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1、编委会 陈春花 徐少春 范玉顺 魏炜 蔡舒恒 周利国 黄双喜 刘书博 王宏 颜杰华 刘雪慰 陈赋明 葛伟炜 江涛 旷世敏 李琳鋆 史莹 王苏娜 袁新宇 胡谨 序一 当猛虎插翅飞翔时 回首过去30年来国家的经济发展,中国抓住经济全球化的机遇,依托人口红利和出口的全球竞争力,取得了举世瞩目的经 济成就,成为全球第二大经济体,经济总量超过60万亿元人民币。但在亮眼的成就背后,我们不能忽视的是环境的严重污染、 自然资源的巨大压力、已经过剩的产能、不再具备优势的人口红利中国经济的转型,势在必行,刻不容缓。 转型要义:质量是关键 究竟什么是转型?目前有多种解读,但我认为经济转型的关键值就是质量:经济质量、
2、生活质量、产品与服务质量。 衡量一个国家或地区经济质量的好坏主要有两个标准,一是经济增长以后,老百姓是不是得到了实实在在的实惠。二是经济 增长了以后,贫富悬殊、社会公正是不是得到了改善。要提升经济质量,关键就是要达到以上两个标准民生的标准、社会 公正的标准。习近平总书记在中央政治局常委与中外记者见面的讲话中指出,人民对美好生活的向往,就是我们的奋斗目标。所 以人民生活的质量,就成为政府发展经济的关键,我们要满足人们对美好生活的向往。而提升经济质量、生活质量的关键,是提 升产品与服务的质量,这需要我们付出巨大努力。在某种意义上,质量是硬道理,某些时候超越了民族感情,超越了意识形态。 过去,中国经
3、济增长重数量、拼数字,主要依靠大型企业,尤其是大型国有企业。但是我们要真正改善民生,真正谋求社会 公正,还是要依靠广大中小微企业。尤其在“互联网+”上升为国家战略,“大众创业,万众创新”已成新浪潮之时,国家的经 济政策走向是支持和发展中小微企业,广大企业家必将迎来前所未有的历史机遇。 企业转型实战:当实力派拥抱“互联网+” 面对新的发展机遇和新的经济趋势,企业不仅面临着商业模式重构、产品与服务创新、运营管理升级的新命题,还需要在热 潮中保持冷静清醒的认知,守住企业经营管理的核心,从管理当中要质量,这样才能在“互联网+”时代提升中国经济发展的质 量,让老百姓得到实惠。 正如本书所详细解读的九家企
4、业案例,它们借助互联网技术的力量,恪守企业经营本质,创新管理思维、管理方法,从更多 的创新面解决质量的问题,将事业推上新高度。我们欣慰地看到: 创办21年的立白集团,在国外大品牌的夹击中,依托产品的不断创新和独有的渠道管控能力逆势而上,稳居中国日化企业 的第二名。更值得我们尊敬的是,立白在创立刚3年时,就下定决心环保建厂,开创先河。这不仅是企业经营的战略远见,更是 企业社会责任的彰显。 中国电信江苏电子渠道运营中心,作为中央企业改革的先锋,借“互联网+”之势,大刀阔斧革新传统业务,注入互联网基 因,采取阿米巴组织,注重合伙人精神,以黑马之姿赢得青睐。没有什么比突破自身局限更值得鼓励的了。 王者
5、可期:当猛虎插翅飞翔时 这才是中国真正有成长活力的企业,它们低调沉稳,专注于经营的本质,深耕细作,同时又孜孜不倦地探索、尝试、拥 抱“互联网+”等新技术、新经济所带来的变革和机遇。中国有一句成语“如虎添翼”,不正是如猛虎一般的实体企业与互联网 的完美融合吗? 正如董明珠女士所言:“马云在中国能有但不能多,董明珠是越多越好。”我们首先要打造千千万万个强壮勇猛的“老 虎”,这就是中国的实体企业。没有实体企业的经营质量,中国经济发展的质量和老百姓生活质量的提升,就无从谈起。没有这 样的基础,“互联网+”就是空中楼阁。猛虎下山,气势勇猛,但终归有所局限,广阔天空依然是它的禁地。只有当猛虎插翅飞 翔时,
