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1、推荐序一 梅奥诊所作为世界上最好的医院当之无愧。它的管理经验和效果,从事医院管理的地球人都知道,它所服务过的病人也知 道。它的成功经验,在中国医院管理界可谓家喻户晓。为什么它有如此巨大的影响力,可以150年经久不衰,永葆医院经营管理 常青藤?未来,是否还能持续快速发展?它的发展动力是什么?由尼古拉斯拉鲁索等著述,后由张秋洋等翻译的向世界最好 的医院学创新一书解答了这一系列问题,其答案恰恰是:创新是引领梅奥诊所持续发展的动力。 木秀于林风必摧之。梅奥诊所获得世界最好的医院赞誉,有很多过人之处。“病人至上、团队精神、品牌意识”等对医院管 理领域贡献颇大。梅奥诊所作为医院管理界人士学习的榜样,自然成
2、了业界比学赶帮超的目标。这些是对梅奥诊所发展的内部动 力和外部压力。怎么办?发展问题解决了,持续性发展就是新问题,是否能够永远独领风骚? 梅奥诊所的管理者为了担当“世界上最好”的角色,可谓高处不胜寒!没有办法,只能殚精竭虑,用尽浑身解数,进行医疗 卫生行业服务与管理的颠覆性创新。 他们把医院管理创新当成系统工程精心设计、实施。医院专门成立创新管理团队,并从4人发展到60人规模,成员包括各方 面人员,特别“泪奔”的是引进了服务设计师、平台经理、项目经理等管理角色。这些人体验和观察医院的视角,提出的解决方 案以及追求的管理效果,对我们还是很新颖和很有启发的。他们别出心裁地进行了“火星计划”,设想假
3、如病人在类似火星的全 新环境中就诊,病人如何找到医生,医生如何找到病人,以及突发医疗救助时,怎样保证“健康和医疗保健无处不在”。他们对 医院这个“巨大毛团”,从组织架构、工作流程、医疗技术、医疗费用、病人就医体验、就医环境等方面深入分析。通过 CoDE(连接、设计、启用)、SPARC(观察、设计、行动、革新和交流)等方法,进行医院组织架构和就诊流程等方面的变 革;把每一项受病人欢迎的改进,及时用于医院管理和服务之中。为了使就医便捷、高效,他们对医疗助理工作提出了明确要 求,还在门诊探索运用多学科协作会诊等模式,不仅提高了诊治水平,还减少了复杂病人在门诊转诊的困难,以及因当日时间不 够用而需要次
4、日再到医院就诊的困难,此举赢得良好口碑,深受病人欢迎。 对于医疗费用控制,梅奥诊所积极探索医疗保健融合,实现按病种、人头和预付费用控制,积极发挥私人医生在医疗控费与 服务方面的作用,探索不同医疗机构检查、检验结果互认;还积极探索应用互联网手段实现远程医疗、就诊咨询等,实现线上线 下诊疗相结合,避免造成病人不必要的到医院现场咨询、诊疗和差旅费发生。这些经验对中国医疗卫生改革具有借鉴意义。 本书以叙述方式讲述了梅奥诊所三方面的内容,读者将可以在潜移默化中领悟到:梅奥诊所以病人为中心的理念起源于实 践,是几代人积累的结果,人文关怀已经成了整个诊疗过程的自觉行为,同时它也是梅奥诊所的核心竞争力;在做事
5、风格上强 调效率、效果,注重大处着想、小处着手、迅速行动;梅奥诊所创新模式贯穿于医院发展的整个历程。一切创新都是围绕“更 好地服务病人,更好地进行临床实践,更好地寻求技术革新”。梅奥诊所借助自身高效的组织架构、运行体系、互联网和以病人 为中心的人文关怀理念,基本实现了“健康和医疗保健无处不在”的目标。 梅奥诊所创新的理念及效果,对中国医院管理与经营具有非常好的学习和参考价值,值得医院管理者和医务人员学习借鉴, 也适合于其他行业管理人员学习。 王景明 中国卫生集团医院总院长 2016年3月30日于北京 推荐序二 阅读本书的过程,令我兴奋和激动不已。合上书卷,对于梅奥诊所的敬仰和内心的感动久久不能
6、平静。我不想掩饰发自内心 的溢美之词,这是我读过的有关创新的译本里殿堂级、史诗般的经典著作!我迫不及待地想把本书推荐给那些在医院一线服务患 者的同事们,推荐给那些渴望给自己的组织带来变化的中国医院的同仁们。所有从事医疗业、健康业、服务业的领导者、管理 者、经理人一定会从本书中找到共鸣和启迪。 通过本书,拥有近6万名医护人员、年营业收入超过90亿美元、作为世界上最大的综合性医疗组织之一的梅奥诊所,其毋容 置疑的领先地位和持续追求卓越的精神再一次被印证。我起初赞叹于作者和译者文笔的优美、逻辑的缜密、案例的鲜活、理念的 深邃,而越读到后来,越领悟出首先是梅奥诊所在价值观引领下的伟大实践,跨越百年的创
