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1、- 1 - 第一章绪论 1采购在企业生产及供应链中的重要地位 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商, 以此向前直到最初的供 应商,以及与其销售商、 销售商的销售商, 按此向后直到最终用户之间的关系网 链,即由物料获取、 物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和 企业部门组成的一个网络。它不仅是一条物流链、信息链、资金链,而且是一条 价值增值链,能给相关企业都带来收益。 采购作为物流活动的起点, 涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息 或服务流动的全过程。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型 的制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本
2、的60%, 可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,好的采购方法将直 接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。 同时, 合理采购对提高企业竞争能力、 降低经营风险也具有极其重要的作用。 一方面,科学的采购不仅能降低产品生产成本,而且也是产品质量的保证; 另一 方面,合理采购能保证经营资金的合理使用和控制,从而以有限的资金有效开展 企业的经营活动。 随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,全球经济运行方式和流通方式 产生了巨大变化,企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、 外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息,采购已经从单个企业 的采购发
3、展到了供应链上的采购。 采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强,对于降低 供应链运作成本,提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。 2企业的采购难题 - 2 - 大多数的企业都面临一个共性的难题采购控制。理想的境界是“ 花最少 的钱买到最好的东西 ” ,同时“ 有效遏制采购腐败 ” 。 但总得来说目前在企业的常 规采购管理中最常见问题可以归纳为: 1)没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。 采购上随意性很大,没有最基本的计划,并且缺乏部门间必要的沟通与衔接, 所有的采购都是急性的, 其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西,根本没有时 间做详细的市场调查,企业管理者却弄不清
4、采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。 2)不注重长期供应商的关系管理。 采购中只注重谈判、 比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系 转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“ 一次性 ” 交易,一手交 钱一手交货,货款两清各自走人,这种采购很像散兵游勇,难以成为正规军,其 后果是售后服务没有保障不说,一旦发现问题, 负责任人都找不到。 同时在市场 经济条件下一味追求单赢,只想着让自己合适,长此以往,企业名声坏了,寻找 合作伙伴的路越来越窄。 3) 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑。 企业不重视采购管理, 没有把采购策略和合作伙伴 (第三方服务供应商) 的 选择
5、评估标准作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购 只要钱花的少就是好, 公司还有其他诸如市场、 销售、研发等等重要的工作来做, 公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的,采购只是后勤部门的小 事,不会影响发展大局。 4)集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。 在一些大的企业集团中, 最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购,公 司集团壮大了, 许多子公司开始自行组织采购, 特别是在实行了全面经营核算的 集团公司里, 子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是 相互间有制约是件好事, 但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势,忽略了 整体利益的最大化。