6、才可纵横天地之间,成为真正的王者。中国需要这样的王者,让中国的经济质量和管理模式实现新的飞跃,而这也是中国 管理模式事业的新起点。 龙永图 中国管理模式杰出奖理事会首席顾问 中国入世首席谈判代表 原博鳌亚洲论坛秘书长 序二 三种趋势催生管理新范式 最近,很多管理学界的话题都转向了100年的管理理论和理念,在互联网时代是否过时?很多人似乎认同这个观点,认为 100年来的管理理论和框架已经过时,有人甚至直接指出“经典管理学的丧钟”敲响,这些讨论和警示是非常重要的,令人欣慰 的是,文章的结论也是“管理学的真正春天”会来临。 一方面,人们之所以如此关注互联网技术对管理的冲击,是因为的确有一些东西改变了
7、,而且是生活方式的根本改变,这也 导致了人们行为和价值判断的改变,而管理正涉及这些领域。另一方面,全球化带来的资源和环境的改变,一样影响着组织与管 理本身。提米欧帕帕亚尼斯撰文写道:“千年以来,地中海地区都是由帝国所统治的亚历山大帝国、罗马帝国、拜占庭帝 国以及奥斯曼土耳其帝国都曾是统治者,在帝国统治下,地中海各个小城邦自成一体,拥有高度自治的社会结构、文化和宗教。 历史上著名的城市,如君士坦丁堡、亚历山德里亚、塞萨洛尼基和阿勒颇都曾经是大都会,在文明诞生的过程中扮演着重要角 色。因此,在21世纪中叶,地中海或许能够重新发现共存的艺术。但这一次,人们将在民主框架中共存。” 坦白讲,管理今天的确
8、需要提供新的范式,一种基于共享价值的新范式。在我看来,新的管理范式是:具有系统思考能力的 领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中,有关个体价值 的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。 我之所以提出这个新的管理范式,是因为如前面所阐述的那样,有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展: 整个社会环境都需要关注可持续性和创造力,特别是生态资源局限性越来越显现的时候,社会发展的可持续性需要依赖于更 多的价值创造,而不是过度消耗资源。 技术的发展,让更多的商业模式创新出现,更多
9、的未被满足的需求被发现出来,这些新的机遇与信息,让商业推动和催生了 很多新的组织形态,网络社会、虚拟世界的出现就是一个明显的例证。这些新的组织形态的出现,也自然要求管理范式能够匹 配。 人们价值观的演变。过去100年间,人类的价值观一直是演变的,如果用大的框架分析,最早人类屈从于自然,那时的价值 观中,自然是神,不可违背。随着人类自身的强大,人类开始以自我为中心,自然成为人类取之不尽的资源。到了今天,人类终 于理解了人与自然的关系,不再用从属或者主宰的价值观,而是用了生态价值观,与自然开始共存。只是需要我们注意的是,未 来,价值观的演变速度会更加剧烈。 也正是这样,理解三种趋势所需要形成的管理
10、新范式,我更加倾向于对于管理本身的强化,而不是淡化或者去管理化。因 为,个体价值崛起,更需要平台与导引,创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动,而价值观演变剧烈更需要明确价 值判断。“我”如何成为“我们”?“个体价值”如何成为“整体价值”?这是管理新范式必须要解决的命题。 在一个充满动荡和混乱的时代,这正是展示有效领导力的时候,这个判断,我相信大家会认同。 这一届中国管理模式杰出奖的评选,让我们找到了那些能够应对互联网挑战的企业,它们的实践案例其实都解决了一个根本 的问题,就是让组织价值和个体价值能够被完全释放出来,而这恰恰是互联网时代管理的根本性要求。我期待中国管理实践能够 真正找到