7、新历程造就了本书的精彩。 梅奥诊所获得巨大成功和丰硕成果的金钥匙是真真正正始终将患者的需求排在首位的核心价值观为患者看病是最重要 的。医生的工资与患者数量或者诊疗收费没有关系。正是心无旁骛、专注于通过创新来优化患者的就诊体验,激励和驱动每一个 梅奥人“愿意改变”。梅奥诊所的创新始于客户,也就是患者体验,没有任何其他答案。聚焦患者、团队、服务、诚信、精益求 精,以市场变化为导向,这就是梅奥诊所的精髓。 梅奥诊所创新的另一个驱动力来源于居安思危和竞争进取的精神。尽管获得世界上医疗机构“同类最佳”的桂冠,拥有“医 学意见最高法院”的殊荣,梅奥人深知“以维持现状为经营原则将是向死亡行军”“如果外面的变
8、化速度超过了内部的变化速 度,组织就要结束”的法则,梅奥的领导者愿意以创新来响应不断变化的社会需求,唯一不变的就是改变。 梅奥创新中心“大处着想、小处着手、迅速行动”的工作方式,建立了一个新的创新生态系统。他们“受激励于过去,为未 来而创新”。由14名服务设计师、5名创新协调专员等人组成的60人的内部创新团队和外部顾问委员会以及融合性创新模式等, 都是推动梅奥诊所持续获得创新成功的组织保障。 被誉为“现代管理之父”的德鲁克先生曾诠释,创新不仅仅是发明创造或者技术革新,其最本质的特征是创造新的客户满意 度、新的客户满足感,或者新的客户认知价值。梅奥诊所的创新无时无刻不在思考“客户的体验”,哪怕是
9、开发一把减轻儿童抽 血恐惧的采血椅,他们也把患者体验、客户需求放在了第一改进的位置,创意和变革就这样自然而然地发生。 期待着本书给中国医疗业、健康业以及服务业的人们带来创新的正能量。一个人、一个部门、一个机构、一个行业,寻找和 发现改善客户需求的机会容易,而唯有行动才能产生影响和成果。 王永治 爱玛客服务产业(中国)有限公司 副总裁 北京彼得德鲁克管理学院 荣誉顾问 2016年4月10日 推荐序三 人类繁衍,岁月流逝,是无以数计的创新让社会得以迭代。所有让历史记住的进步,应该悉数归功于创新。 创新,可以是从无到有的创造,比如远古时期燧人氏钻木取火、人类发明语言;创新,可以是对传承的改善,比如电
10、动汽车 为环保诞生、突显智能技术而发明无人驾驶汽车;创新,可以是对某类传统的颠覆,比如过去电灯的发明、当代互联网电商的出 现;创新,也可以是润物细无声的微小努力,比如出现在韩国医院里小患者输液袋上的卡通图案、美国梅奥诊所的儿童专用采血 椅。 既然得益于创新给人类带来的惊喜和收益,我们也希望系统归纳以知晓创新都来源于哪里,以及挖掘为什么会有创新,如何 能找到创新密码,以至于可以更快、更多、更令人着迷地持续创新。在创新理论的起源以及演绎方面,有众多国内外大师级人物 如约瑟夫熊彼特先生、彼得德鲁克先生等留下经典论著。比如,彼得德鲁克先生就归纳了创新的七个来源:意外事件(如苹果 砸到牛顿头上)、不协调
11、的事件(如国内外的医改挑战)、程序需要(如红绿灯的发明)、产业与市场结构(如店铺发展成连锁 店)、人口统计数据(如中国二胎政策放开对妇产科的影响)、认知的变化(如转基因食品争议对发展有机食品的促进)与新知 识(如人类基因组测序完成)。这些理论始终影响和指导着全球的创新者对创新实践的孜孜以求,创新已经成为整个社会、经济 以及组织的主要任务,而不是某种口号或精神追求。 在医疗领域,针对共同挑战的创新越来越成为全球化的一致需求。医疗费用的持续上升,人类对医疗的需求没有上限,医疗 技术的飞跃发展,老龄化时代的到来,日益严重的慢性病侵袭,没有哪个国家敢说自己没有医疗改革的苦恼和挑战。犹如一个硬 币的正反
12、面,任何一种医疗制度在带来优势的同时,也会把劣势暴露出来。生命的有限,就是医疗价值的最大悖论,在这样的挑 战面前,创新似乎显得无能为力。 当我看到向世界最好的医院学创新时,再次被久违的温暖包围。2009年,当我第一次阅读向世界最好的医院学管 理1的时候,我被梅奥诊所“每个患者的需求至上”的核心价值观、管理模式深深震撼,更感受到书中所描述的梅奥诊所整个 管理体系带给患者的尊重与关爱,那份温暖无从复制。生命之疾病注定无法根除,医疗之挑战注定永远存在,但是基于“每个患 者的需求至上”的持续创新,抑或是微小创新,却是全球每一个医疗机构最根本也是最崇高的任务。 我没有缔造创新理论的能力,但我能从这本书中