6、 其表象下的实质是公司内部权力争夺,企业的管理者如果不 在最初就予以严厉制止, 其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加,还会给 企业文化带来不利影响。 5)企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。 - 3 - 究竟什么样的采购才是符合企业利益的?到底采购价格为多少才是合理 的?在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查?怎样才能事前 控制而不是亡羊补牢?等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找 到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。 3战略采购实现采购价值 战略采购是一种有别于常规采购的思考,它与普遍意义上的采购区别是: 前 者注重要
7、素是 “ 最低总成本 ” , 而后者注重要素是 “ 单一最低采购价格 ” 。 简单地说, 战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程,一般采购是以最低采购价格 获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优 势,以降低整体成本为宗旨, 涵盖整个采购流程, 实现从需求描述直至付款的全 程管理。 战略采购针对企业的采购难题, 在采购中一一克服, 从整体利益的最大化出 发,实现采购的价值。 大部分企业了解采购对企业的重要性,并实施了一些降低采购成本的技术和 方法,但能真正挖掘采购价值的企业还是少数。首先采购的价值是由总购置成本 (总所有权成本)决定的。总购置成本是企业购置原料
8、和服务所支付的实际总价, 包括安装费用、税费、存货成本(包括资金成本)、运输成本、检验费、修复或 调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本, 是经常被忽视却又很明显的事实。 因为价格最容易比较, 所以许多管理者以价格最低代替总成本最优,很少考虑使 用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、 调换乃至产品的更新换代, 因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流 程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。 另一方面,供应商的原材料、加工、管理、销售、研发和服务成本最终要转 嫁到产品价格中, 因此要实现采购价值, 还必须分析供应商的成本驱动因素,寻 求
9、共同降低成本的途径,才能实现长期的双赢采购。 战略采购实践表明, 战略采购能够最大程度地挖掘采购的价值,甚至可以成 为企业市场策略的关键支撑。 第二章供应链管理环境下企业的战略采购 - 4 - 1何为战略采购 战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是 前者注重要素是最低总成本;而后者注重要素是单一最低采购价格.简单地说,战 略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程,一般采购是以最低采购价格获 得当前所需资源的简单交易。 战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨, 涵盖整个采购流程, 实现从需求描述直至付款的全程治理。因此,企业实施战略 采购是
10、企业采购的必然发展趋势。 2战略采购的起源 采购在传统意义上是企业为了使经营活动能够顺利开展,并满足消费者对产 品和服务的需求, 而从事的物料和零部件的购买行为,具体讲就是企业提出采购 需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付 款的过程。 随着现代企业经营的不断发展,特别是供应链管理的发展, 使得原来 不属于增值活动的采购具备了增值的能力,并且在企业的产销物三位一体的管理 中发挥着举足轻重的作用, 究其原委,我们认为这种变化与发展源于供应链管理 体制下或者说一体化物流条件下,生产经营方式的变革而致。 从企业生产经营方 式的变革历程看, 从上个世纪 20、30 年代
11、到 21 世纪,企业的生产方式经历了三 个重大的阶段 (见表 2.1): 21 按库生产方式下的采购管理 第一个阶段是按库生产阶段(Make-to-stock),从上个世纪20、30 年代一 致延续到 60、70 年代,这一阶段标志着大规模工业化生产阶段的形成,始于福 特所发明的库森斯流水线。 自从工业化流水线生产方式的确立,商品生产得以大 批量进行,并且规模经济的作用日益凸现, 现代工业的产生凭借强大的生产能力 和低成本,为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要,从而 迅速提高了整个社会的消费水平,这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱、乃 至买方市场转化。 正是因为如此, 这时