11、一条让个体和组织发挥价值的新路,对管理价值本身和理论做出属于中国的贡献。在今天的商业世界里,我们需要具有 企业家精神的企业领导,来解决我们必须面对的不确定性以及可持续性。我期待通过这项主题的研究和实践,我们能够真正去理 解管理所能创造的价值,以及所必须面对的改变。 陈春花 中国管理模式杰出奖理事会理事长 华南理工大学管理学院教授 新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官 导语 迈入“互联纪”,你如何才能活下来 “这是一个全新的时代、互联网时代,破坏和颠覆是互联网时代的特征,现阶段管理创新和组织再造比任何创新都重要。平 衡就是静态,静态就是死亡。” 美的集团董事长 方洪波 2015年热映的侏
12、罗纪世界中的霸王龙,它在侏罗纪所向披靡的庞大体格、威猛肌肉、铁嘴钢牙,无法抵御环境巨变, 反而是更加灵活的哺乳动物和更加智慧的人类掌握了生存权。于是我想到了之前的文章所提到的,当企业的核心能力不再适应外 部竞争环境的时候,它反而会使企业走向衰亡。在当下的商业世界中,正如美的集团方董所言,很多来自于传统行业的大型企业 正面临着互联网技术带来的新环境和游戏规则,天天担心来自新型互联网科技企业的挑战。面对巨变,传统行业的大型企业就只 能如同侏罗纪的霸王龙一样坐以待毙吗?企业管理者应该如何应对?如何改变? “互联纪” 2014年,中国智能手机用户超过5亿人,中国成为全世界智能手机用户最多的国家。移动互
13、联网正在从根本上重构中国人的 生活方式。与之相应地,企业方面通过应用互联网移动设备、社交媒体以及云科技,越来越多地开始寻找与互联网科技相关的数 字化转型之路,从互联网经济中获取新的商业增值。然而我们见到的多数成功案例来自于中小型企业或者新生的互联网生态型企 业,它们的产业背景也往往是高科技、IT或者社交游戏、动漫音乐等年轻产业。而对于来自传统行业的大型企业来说,互联网技 术似乎并未很快得到应用,在“互联纪”似乎做一个追随者对于它们更加稳妥。毕竟让一群巨大的霸王龙合作狩猎难以想象,让 一只体积庞大的大象起舞也不是一件容易的事。但这仅仅是一种建立在旧环境中的惯性思维。 最近麻省理工斯隆管理评论的一
14、篇文章的作者Westerman和Bonnet在调研了全球400家传统行业企业后发现,数字化 和互联网转型的案例正越来越多地发生在传统行业中,比如制造业、服务业、资源开采行业等。调研总结后,他们建议那些来自 传统行业的大型企业的管理者,不要停止审视已有的运营模式和传统假设,并且不要放过任何企业信息化、互联化的机会! 反思惯性思维,寻求企业的互联化转型 那么为了在“互联纪”生存,有哪些惯性思维是需要被管理者不断审视的呢? 惯性思维一:顾客会更加倾向于与人的互动和接触 并非所有的产品服务提供者与顾客的互动都是必要和有价值的,尤其是当商家只提供一些简单类型服务的时候。很多企业组 织已经用互联网技术和数
15、字创新产品做到了为顾客提供“无接触”或者“有限接触”的高满意度服务体验。实际上,相比于传统 的接触互动型服务,一些顾客其实更加倾向于使用自助型服务。比如在中国的火车站和飞机场,越来越多的旅客选择自助型售票 和登记柜台办理票务,国外超市也普遍应用自助结账服务机柜台,节约了顾客排队等候的时间。现在二三十岁的年轻人不仅倾向 于网上购衣,也开始在网上或者应用手机设备来看房甚至购买保险。对于他们来讲,传统的与人互动的过程反而不方便和浪费时 间。 另外,一些数字化自助服务环境甚至可以提升用户体验并且帮助公司实行信息化管理。比如在美国俄亥俄州的克莱维兰德博 物馆给参观者发放iPad,这样不仅可以帮助参观者了