13、感知创新密码:使命、责任与爱。 赵红 健康界传媒创始人、总编辑 2016年4月15日 1 本书已由机械工业出版社出版。 译者序 自2012年起,我与向世界最好的医院学管理一书的共同作者肯特赛尔曼多次来中国巡讲,在中国各个大中小型医院参 观过程中以及不同规模的会议上,被问及最多的问题是:“有关梅奥诊所医疗管理类的中文版新书籍何时能出版?”其实,我也 在盼望着,期待着又一部力作可以在中国出版,来满足国内各级医院管理者对梅奥诊所医疗管理学习的需求,也把更多更新的梅 奥医院管理经验传播,以实现多年来美中医疗技术交流协会一直秉承的宗旨:构建桥梁,传播先进的医疗管理理念、经验和制 度,结合新技术的交流,最
14、终惠及患者。 在2014年年底,获悉梅奥诊所三位重量级医疗行政管理者,共同出版了关于医疗创新的书籍,就立即网购了原版书,阅读 最初数页后,就不能停下,那些在梅奥诊所庞大的机构中践行的“大处着想,小处着手”的故事和案例,完全将梅奥诊所“病人 至上”的理念表现出来,没有惊天动地的医疗制度改动,没有声势浩大的创新活动,也没有行政命令式的动员发布,一切的临床 技术创新都是围绕“更好地服务病人,更好地进行临床实践,更好地追寻技术更新”展开。所有的一切都是自然、认真、完全地 在梅奥诊所开展着,不是追寻一时的业绩,不是力争成堆的专利,也没有个体或部门间的隔离,而是为着长久的创新,在睿智、 有力的梅奥领导者带
15、领下,首创性地在医院中引入了专业设计师、电脑专家、项目经理等人士,为临床医护人员的创新想法最终 能够实现真正的创新而搭建了平台,他们明确了流程,形成了制度,实现了临床技术/医疗服务创新的长久化,并且遵循着梅奥 诊所的宗旨和长远计划,与其他部门和团队一道同方向地前进着。这些使我这位常年居住在医疗麦加圣地,从事医院管理国际交 流的人士对这部书更加爱不释手,也愿我们的读者能像我一样喜爱它。 感谢健康界的冯蕾主任将我们翻译团队推荐给机械工业出版社,使我们有机会更深入地为传播梅奥诊所的创新而工作。同 时,也非常感谢我的太太后小南博士,她在本书的翻译过程中一直支持着我们,并且从一位梅奥诊所资深医学科学家的
16、角度,分 享着在这个令人骄傲的企业中所积累的行政管理经验,使这部书的翻译更加原汁原味、更加接地气!感谢我两位可爱的儿子戴维 和丹尼尔,给我带来欢笑的同时,也使我知道医疗技术惠及下一代人的使命!也感谢那些在这里不能一一提及的朋友们的支持和 帮助! 愿这部书不仅使医疗界的朋友受益,也盼望更多来自其他行业的人士喜欢它,这部书的出版,适逢国家领导人倡导各个行业 的创新是经济持续健康发展的动力之时,愿我们的翻译出版工作也为这项宏大政策助力! 张秋洋 美中医疗技术交流协会创始人兼CEO 2016年3月11日 引言 当戴着橡胶手套的专职采血师手中紧握着采血针,孩子在嘶喊挣扎的时候,房间里的每个人都知道即将发
17、生什么。 采集血样是每天都要发生数千次的经历。虽然大人可以面对它,而且有些人可能比别人做得好一些,但我们猜测采血怎么也 不会是你最喜欢的事情。 对于大多数孩子来说,这可是一个非常痛苦、极其可怕、极其不舒服的时候。采血师用手指摸索着静脉,试探着针头,斜着 插入静脉,抽出血液,这是整个采血的过程。不管孩子忍受它多少次,它总是相同的经历,总是得到相同的结果。如果面对着采 血,孩子不用再挣扎,不必再那般流泪哭喊,而是淡淡地平静地面对,也不再在采血后噘嘴几个小时。这样的话,我们是不是就 算做好了呢? 这么面善的大人怎么可以像个吸血鬼那样残忍呢?能不能有个什么方法可以让整件事情变得让人愉快些?或者,如果不
18、能那 么愉快,至少不要那么可怕和恶心呢?能不能有个什么方法可以让孩子接受得更自然?从而方便了采血师、护士、医生和房间里 其他的成年人呢?能不能有个方法对大家来讲都更轻松、更节约时间呢? 现在,让我们来看看梅奥诊所儿科的采血椅吧(见下一页图I-1)。 这把儿童采血椅是由梅奥儿科内分泌医生阿依达拉忒富(Aida Lteif)医生领导的设计团队专门为采血而设计的。这把椅子 上面有一个大按钮,它看起来像一个大黄蜂,当孩子碰到按钮时,它就嗡嗡地振动起来,于是就分散了孩子的注意力,就像牙科 医生在为你打口腔麻醉针的时候,他可能会轻轻地敲敲你的牙齿或脸颊来分散你的注意力。这把椅子装有内置的iPad、iPod
19、和 投影仪屏幕,可以直接显示图片、视频、游戏和其他可以让115岁的孩子分心的东西,甚至可以播放孩子自己带来的东西。这 把椅子还配备有容易操作的杠杆和踏板,可以轻松地把因为采血而感到头晕的孩子放到平躺的位置。 图I-1 梅奥诊所儿科的采血椅 “我们知道,使孩子分心可以让他们更容易接受采血,主要是要让孩子们愿意走进来,坐在椅子上,而不是把他们的注意力 只集中在抽血上面。坐在这把椅子上,孩子们将把他们的注意力放在椅子所能提供给他们的娱乐上面。”拉忒富医生解释说。 变革就诊体验 如果将这把儿童采血椅当作创新的话,我们应该如何来描述它呢? 它是否改变了整个医学界?它是否影响了抽血的临床结果?它会不会出现