12、从商品经营的角度看, 消费者处于产品获 - 5 - 取满足的阶段, 市场的主导权基本上属于制造商,而就商品本身而言, 标准化的 程度很高,生产上属于大规模批量化生产, 在这一阶段衡量企业竞争力的标准一 是企业能否发挥较大的规模生产能力,有效地降低成本, 从而满足社会的普遍需 要,二是能够及时交货。 出于这两个目的, 这时的采购宗旨主要为了保障标准化 产品生产的顺利进行和充分供应,使得规模生产不断延续, 所以,这一阶段的采 购行为大多是成批、标准化采购,也正因为如此,这种采购行为严格意义上讲, 的确没有增值活动,只是主要基本活动的支持和辅助因素。 22 按单生产方式下的采购管理 然而,自从 60
13、、70 年代以后,随着社会经济环境的变迁、企业竞争的不断 加剧以及科学技术的变化对各行各业产生深远的影响,企业生产方式和经营理 念,正发生着巨大的变化, 这种变化突出反映在随着竞争加剧、商品供给开始极 大丰富,消费者已经不再满足标准产品的消费,这时消费者需求越来越向高层次 化、多样化方向发展。 在这些经济环境变迁的推动下,制造商的生产方式也开始 变革,即从按库生产转向按单生产(Make-to-order),具体讲,制造商在接到客 户订单后,在将采购的原材料、零部件、半成品进行加工、组装以及包装,然后 通过分销渠道以及恰当的促销方式,将客户需要的产品送抵消费者手中。从制造 商角度看,这种生产方式
14、由于有效地应对了消费者的需求,并且产品做到了差异 化,因此经营的绩效才能得到保证,竞争地位得以巩固,消费者的认知度提高, 而且也最大程度上避免了由于预测失误而产生的大量损失(库存积压或断货等现 象),从一个方面降低了机会成本损失,也增强了企业经营的柔性化(即对市场 变化的反应度很高);从消费者的角度看,由于产品符合了大部分的需求,因此 效用得到了充分满足和提高。 当然,按单生产方式是建立在市场细分以及工艺导向的生产基础之上,其产 品结构表现为多品种、 少批量,它是市场主导权掌握在消费者手中的产物,也正 是因为如此, 这种条件下企业的竞争力不仅表现为有效满足消费者的需求、及时 交货,而且也反映在
15、企业能在合理控制损失的前提下,低成本经营。 在这种经营 宗旨下,企业的采购面临着极大的挑战,这种挑战来自于由于产品与产品之间、 品类与品类之间、 规格与规格之间不尽相同, 不同部件的采购面临着分类管理的 要求,部件、原材料的不同本是体现满足顾客差异化而导致的,可是由于不同部 - 6 - 件、物料对整个产品的贡献不同,或者本身的技术含量、 增值程度以及生命周期 不同,使得采购体系极为复杂,有些关键的部件、物料往往是不充分供应,很难 在市场上随时取得, 而另外一些产品供给相对充足,供应商选择的余地较大, 诸 如对于计算机生产厂家而言,CPU 由于是计算机的关键部件、技术含量很高, 属于不充分供给,
16、 其市场结构也表现为典型的寡头垄断市场,而鼠标等物品则不 同,因为制造简单、技术含量很低,往往供应充分,供应商市场属于完全竞争市 场。对于后一种部件完全可以沿用以往的成批、标准采购, 可是前一种部件无法 实施,主要原因在于如果大批量采购就会给企业带来巨大的损失,这种损失表现 为在多品种、 少批量生产的状况下, 最体现差别化的部件购置太多,会使企业的 库存增加、 流动资金减少, 而且往往这些部件更新换代很快,采购过多就意味着 企业机会成本剧增, 而在消费者主导市场的时代, 这种机会成本根本不可能转嫁 到消费者身上, 所以,关键物品的大批量采购是不可能的。但是,如果是及时的、 小批量采购在某种程度
17、上大大增加了企业经营的风险,这种风险不仅来自于采购 价格的偏高和相应的物流配送费用上升,而且也体现在这些物品的不充分供应, 使得企业经常出现急需的时候无货可供, 最终延误市场机遇,激起消费者的不满。 在这种状况下, 只有一种可能能解决上述问题, 即企业与关键的上游供应商建立 长期合作,实行多频度、少批量、持续性的采购交易和配送,确立起双赢的伙伴 关系,才能真正顺应按单生产的要求, 而这也正是当今一体化物流以及供应链管 理的本质,显然,如果这一点做不到,企业的核心优势无从谈起,正是如此,采 购管理已经不仅仅是简单的物品购买和管理,而且延伸到了供应物品的分类以及 相应不同采购策略和政策的制定, 其
18、工作的质量直接决定整个企业的经营绩效和 生死存亡,所以,在这一时期采购管理已经成为一项管理流程、而非简单的职能, 具有较强的增值能力。 23 按单设计生产方式下的战略采购管理 跨入 21 世纪,随着一体化物流和供应链管理的蓬勃发展,企业的生产方式 又潜移默化地经历了从按单生产到按单设计生产的方向转化。所谓按单设计生产 主要是企业收到客户订单后, 对产品进行设计、 制造,然后按顾客的需要进行分 销配送。这种生产方式的出现和发展是企业为强化核心竞争力,开展个性化经营 和服务,推广一对一营销的产物, 在此前的企业经营中, 虽然产品的设计生产已 - 7 - 经体现出了客户的差异化要求,但是其立足的根本