16、解博物馆内部设施和自助选择路线,而且可以收集每一个参观者的行为方 式和习惯数据,以此协助管理者不断提升顾客体验,从而增加访问量。 惯性思维二:我们已经足够自动化了 相比几十年前,如今的生活可谓高度自动化了,互联网经济带给我们足不出户的购物体验,每天带个联网手机就可以解决出 行问题,下载应用App就可以让海底捞火锅送到家里但这就足够了吗?自动驾驶小轿车,代替人脑写新闻报道甚至是小说故 事的电脑软件,医生与病人之间不必面对面接触进行诊断而是实行远程诊断甚至是自动化手术,这些科幻小说里的设置在互联网 数字技术协助下都会成为可能只有想不到,没有做不到。除了产品层面的自动化突破,传统的工作方式也会被颠覆
17、。比如 在资源开采类产业,更高程度的自动化可以让人脱离危险的工作环境。除了替代人力,应用最新的信息化技术可以协助人力、解 放人力,让人从事更加具有创造性价值的工作。比如一家企业可以应用自助型人力资源系统,从而用更少的人力资源部员工就可 以完成组织的相关人事工作,那么,人力资源部员工可以聚焦于提升管理技能,而不必面对无聊的机械性工作。 惯性思维三:企业传统的优势战略资产无法变为互联网经济中的优势战略资产 进入互联网经济的商业组织往往不需要完全抛弃其在“现实世界”中积累起来的竞争优势和战略性资源。通过互联网思维和 信息化技术视角再来审视思考已有的资源,能够帮助企业找到一条新的优化应用战略性优势资源
18、的途径,并且撬动以往积累的能 力和经验以实现在新环境下的新发展。这里再给出一个例子:法国有一家黄页公司,在几年前意识到以往售卖那种记录工商名录 的厚重黄页实物产品已经难以与谷歌或者Yelp之类的互联网信息型企业竞争。这家公司的CEO看到了一个向数据化服务转型的 机会:不是在纸质的黄页书中售卖广告,而是做网上广告。这样可以帮助小型企业建立“数字化能力”(digital capability), 比如借助网页相关信息和搜索引擎的优化。另外,黄页公司CEO看到以往那种与黄页书印刷和运输相关的企业资产和能力在新 的商业环境中已经难以发挥优势,但是公司对当地工商业的了解以及公司销售人员积累的关系网络却能
19、够在新环境中发挥作用。 基于此认识,公司开始建立与以往的竞争对手,比如Google和新生的互联网型科技企业的合作型伙伴关系。虽然黄页公司所在 的传统产业的未来尚不清晰,但是这家公司依靠及时的能力转换开始赚取利润。类似这样的对于其传统型资产与新型互联网数字 技术进行结合的企业还有很多,如英国著名的时尚品牌博柏利集团,还有中国云南白药集团,就重新整改了原有的网上资源,继 而建立起一个强大的、更加吸引顾客的、可以把品牌理念和产品更加无缝连接地展现给顾客的社交媒体平台。 不能忽视的还有伴随商业模式诞生的企业资产。新型公司中,Airbnb和Uber的商业模式展现了强大的生命力。传统企业也 在创新性地加入
20、来势如此凶猛的“分享经济”,比如万豪国际酒店集团就与互联网型企业LiquidSpace Inc.合作,一起促进万豪 酒店用于租借的办公空间的销售。类似地,宝马公司和戴姆勒公司一同加入Zipcar的网上平台,共同打造了一个汽车租借的生态 圈。 “互联纪”生存法则继续前行 随着信息技术在全球范围的普及,互联网经济环境创造了一个新的商业战场和一套新的游戏规则。未来随着移动互联网更深 入的渗透,企业拥抱移动互联网技术的程度会更高。移动互联网为企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力,其结果是一举甩掉老 旧体系和“通常做法”的包袱。大型的传统企业并非都是难以转向的泰坦尼克号,面对已经浮现于眼前的冰川,面对新型