20、在纽约时报(New York Times)的头版新闻 上?或是成为美国公共广播公司(PBS)新闻一小时中关于医药革新的一个故事?它会不会是一个新的革命性药物或特效 药?或是一种新的无创手术? 当然,这些都不是。这把儿童采血椅没有改变现有的医学水平,不过它改变了我们为患者提供服务的方式,它改变了患者的 就诊体验。 为什么这种创新是如此重要呢? 简而言之,就是因为我们打算改变健康和医疗保健,并打算通过改善患者的就诊体验来实现这种改变。 我们面对的困难 每个人都可能已经意识到了我们所面对的困难。在过去的30年间,医疗保健已如雨后春笋般成为美国3万亿美元的年度问 题,这个问题极有可能吞噬掉美国20%的
21、经济。虽然美国拥有着世上最昂贵的医疗体系。可是,如此奢华的价格,我们得到的是 什么呢?实际上,我们提供了尖端的护理服务,可以说是高度复杂条件下的最佳护理。 在我们的医疗体系中涌现出了影响深远的诊断和治疗疾病的创新。然而,华盛顿邮报记者兼美国的治疗:全球追寻更 好、更低廉、更公平的卫生保健一书的作者T.R.里德(T.R.Reid)指出:“综合各个国家整体医疗保健效果,世界上有36个国 家的排名比美国更好。对比澳大利亚、加拿大、荷兰、新西兰、英国和德国,美国排在最后。以上结论来源于联邦基金 (Commonwealth Fund),一个以追求高绩效的卫生保健系统而工作的私人基金会的调查结果。” 那么
22、,针对这种情况,我们计划做什么呢? 重构,继而解决 阿尔伯特爱因斯坦(Albert Einstein)曾经说过:“如果我有一个小时来解决一个问题,我会花55分钟思考问题,然后用5 分钟思考解决方案。” 事实上,在梅奥诊所,我们觉得有责任引领医疗保健的全球性变革。但是,针对这样一个非常复杂的行业,这是不是一个巨 大的挑战?是不是像个“巨大的没头没尾的毛团”(giant hairball)?我们该从哪里开始呢?我们如何变革一个行业,或者最 起码,我们应该如何带头变革我们的组织呢? 在梅奥诊所,我们已经开始了变革。在这150年的历史中,除了许多已经完成的或正在进行的变革,我们还做了几个大项 目,这些
23、经验都可成为任何试图在一个复杂的空间内进行大规模创新的组织很好的样板。 首先,我们重新定义的问题是关于健康和医疗保健的经验的,它超越了传统临床技术的头痛医头脚痛医脚(break-fix)的 概念。我们认为,医疗保健应该包括预防护理、医疗期间和病后随访等一系列活动,这涉及医疗的整个环节,从头到尾。它不只 关于单纯在医院里发生的医患关系。 正如我们经常说的一样,这就是我们所强调的“健康与医疗保健”,它涉及了我们的“方方面面,无处不 在”(here,there,and everywhere)。 通过专注于“健康体验”这个更大的定义,我们认为,我们可以改变全球医疗保健的大局观。虽然这是一个雄心勃勃的目
24、 标,但是因为我们已经重新定义了问题,围绕它我们就会有新的愿景(vision)。通过本书,你将看到我们是如何运用这种愿 景,并如何应用同样的原则将其用于任何大型组织的运营中的。 其次,我们创建了梅奥诊所创新中心(Mayo Clinic Center for Innovation,CFI)。该创新中心是一个由60人组成的正式 的跨学科小组,该中心的成员与梅奥诊所的医生,还有外部合作伙伴携手合作,竭诚为梅奥诊所这独一无二的体验(an unparalleled experience)而服务。我们的使命很明确,那就是: 我们要改变健康和医疗保健的服务方式。 “大处着想,小处着手,迅速行动”(Think
25、 Big,Start Small,Move Fast),就是指如何用整合一个平台、大小项目和 计划来拓展我们创新的视野。它还指如何把这种变革创新的理念应用到患者就诊的体验中。它是关于梅奥诊所创新中心如何能够 在这样一个复杂、竞争激烈的环境中来实现这一切的。 “颠覆性”的英文拼写开始于一个小写的“d” 那么,我们这把儿童采血椅是如何融入这一大的图景之中的呢?它是否变革了医疗保健?它是否解决了3万亿美元的问题? 它本身并没有。虽然它只是许多创新之一,但我们认为,它正是我们创新精神的案例,并且最终有可能颠覆并改变我们整个 医疗系统。这种核心精神和途径将使20世纪的医疗系统变革成一个崭新的、更进化的2