19、仍然是细分基础上的群体顾 客,而按单设计生产则不同,它完全是体现了单个顾客自身的特定需求和偏好, 其差异化的程度和增值能力要比以往任何时候都要强。例如以生产巴比娃娃著称 的玛泰尔公司, 从 1998年 10 月份起,可以让孩子登录到设计她们自 己的巴比朋友,她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、 附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时,女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。 这是玛泰尔公司第一次大量制造“ 一个一样 ” 的产品。由此不难看出按单设计生产 其造成的结果不仅仅是多品种、少批量, 而进一步演化成不断地变种变量。正因 为如此,按单设计生产对企业的生产运作模式提出了更高的要求。
20、这种要求既表 现为生产作业方式的现场性和工艺方式的变革性发展,又表现为采购供应管理的 绝对支配性。 首先就前一个方面而言, 按单设计生产虽然通过个性化经营提高了企业经营 的柔性和高度的顾客增值性,但是产品生产的成本问题不能不引起企业的关注, 如果像玛泰尔公司那样完全实现定制化的经营,企业的生产成本将会很高, 从而 阻止企业运作的顺利进行。 既要实现个性化经营, 又能有效地控制成本, 这种目 的的实现在今天供应链管理条件下,只有模块化生产才能做到, 所以,按单设计 生产使得企业的生产工艺发生了巨大变化; 其次,模块化生产对采购管理又提出了巨大的挑战,一般而言, 模块化的零 部件是企业根据大量顾客
21、数据分析和挖掘,特别设计出来的, 这些模块化部件往 往能覆盖绝大部分顾客的差异化要求,属于定制化的零部件和原材料。 可问题的 关键是,这些定制、模块化的部件往往在市场上不存在、至少是不充分供应,而 且由于企业不是上游的供应商, 所以,设计出来的模块化部件在技术和工艺上能 否实现也不能够完全得到保证, 所有这些只有在实施按单设计生产战略以前,与 供应商建立起协同开发市场的伙伴关系,在设计初期供应商就加入进来, 才能保 证模块部件的可制造性以及合理供应,显然,如果不能寻找到良好的合作伙伴、 建立起长期稳定协同发展的关系、 共同设计开发产品, 按单设计生产将化为乌有, 所以,这时采购是一种绝对的战略
22、增值管理行为,它已经成为供应链管理和一体 化物流管理须臾不可分的管理领域。 表 21 不同生产环境对应的生产及采购 - 8 - 生产环境按库生产按单生产按单设计生产 作业方式流水线机群式或按 工艺特点 现场作业 生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向 产品特点数量大、标 准程度高 多品种、少批 量 变种变量 竞争优势低成本、及 时交货 高质量、按时 交货 专有技术及制造 采购特点成批、标准 采购 分 类 采 购 与 管理 战略采购 从上述的论述中可以看出, 随着企业经营战略的变迁, 特别是生产方式的变 革,采购已不再是简单的物品买卖, 而是商品生产和交换整体供应链中的重要组 成,是企业经营管理
23、的一个核心过程,更是公司获取经营利润的一个最大源泉。 而当前的生产环境下, 战略采购已经是一种绝对的增值管理行为,企业实施战略 采购策略指导企业采购势在必行。 3战略采购的重要原则 1)考虑总体成本 成本最优往往被许多企业的治理者误解为价格最低,只要购买价格低就好, 很少考虑使用成本、治理成本和其它无形资本。 采购决策依据就是单次购置价格, 例如购买一台复印机,采购的决策者假如忽略了采购过程发生的电话费交通费、 日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、 产品更新淘汰因素等而只考虑价格, 采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、 维护、调换乃至产品的更新换代, 因此
24、必须有总体成本考虑的远见,必须对整个 采购流程中所涉及的要害成本环节和其它相关的长期潜在成本进行评估。 2)在事实和数据信息基础上进行协商 战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程, 协商的目 的不是一味比价压价, 而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟 - 9 - 通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供给商评估、 市场调研等 为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业熟悉自身的议价优势, 从而把握整 个协商的进程和主动权。 3)采购的终极目标是建立 “ 双赢” 的战略合作伙伴关系 “ 双赢” 理念一般很少用在采购中, 更多的企业治理者更喜欢单赢,喜欢在采
25、 购的过程中总是我方为刀俎, 他人为鱼肉。 事实上 “ 双赢 ” 是放之四海而皆准的真 理,它在战略采购中也是不可或缺的因素,许多发展势头良好、 起步较早的企业 一般都建立了供给商评估与激励机制,通过与供给商长期稳定的合作, 确立双赢 的合作基准,取得非常好的效果。要知道,现代经济条件下市场单靠一、二家企 业是不能通吃的,必须讲求服务、合作、双赢的模式,互为支持、共同成长。 4)制衡 双方合作的基础 企业和供给商本身存在一个相互比较、相互选择的过程, 双方都有其议价优 势,假如对供给商所处行业、供给商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期 经营状况等有充分的了解和熟悉,就可以帮助企业本身发现机
