。作为企业的战略伙伴, 企业人 力资源部应该针对整合过程所遇问题,结合人力资源管理职能, 制定具有战略意 义的人力资源规划。 1对企业现有人力资源进行评估分析,确定人员需求。 X 国企事业部在广东发展20 多年,虽然当前面对的环境形势比较严峻,但 多年的发展为企业培养了不少行业顶尖的专业人才,但同时也有一大批员工在能
15、力、素质有待提高。 在部门整合进行前, 企业人力资源部门首先对企业现有的人 力资源进行评估分析。 X国企事业部有 1500名在职员工,其中本科以上学历约占40.73%,大专学历 约占 48.13%,大专以下学历约占11.13%。分析得出 X国企事业部员工质素处于 中等水平。但针对部门整合的战略发展需求,企业急需提高员工的整体质素。X 国企事业部制定了战略性人力资源规划,从长远目光出发, 明确对员工数量与质 量的需求。 其中,企业在新的规划中更强调员工的编制,将企业重要岗位等纳入正式员 工编制,将替代性高的岗位编入劳务工编制。正式员工与劳务工的界限做了明确 的限定,提高了对正式编制人员的素质要求
16、,并逐步将纳入正式员工编制的人员 数量减少到一定阶段。 这样可以维持核心业务在市场上的竞争性,也更利于企业 对人工成本的管理。 同时,在规划中对员工的职级做了明确规定。该企业管理级别分5 级,职工 层级分 4 级。在部门整合过程中, 如文件中心、 海外业务组等多部门合并为国际 货代部单个部门, 原来的管理岗位减少, 部分管理者的职级有所降低或降为职工 层,但原有薪酬等福利政策不变;如办公室拆分为办公室与运营部,则管理岗位 会增多,部分员工的职级有所上升。 但在一个企业内, 同时存在部分的拆分与合 并,一般会先考虑将合并部门的管理者调动到拆分部门,而不是使他们职级的下 降,保持他们对企业的忠诚度
17、与工作的积极性。改革过后, 各管理层人数基本上 固定,从高至低,按 1:5:9:15:51比例分配,共 81个管理岗位。在职工层级中, 由于员工数量多, 所以对各层级人数没有明确规定,但部门调整后, 职工层各层 级的人员数量与质量都有相应的调整。对核心部门员工的素质要求更高,数量要 求更多,同时将一些部门划归为成本中心,逐步员工人数,最终取消该部门。 2、改变旧模式,制定严格的规章制度。 X国企事业部具有国有企业普遍弊病: 企业内官僚制度严重; 帮派斗争激烈; 第 8 页 领导用人唯亲。 企业的考核制度不完善也使企业内员工安于现状,形成大部分员 工懒散、消极的态度。 由于部门整合过程需要减少利
18、益群体的阻力,促进企业内 各部门的合作, 而且部门整合的目的也正是为了提高企业效率。针对以上企业内 现存的问题, 企业在制定人力资源规划时,必须制定严格的规章制度, 协助并监 督部门整合。 在部门整合过程进行的同时, 企业也在严格的制定新的规章制度,包括招聘 解雇制度,晋升制度,绩效考核制度,考勤制度。这些新的章程,从基本上改变 了员工对公司与工作看法。 例如考勤制度的改革, 从原来以扣款作为主要的惩罚 模式,转变为将考勤制度与绩效考核制度、招聘解雇制度相结合。 当职工行为违 反考勤制度规定, 企业将该行为作为绩效考核标准,屡教不改者甚至可以直接解 雇。这些制度的出台实施, 减少了企业变革的阻
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- 部门 整合 过程 中的 人力 资源配置
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