26、1世纪的医疗模式。 我们确实用了“颠覆性”(disrupt,disruption)这个词,我们需要在这里解释一下。 你可能已经听说过或读过,创新可以是持续性的(sustaining)或颠覆性的(disruptive)。由“街头流传”的定义,颠覆 性创新(disruptive innovations)可以改变世界,或者至少是改变其中重要的一部分。颠覆性创新可以永久地改变市场和商业 模式,就像在20世纪上半叶受汽车影响的铁路客运服务、受自动取款机影响的银行业,而在过去的25年里互联网更是影响着每 个人的家居。 再有就是由哈佛大学教授、创新专家克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen
27、)提出来的“颠覆性”(disruptive)的概 念,他认为颠覆性创新带来的产品和服务更快、更便宜、更简单,因此更适合于应用。比较清楚的例子就是在20世纪80年代, 个人电脑颠覆了市场;以及亨利福特(Henry Ford)因为提供了批量生产的廉价汽车在20世纪20年代而颠覆了汽车市场。克里 斯坦森博士还介绍了“持续性”创新是不断变化的产品或服务的本质是它保持并完善在市场预期中的下一次开发周期中能 够再次胜出的保证。 我们的儿童采血椅是否符合颠覆性创新的这些定义呢?大概不会。虽然它确实改变了患者的就诊体验,但仅凭这种设计它几 乎不可能改变游戏的规则。而打乱一切,从头开始并不适合医疗革新。患者生命
28、危在旦夕,我们首先要维持患者的生命体征,我 们不可能推倒这一切,重新开始,我们不能直接就把它留给患者和医生去找出系统的错误。然而,我们确实需要很多的实验来改 变医疗保健的提供方式,当然这需要大量的创新,有一些是小的创新,有些不是那么小,而所有的创新都是针对患者就诊体验来 重新设计一个更完整的体系,从不同的角度来解决同一个问题。我们称这些为变革性创新(transformative innovations)。 什么是变革 当我们说“变革”(transform),我们想表达的是“颠覆”与“持续”的结合。从我们的愿景角度来看,与20世纪的医疗 模式相比,21世纪需要有着显著的差别与演变。但是,我们是否
29、需要一个像桑迪飓风(Hurricane Sandy)一样的事件来做到这 一点?我们是否希望我们的医疗保健体系因其自身的负荷而崩溃?就单单为照顾老年痴呆患者,每年我们就需要提供200亿美 元。这些使得削减医疗支出的提议如乌云般一直都笼罩着社会舆论和信号。 我们知道,有时候系统重置是必要的,但我们不能等待飓风,任由它来摧毁我们所拥有的一切(以实现系统重置),因为它 将会给我们带来更多的混乱。因此,梅奥诊所的解决方法之一就是变革医疗保健体验,并一步一个脚印地实现这种革新。蒂姆 布朗(Tim Brown)是IDEO的总裁兼首席执行官,设计思考改变世界(Change by Design)一书的作者,他是
30、这样说 的:“复杂的系统问题不可能被几个在一个房间里的人所解决,他们需要逐层逐步,循序渐进,分层设计,并有效地联系在一 起,从而才能够开发出一个更好的整体。”在我们的例子中,我们分层、逐步设计我们的计划,力图为患者提供更好、更有效的 医疗体验,并实现一个更好的变革性的医疗(不只是医疗保健)系统。 我们在第2章将分解变革创新的定义。变革创新是颠覆性的(disruptive),它的英文拼写开始于一个小写的“d”。它最终 将毫不掩饰地指出一切的变革都将是以患者(也就是商业中所谓的消费者)为中心。这种革新是有层次、反复叠加的。它对客户 的影响将不论规模大小。这种革新由一系列的层面组成,像层压的胶合板粘
31、在一起,却远远超出基本材料的形式和力量。它汇集 了不同学科,它将设计理念与科学方法融合在一起,因而实现了具体的变革。 健康和医疗保健无处不在 电子远程会诊平台(eConsults)是梅奥诊所创新中心的另外一个成功的故事。无论患者身在何处,由一系列电子工具搭建 而成的电子远程会诊平台可以把患者和梅奥诊所的医生(有时可能是患者本身的当地医生)连接起来。患者不再需要亲自前往梅 奥诊所,相反,这些工具可以使每个终端客户(患者)通过视频、文字、一款智能手机应用程序或类似的设备与医护人员取得联 系。随着时间的推移,原来那种传统的医患关系体验就发生了变革。 当你看到梅奥诊所创新中心的另一个成功故事,你的视野