26、会, 在互赢的合作 中找到平衡。 现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关 注第三方服务供给商相关行业的发展,考虑如何利用供给商的技能来降低成本、 增强自己的市场竞争力和满足客户了。 4战略采购的实施方式 战略采购管理实施对策一般而言,的战略采购管理实施主要有集中采购、寻 找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。 41 集中采购 实施集中采购就要树立采购持有总成本的思想,建立采购总成本模型总成本 建模是公认的非常重要的采购技能之一,建立持有总成本模型的重要性对所有的 产品都是重要的, 没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此 类决策而建的成本模型
27、, 所包含的因素不能仅限于价格因素,其中要考虑运输费 用、质量成本、库存维护成本等。间接费用一般包括:仓库、运输、以及供应商 销售人员的管理费用等; 人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品 的持有总成本是不同的, 成本构成的主要因素, 也是不同的。 一个有效的成本模 - 10 - 型要抓住成本驱动因素, 而不是所有的成本因素。 以上讨论的是商品采购完成后, 持有成本对总成本的影响。 持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明 显的成本因素, 为做进一步战略上的思考, 我们还必须弄清楚由供应商控制的成 本驱动因素, 因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型 会反映
28、这样一个事实: 所有的供应商的情况并不完全相同。例如,距离较远的供 应商其运输费用在持有成本中,占有的很大的比重。 建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成 本分成几个部分:直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利 润。 除了预期利润,大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。 但是,个别的供应商成本结构会有些不同,了解这些差异, 就会对成本驱动因素 有初步觉察。例如,一个公司与另一个公司比较,直接人工成本较低,制造费用 较高,则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲, 工资水 平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低
29、, 供应商可能实行纵向一 体化战略,不仅仅是最后的装配,甚至是采购原材料和运输都在内部进行。 42 寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系. 通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成 本是非常有效的战略采购方法, 它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源,还能保 证资源的最大化利用,提升公司的水准。为了建立并能够维护长期的合作关系, 企业可以从以下几点进行着手: 1)建立相互的依存性和目标的一致性关系。只是相互信任是不够的,要在 对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。针对供应商能力的了解, 是产 生合作的最初动力。 随着供应商销售量的增加, 双方依赖也明显加强。 数量
30、是产 生依赖的一种形式, 是缺乏协调性的一种依赖。 同样将同种或同类产品集中到一 家或两家供应商, 一是能够是供应商数量合理化, 同时也增加了对个别供应商的 依赖性。 部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态,通过对能力的考察, 确定需要长期合作的供应商, 并在此基础上和建立战略采购。 确定积极的目标使 双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务, 必须要考虑利润和 风险这些关键的商业。 即使在合作关系中, 也是市场购买力 供需关系在起 作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这 - 11 - 块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互
31、依赖。其次, 要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。 2)建立有效和及时的信息沟通渠道战略采购要求双方应努力追寻最关键的 利益。这些努力也促进了双方患难与共,相互依赖,相互沟通。反过来,也极大 地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性, 为公司与供应商之间, 建 立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中,可 能通过多种方式进行沟通和信息共享,定期召开合作策略回顾和发展会议,这些 会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行,会议的重点应该是针对如何改进共 同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨;建立高层主管的供应商 会议;分享技术发展趋势和产品计划技术交流会,
32、这种类型的交流会, 是供应商 与企业共享技术成果, 致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流, 企业与供 应商分享自己的未来产品计划, 并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起 来。建立跨职能小组,持续改进,管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负 起公司与战略供应商信息沟通的窗口,处理和改进与供应商关系。 3)签订战略合作文件和协议 签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当 最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时,尤其是高层领导的变化, 是战略 合作关系将面临最大的挑战。事实上,很多时候由于供应商的领导层发生变动, 引起对协议的重新评估并最终终止协议,导致了一个
33、正在运作中的联盟失败了。 签订战略合作协议目的之二 关注“ 双赢” 机会,尤其是在制定合作发展战略 阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值, 而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态 度。当出现矛盾时, 双赢的态度要求双方能携起手来, 共同合作,从而解决分岐。 这些关系的特征是实现双方的合作,而不是带有敌意, 导致一方成功而另一方失 败的竞争结果。 成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境,从而发现新的 机会。 43 优化采购管理流程 制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制,通过控制环节(要素) 避免漏洞,实现战略采购的目的,流
34、程可采用的要素有:货比三家引入竞争,发 - 12 - 挥公开招标中供应商间的博弈机制,选择最符合自身成本和利益需求的供应商; 通过商务方式降低采购处理成本(、通讯、运输等费用);通过批量合理安排采 购频率和批量,降低采购费用和仓储成本;对供应商提供的服务和产品进行“ 菜 单式” 购买。 44 统一产品管理和服务管理 在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、 产品更新换代等环节的 运作成本, 致力于提高产品和服务的统一程度,减少差异性带来的后续成本。这 是技术含量更高的一种战略采购,是整体采购优化的充分体现。 5 战略采购框架的确立 51 供应商关系管理 随着采购管理的日益重要, 尤其是关
35、键性部件采购的战略主导性和高附加价 值性所决定, 这些物品采购的关键是与供应商保持密切的合作关系。事实上,这 种建立于合作基础上的采购将导致供应链管理和协同物流管理,因为这种采购管 理是在实现组织效率的前提下实现,它从企业内部的部门开始, 接着加强部门间 协作效率, 然后改善与供应商合作绩效,最后延伸到整个供应链。 正是协作采购 的行为所推动,致使在采购管理中有两个方面异常重要: 一是供应商的选择, 随着企业互惠职能的不断扩大,供应伙伴能起多大的作 用关键在于如何选择供应链伙伴,倾斜的供应链将成为一种竞争优势。像IBM 的里克特指出 “ 供应链选择是我们最重要的工作,我们关注的重点不仅仅是今天
36、 谁做的最好,而是从现在起24 年内,谁将成为最好的。这也许意味着我们偶 尔需要与某些供应商就某些需要做出妥协,这些供应商现在都在努力奋斗, 我们 坚信其中一些未来将成为世界巨头” ,从这句话中,不难看出在供应链管理条件 下,伙伴型供应商的选择对于合理有效的采购非常关键。 二是供应双方贡献的确立, 供应链成员将继续彼此依赖, 共同分享更多的资 源,以降低资源的重复建设,实现最大的价值贡献。例如,合作伙伴都将参与制 定合作计划的过程, 占主导地位的供应伙伴在设计方案和开发产品阶段的影响将 越来越大。 “ 在供应链伙伴选择及其贡献方面,我们做的第二件事就是确定应该 与谁合作,为什么与其合作”UTC