32、会变得更加清晰。这就是所谓的妇产专线(OB Nest)。准妈妈可 以使用电子工具在怀孕的各个阶段与医护人员进行沟通,从而缩短了预约看病的等待周期,也不需要每次都急匆匆地赶往医院, 更相应地减少了长时间的不必要的候诊和一些没有必要的就诊。通过这个妇产专线的网络平台,妈妈们的疑问可以随时得到答 复。这个平台给了这些妈妈或准妈妈们更好的机会,使她们能够积极地主宰她们自己的健康(empowered in their own health)。其实,这样的平台更适合我们现在这个移动性质的社会。当生产或其他围产护理事件发生时,医护人员能够比以往更 多地了解这位妈妈怀胎十月的经历。进而,我们将不再需要一刀切式
33、的临床服务。最终,这样的医疗咨询平台应该让患者和医护 人员都花费更少,并减少了相应的基础设施消费,减少了正式员工,而且岗位上需要很少的几个高技能的工作人员就能实现这种 医疗的变革和更好的照顾。这对于患者、医生和保险公司都会是一个双赢的局面。 像这种“健康和医疗保健无处不在”的解决方案是建立在当今新的互联通信工具上的,但我们绝不仅限于此。我们的这种理 念还融入了新的纳米技术和监视器以及可植入设备,并将这一切设备都连接到网络中。我们所信奉的人性化的监测和成像工具会 定期发来患者远程访问的超声图像、患者体重,甚至其皮肤的颜色和外观。 这些技术可以应用在预防保健、诊疗活动及病后康复的所有应用中。这些技
34、术不仅可以为年轻的母亲提供帮助,而且它们可 以多多监控那些生活在养老院或自己家中但是依靠辅助设备生活的老年人们。通过这些技术,不仅可以让患者与医疗的专业人员 取得联系,还可以与那些关心老人的家人和专业护理人员取得沟通。 这就是所谓的“健康和医疗保健无处不在”。 变革创新的四大平台 为实现这革新的愿景,梅奥诊所创新中心同一时期都会有40个左右的内部或相关的项目在同时进行。而梅奥诊所变革创新 的一个基本要素就是以梅奥诊所创新中心作为协调核心,从多个角度同时来分析和处理问题,而不是只集中全部力量在一个大的 概念主题上。现在,这可不是个“巨大的毛线球”其本身那么简单了,是吧?那我们应该如何管理这各种各
35、样的项目呢?此外, 什么可以成为我们的“结缔组织”或“胶水”,以把这些不同层面的项目围绕着共同的愿望而结合在一起,并使它们朝着共同的 目标而努力呢? 善于统筹是其中一个很重要的部分。这些年,我们把自己组合成四个主要平台,或者说四个重要的战略领域,我们将在全书 中有详细的贯穿和描述。而其中的三个平台,我们都可以看到,主要是致力于如何提供医疗保健服务的;而第四个平台是全面支 持其他三个平台的。另外,创新不只是创新中心本身的任务,它还是更大组织的任务。在所有这四个平台中,我们有项目;而在 项目中,我们有计划。 我们的四个平台: 梅奥实践。该平台的目标是在实际应用中重新设计医疗保健服务。重点集中在如何
36、优化医疗流程和患者就诊体验。就像从无到有地在火星上 启动一个项目,理想的医疗服务应该是什么样子的?在梅奥实践平台中,我们把有形的改变和技术的设计有效地结合起来,并部署了多学科设 计门诊实验室,在这个实验室中,医生和护理团队成员约请真正的患者来模拟、实验各种就诊环境,与他们一起共同创造新的就诊工作流程, 来提高实践经验和效率。 连接护理平台。这个平台可以向医护人员提供健康和医疗无处不在的连接服务。其中的一个项目就是电子医疗(eHealth)。电子医疗使用 视频和其他会议技术,使患者或者他们在当地的医护人员与梅奥诊所的医生连接在一起,为患者提供了高质量的医疗服务,而患者也不需要离 开他们自己的家。
37、而移动医疗(mHealth)的项目则是使用移动技术以保持健康,并对特定疾病如哮喘提供护理。新的实践模式,如前面提到 的妇产专线(OB Nest)和糖尿病的项目,正在试图把医疗的重心从医生的办公室转移到患者身上,并希望患者能够把移动医疗的这个新模式 变为可以自己管理自己健康护理的新工具。 健康与福利。这个广阔的平台主要面向“健康”(相对于“医疗”)的周期的一部分。这个项目包括深入广泛的社区卫生保健计划,旨在用训练 和监测的工具来持续改善健康状况,以帮助个人保持健康,避免周期性诊疗活动。在众多的项目中,还有一项主要专注看顾老人的身心健康, 帮助他们可以安全地留在自己的家中,但是还会和医护人员保持联