37、 的法尼说。 “ 接下来要与选出的供应商建立关 - 13 - 系。在此,我们开始建立共同的目标,跟踪彼此的承诺以及相应的绩效,这样做 的结果是赢得了相互的信任。 通过共同合作, 来证明自身对对方有价值, 这的确 很重要 ” 。只有做到了以上两点,才能建立合作伙伴关系和实现真正的供应商整 合。 在我们高度认识到采购供应体系中合作伙伴关系建立的重要性同时,还应该 意识到这种协调性的供应关系也并不是针对所有企业供应商,由于各供应商自身 核心能力的差异以及产品市场的特征所决定,不可能所有的供应商都能对下游企 业提供强大的战略支撑, 因此,与供应商的合作与强制管理应该是并存的,即有 些供应商与企业的关系
38、是合作型, 而有些则需要企业以强硬的谈判力和市场地位 尽可能使采购的经济利益向自身方向转移,例如丰田公司的JIT 采购,虽然我们 也经常听到合作、协调、少源供应等词汇,但同时也能听到“ 在挤干的毛巾中挤 出每一滴水 ” ,即如果供应商提供的产品不是在本行业中最低成本的实现者,那 么必须每年降低10的成本,否则在未来的计划年度中,原来的供应商将被排 除到供应体系之外。 因此,我们不能因为今天的采购高度强调供应合作,而使战 略供应联盟的概念绝对化,或者说忽视了供应管理体系的复杂性。 52 供应采购细分与双赢战略采购 根据以上采购发展的趋势阐述中,可以看出采购管理的原则和方法,较之以 前将会有很大的
39、不同,这些新型的采购趋势为传统的管理原则形成了巨大挑战。 具体讲,传统的方法是当实施了改进后的库存控制流程后,运用“ ABC” 分析法 可以识别对公司总库存成本影响最大的产品和项目。对于A 类产品,建立一个 长期库存管理系统、 改进预测方法、 详细分析订货数量和时间决策,将极大地提 高库存成本管理绩效,而对B 类或 C 类,即使这样做了也收效甚微。“ ABC” 分 析法的侧重点只是成本这一个方面,因此,“ ABC” 分析法仅是改善库存管理的第 一步,接下来,还应进行供应管理绩效的评价。确切地讲,“ ABC” 分析法有助于 将公司管理的重心集中于真正重要的方面,即库存成本。 但是,这种方法只根据
40、 一种标准把项目划分为A、B、C 类,明显地忽视了其他重要的标准。同时,根 据“ ABC” 分析法我们只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性,而 在面对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商时,“ ABC” 分析法无法延伸到制定供 - 14 - 应管理战略和战术。 由于以上原因, 现代的战略采购管理开始使用另一种分析方 法“ 供应细分 ” ,这一工具在制定和实施供应战略方面得到了广泛的认可和应用。 511 供应物品战略细分 企业所需供应或采购的物品很多,特别对于大型企业而言, 涉及到的部件往 往成千上万,这时若采用相同的方法来管理, 就要考虑到极为复杂、 困难的情形, 从而使得采购管理的策
41、略非常繁杂,也加大了供应环节的管理成本。 为了保证生 产经营活动的顺利进行, 又要尽可能降低供应成本, 就需要采用供应细分或战略 定位的方法对采购供应行为加以管理,即根据一定的标准和维度对采购物品进行 战略上的细分, 进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段,这样 管理资源在不同物品上的分配是不均等的,从而更能使企业实现效率化的采购管 理,使企业资源分配符合20/80原则。那么如何才能选择合理有效的维度呢?从 当今企业采购管理的实践和规律看, 有两个方面的要素是我们进行细分分析中必 须考虑的: 一是供应市场的风险程度, 这是影响采购绩效的外部因素, 它决定了采购物 品是否充分供应以及
42、不同物品之间的转换成本高低,风险程度大就加大了采购管 理的难度, 使得采购方的谈判力和支配权下降,品类之间的转换成本很大, 一般 影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、 供应商数目、 供应商可 靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等等; 二是采购物品的成本价值比重,这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度, 之所以做出这种划分, 主要是为了更好地进行资源分配,对于企业贡献越大的物 品理应在采购战略上给予高度重视, 一般衡量成本价值比重的因素有: 采购总量、 该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、 该物品对产成品 质量的影响程度、该物品短缺给
43、企业带来的损失等等。 根据上述两个方面的维度,我们可以将企业采购物品分为四种类型: 1)类型 1 代表低风险、低成本的产品或服务,属于“ 策略型 ” ,这些大多是 常规、标准化的商品或部件, 不直接增加最终产品的附加价值,或者说其增值能 力非常低, “ 策略型 ” 产品和服务一般都是标准化产品,供应充分,可选择的供应 商数量很多。 - 15 - 2)类型 2 代表的是低风险、高成本的项目和服务,我们称之为“ 杠杆型 ” 。 该类产品或服务属于一些基本采购,需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险 并不高。包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等都属于此类产品或服务。由于 该类产品或服务的竞争性品牌