38、系。深入到老年护理院的健康老龄化和独立生活实验室(The Healthy Aging and Independent Living Lab,HAIL Lab),是当时设计这个项目的工作核心。 这里你可以看到一个这样的流程:护理始于健康和福利,通过连接护理平台保持这种联系,当患者需要看医生的时候,梅奥 实践开始介入,最后返回到健康和福利平台进行后续服务。总之,这些平台的相互效力使梅奥诊所提出来的“健康和医疗保健无 处不在”的理念更加突出。然后,为了能使这些项目能够顺利进行,同时还能在梅奥诊所的领导者和工作人员面前持续不断地保 持重要的创新,于是我们有了第四个平台: 创新加速器。为了强化创新精神,
39、不断前进,一个成功的创新团体必须成为更大的组织结构的一部分。创新加速器融入了创新技术,成功地 在整个组织中贯穿了一系列的交流,应用了各种教育手段并征集新的想法,同时还有一系列的讲座和一个年度创新大会称为“通过CoDE进行变 革”(TRANSFORM Through the CoDE,其中CoDE是“for Connect,Design,Enable,a CFI way of work”的缩写,意为:用于连 接、设计、启用、以创新中心工作的方式而工作)项目,梅奥诊所创新中心可以提供种子资金,用它来孕育那些来自临床实践的想法而我 们的儿童采血椅就是这样一个项目,通过这个创新加速器平台,梅奥组织来获
40、取新的思路和“肌肉记忆”,以不断创新并走向变革这一愿景。 大处着想,小处着手,迅速行动 将护理体验变革成“新改进后的21世纪的模式”是我们梅奥诊所创新中心所主要关注的。我们不寻求新的奇迹来治愈临床 疾病。虽然那也是必要的,但那是包括数百名医生和医学研究人员在内的梅奥诊所以及其他机构正在做的事情。相反,我们努力 把设计、知识和技术整合在一起,希望能够为患者提供更好的就医体验。 儿童采血椅只是一个相对较小的项目。它在梅奥诊所内形成构思,并通过我们的创新加速器平台而有了生命。这种创新和其 他类似的项目都来自一个有纪律的、以患者为中心、以体验为中心的创新组织这个组织应该是一个具有庞大而复杂的医疗 保健
41、的组织,只有这样的组织才能把这种创新的想法付诸现实。我们用这些小步骤来引导大视野的转型与变革。我们已经学会了 如何在我们组织内外找到合适的合作伙伴,从而使事情发生。 从大处着想,小处着手,迅速行动,这才是我们所谓的创新中心。我们非常专注于这一原则,并使它成了我们的注册商标。 谁应该看我们的书呢 我们的使命是:基于我们创新中心的经验来帮助你在你的组织中实现变革性创新。我们的书是针对那些复杂的组织,因为它 们必须创建引人注目的客户体验来具有或保持竞争力。这些经验可以涉及直接提供的服务或提供关于与某产品相关的服务。 你可能需要也可能不需要变革你的整个行业,但我们相信我们是这样做的。作为战略目标,你可
42、能只是在寻找重塑你的组织 的方法。但是,伙伴们,苹果公司(Apple)已经向我们证明,改变你的行业可能是改变你的组织的最佳途径。苹果公司因改变 了数字音乐和平板电脑而改变了整个数字产业,因此,它从一个不起眼的参与者变成了变革之后计算机市场中的领导者。 这本书是为医疗保健行业内部或外部的行业中的关键人物和管理团队所写。这对于那些工作在一个复杂的组织中,不能下定 决心要把变革性创新带到市场上的人所写。对于那些试图让他们复杂的组织追求创新的管理者来说,这本书以一种有条不紊的方 式呈现,其中还有一些结构和纪律,但没有这么多,否则变革性创新将被扼杀或失去其影响力。 你的著者:我们是谁,我们做什么 让我们
43、来分享一些关于我们自己的信息吧。我们是由两名医生和一名医疗保健的专业管理者组成的小组,我们都在梅奥诊所 工作。作为两名医生和一名管理者,这使我们一共拥有着将近80年为梅奥工作的经验。 在我们的职业生涯中,我们对我们的专业有了一种热情,为梅奥这样的组织工作时很难不这样做。但我们的经验和激情带领 我们超越了我们的专业,我们对患者的就医体验产生了浓厚的兴趣,而更重要的是,我们把精力集中在如何把规范化的创新工作 融入患者的就医体验当中。经过多年,我们有自己组织内的创新经验,我们的激情使创新中心在2008年成了一个独特的梅奥诊 所的实体,从那以后,我们就一直没有放缓我们前进的脚步。我们已经启动、孵化、合
44、作并完成了大约275个创新项目,而且, 正如上面提到的,我们还有40多个项目正在进行。 以下是我们的个人简历。 尼古拉斯拉鲁索,医学博士 拉鲁索医生是梅奥诊所创新中心的创始主任医师,他是查尔斯温曼(the Charles H.Weinman)明德医学荣誉教授,生物化学与分子生物 学的专家,梅奥诊所杰出的研究员。他是执业的肝脏病学家和医学系前主席,他还曾担任过胃肠病(Gastroenterology)杂志的编 辑,以及全美肝病学会和美国胃肠病学会会长职务。 他发表了500多篇文章,拥有三个受美国国家卫生研究院(National Institutes of Health,NIH)资助项目?的首席研
45、究员职位,并 获得过研究拓展长期资助基金奖(Method to Extend Research in Time,MERIT),这是来自美国国家卫生研究院的最高荣誉。无论是 在创新中心还是在自己的基础研究领域,他是一位很好的演说家及研讨专家。 芭芭拉斯珀里尔,医学管理学硕士 斯珀里尔女士是梅奥诊所创新中心的创始行政总监。在25年期间,她拥有着在四个不同组织中工作的医疗保健战略和运营经验,斯珀里尔女 士还经常讲授创新。 她曾服务于多个委员会,包括医疗集团管理协会,她一直担任其学术实践大会的主席。她拥有明尼苏达州朱兰学院颁发的领导质量黑带认证, 而且她是一个认证的医疗实践执行官。 吉安里克法鲁吉雅,
46、医学博士 法鲁吉雅医生是梅奥诊所的个性化医学中心的卡尔森和尼尔森部门的荣誉主任和梅奥诊所创新中心的副主任。他是一个肠胃病专家医生,由美 国国家卫生研究院资助的实验室的研究员,梅奥诊所的医学和生理学教授。 法鲁吉雅医生是神经胃肠病学和运动学(Neurogastroenterology and Motility)杂志的主编,以及美国神经胃肠病学和动力学协 会的当选主席。他帮助开办了好几家公司。他已经发表了250多篇演讲,他的演讲广泛地涉及个体化用药和创新。 我们如何能做到“大处着想,小处着手,迅速行动” 我们将全书共分为三部分,如下所述: 第一部分:将患者的需求排在首位 在第一部分,我们为自己设置
47、了舞台,描述了我们是谁,我们做什么,以及为什么我们这样做。 作为一个机构,我们在第1章给出了梅奥诊所的简要概述,它的历史、价值观、文化和形式。 第2章探讨了在医疗保健和服务行业中进行创新的必要性和可能面对的挑战,并对变革创新有了更深的解释。 第3章涵盖了创新中心作为一个独立单元在梅奥诊所成立以来的进化、组成、作用和理念。 第二部分:大处着想,小处着手,迅速行动 在第二部分的四章内容中我们解释了我们是如何做到这一点,以及我们是如何管理它的。第二部分的第4章介绍的一般模 型,我们称之为“融合性创新模式”,这是我们用来评估和架构客户的需求以及想象、构建、测试和实施变革创新的典范。 我们不会止步于此。
48、第5章和第6章解释了所有重要的沟通、教育过程与组织的其他部分的连接(我们称之为“融 合”(transfusion),用于打造创新文化,从实践中捕捉创新理念,传播新闻和有关当前项目的信息并完成工作。 最后,第7章介绍我们是如何把领导模式和风格演变成了“农村”的方式,有效地建立和培养了创新组合。 第三部分:梅奥创新模式在行动 这一切真的有用吗?在第8章中,我们将带你到创新中心正在进行的项目中,从火星计划开始,这是在创新中心内部启动的 一个梅奥诊所医疗计划,重新开始应用新技术,开拓未来的医疗实践。第8章继续描述连接服务平台中的电子医疗服务,它应用 相同的新技术,使远程患者进入医生咨询。 接下来,我们
49、探讨了优化护理团队,这个项目利用健康与福利这个平台,同时也涉及了梅奥实践和连接服务,以此来重新审 视护理团队的组成,以匹配合适的参与者到适当的环境中,并因此来改变医疗服务的提供方法。我们用梅奥诊所现有的移动应用 程序总结了该章,这是一个继我们的儿童采血椅之后,用CoDE孵化器取得的又一成果。 最后,在第9章,我们把它全部连成一个简短的总结,那就是如何采取我们所了解和经历的,并把它应用到你的组织中去。 现在,我们诚邀你加入我们的团队,了解“大处着想,小处着手,迅速行动”是如何在梅奥诊所进行的变革性创新,以及它 将如何改变21世纪的健康和医疗保健,还有它如何可以帮助你变革你自己的组织。 第一部分 患者的需求排在首位 第1章 一个文明的体验 在2001年的夏天,我第一次来到梅奥诊所,是由于当时我正在做草原一家亲的表演,而上下舞台都能够让我不停地喘息,结果事实是,我有 二尖瓣泄漏。于是,我来到了梅奥诊所,我的内科医生用了大约5分钟做出诊断,而治疗则相当简单我的内科医生说:“呃,要么让厄休拉 科医生(Dr.Orsulak)做手术并缝合你的二尖瓣,要么你就在一个阳光明媚的时候在你家厨房的一个角落坐下并等待上帝来收获他的花朵 吧。” 现在,你可能会意识到这个讲故事的人非加
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