44、之间的差异很小,供应商通常试图通过提供相关的 增值服务来获得采购者的青睐。 3)类型 3 代表的是高风险、低成本的项目和服务,我们称之为“ 关键型 ” 。 该类产品或服务的成本较低, 但进入潜在市场有困难, 因而导致风险较高。 由于 供应商数量少、 到货时间过长或无法交付货物等原因可能造成采购额超支。例如 特殊的热疗法、 特殊的化学治疗等服务属于该类产品或服务。该象限的产品或服 务对公司的风险较高, 而最终的消费者有可能并不关心这种产品或服务的特殊性 能,或者根本不了解它。 4)类型 4 代表的是高风险、高成本的项目和服务,我们称之“ 战略型” 。战 略型的产品或服务能保证公司产品在市场中的竞
45、争力和竞争优势。这种产品或服 务既会给公司带来风险, 又需花费高额成本。 例如,顾客定制的产品, 总成本低、 可靠性高、对最终用户的操作环境适应性强的部件,为最终产品专门进行的广告 活动等,这些产品或服务的价值是通过顾客满意度及对顾客的增值价值,而非采 购价格来衡量。 通过这种方法细分采购项目和服务, 便于企业在各种供应市场和环境中综合 运用所需的战略和战术。 每个象限都会对公司的竞争力和经营情况产生不同的影 响。与核心放在采购规模和单位成本高的项目上的“ ABC” 分析法相比, “ 供应细 分” 方法抓住了供应市场风险和成本价值对公司影响的相互联系。通过供应细分 方法,可以很明显地看出各种产
46、品或服务是如何真正影响公司的竞争能力和盈利 能力的。 512 双赢战略采购 根据以上的供应细分, 可以看出处于四个不同象限的产品和服务的供应市场 特征各不相同。 1)“ 策略型 ” 和“ 杠杆型 ” 的产品和服务尽管其成本价之比不尽相同,但是他 们也有一个共性, 即供应采购的风险较低, 市场都能够做到充分供应, 供应商转 换的成本很低, 正因为如此, 对于这两类产品来讲, 管理的重点应主要在采购成 - 16 - 本的控制上。可是在成本的控制过程中,“ 策略型 ” 和“ 杠杆型 ” 产品的控制侧重点 有所差异。对于 “ 策略型 ” 产品,成本和风险都比较低,成本的控制更应该侧重在 交易成本的节约
47、, 因为在这一类型中, 单个项目和服务的采购价格并不重要,对 于这类产品, 单个成本即使降低的幅度较大,但是就总支出而言, 成本下将的程 度仍然是有限的, 所以,这类产品更应该关注交易过程的控制,侧重采购系统成 本的下降。针对“ 策略型” 产品或服务的供应战略应包括便采购流程程序化。例如, 这可以用采购者在整个订货过程所花费的时间来衡量。由于这些项目是价值较低 的活动,对公司战略方向的贡献不大,因此应尽量简化或消除其采购流程,或采 用业务外包。另外,还可以与供应商进行多种方式的合作,如电子数据交换、供 应商条形码、 电子存款转账、 供应商管理的存货系统等。 重要的目标是节省对这 些项目的采购、
48、送货、储存、支付等方面人为耗费的时间。 2)“ 杠杆型 ” 产品与 “ 策略型 ” 产品有些不同,它的成本价值比较高,单个产 品的采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的,加上供应市场相对充分,所以, 可以考虑在不影响供应的基础上,以各种方法有效地降低直接采购成本。“ 杠杆 型” 产品或服务的供应战略一般沿用传统做法。对于“ 杠杆型 ” 产品或服务,理想 的供应战略应将重点放在签订短期合约,以便采购者能不断地寻求、 更换、转向 成本更低的资源。 采购者应实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻找新的供 应商或替代产品。 采购者还应以需求为导向, 通过降低此类大规模采购的产品或 服务的成本,为公司利润
49、做出重大贡献。 3)“ 关键型 ” 产品属于采购管理中上最需关注的物品,虽然它的成本较低, 但是市场风险较大, 对企业的有效经营和业务流程的顺利进行构成了威胁,正因 为如此,对于该类产品的控制管理面临着一个较大的挑战,即在不增加采购成本 的同时防止供应中断对企业经营带来的风险,正是这种要求所决定,“ 关键型 ” 产品或服务, 应考虑如何减少甚至消除它们。在产品或服务的设计阶段, 及早地 让供应商参与进来, 需要的话还可以让采购机构加入,另外与工程师、 使用者的 密切沟通都有助于减少这些产品或服务带上太多的顾客定制特征,从而避免闭门 造车。对已经存在的产品或服务, 通过有效地利用价值分析和价值工程技术来消 除或减少对该类产品或服务的需求。 供应战略的目标是引导这些产品或服务转换 - 17 - 成“ 策略型 ” (降低风险 )或“ 杠杆型 ” (降低风险,增加价值 ), 或者将它们转化为能够 对市场产生影响和形成竞争优势的“ 战略型” 产品或服务 (增加价值 )。 4)“ 战略型 ” 物品属于企业采购管理的重心,这些产品和服务的成本很高, 而且任何行为的做出都要防止对企业财务造成不利的负面影响,但是利用规模采 购也不是它的明智选择, 因为这些产品往往是定制的, 供应不充分, 很难利用规 模采购压低成本
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