21、互联网 企业的挑战,只要勇于拥抱新的环境,反思传统思维,并且能够发掘出可以结合互联网技术的优势资源和能力,建立新的商业合 作模式,那么即使是体积庞大的大象,也可以在数字化的“互联纪”翩翩起舞。 第1章 天虹商场 打造多姿多彩的全渠道 旷世敏:商业评论高级编辑 百货行业的集体焦虑 2013年年初某个深夜,天虹商场董事总经理高书林又一次辗转难眠,他走到阳台上,把窗开到最大,试图靠冷风来吹散心 中的焦虑,让自己平静下来。 这不仅是高书林一个人的焦虑,而是百货行业的集体焦虑。自2012年开始,在电商和大型购物中心的强势夹击下,传统百 货行业渐渐步入寒冬,百货商场的销售额大幅下滑,并很快迎来了一波大规模
22、的关店潮。即便是此前发展势头良好的天虹商场也 遭遇了一波前所未有的寒潮年复合增长率锐减10%,新开的9家店也几乎全军覆没,速度之快,令所有人措手不及。如何带 领天虹打破行业困局,开辟一条成功的转型道路,成为高书林在2013年亟须解决的问题。 这次行业洗牌背后的根本原因是新一轮消费升级,而移动互联网的发展加速了这一进程,作为零售商必须快速适应升级后的 消费者需求,按照原来的零售经营模式和经营方法,路只会越走越窄。经过研究与分析,天虹发现这一轮消费升级有四个明显特 点:消费者从单纯购物转向综合消费,从追求商品本身转向追求体验,从追求功能需求满足转向追求情感需求满足,从大众消费 转向个性和品质消费。
23、这些特点也成了天虹考虑未来战略的重要依据。 那么,如何从上述四个方面来满足顾客,与他们建立更深层的联系?天虹给出的答案是走线上线下融合的全渠道之路。高书 林在2013年确定了全渠道转型的战略,但全渠道到底该怎么走,当时大家都没有清晰的认识。直至2014年,高管团队才在摸索 与实践过程中,渐渐明确了实现这一构想的具体步骤。天虹的设想是:把店开到顾客的家门口,装进他们的口袋,让他们能够随 时随地随意地来到天虹。高书林说:“未来优秀的零售商一定是既有线上的高效和便利,又有线下的体验和场景,将两者结合起 来可以提供一个更有效率、体验感更丰富的零售模式,这也是天虹要实现的战略目标。” 天虹商场成立于19
24、84年,公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。目前,在全国8个省、18个城市开设了66家百 货商场与购物中心,是一个以少数区域为主体的全国性零售公司。实施全渠道战略两年来,天虹以创新者的姿态一路高歌猛进, 从原先的两个渠道迅速拓展到七个渠道:除了原有的百货店、购物中心外,又开设了微喔便利店、网上天虹、微信服务号、天虹 微品以及虹领巾App。 天虹做全渠道有3个先天优势。首先是区域密集型的布局。天虹的发展方式与王府井、百盛等百货公司不同,后者是下跳棋 的布局模式,一般一个城市一个点;而天虹是下围棋的布局模式,在特定的城市开设多家店,比如在深圳就有20多家,相对密 集的实体网络更有利于做线上
25、线下融合。其次是拥有自营业务。很多传统百货做不了全渠道,是因为它们采取联营模式,因此无 法真正掌握每个商区的消费需求,而天虹至少有40%的商品是自己掌握的,包括超市、集合馆商品、代理品牌商品等,这是一个 很好的突破点。最后是学习能力强。当时天虹注意到了美国的梅西百货,后者也面临过增长急剧下滑的困境,之所以能振作起 来,靠的就是向全渠道转型。找到了国际标杆,天虹也学有所成。 按照高书林的设想,天虹将借助全渠道战略,逐渐从商品零售转型为生活方式解决方案服务商。那么,天虹的全渠道战略是 如何付诸实践的?它又是如何向生活方式解决方案服务商转型的? 全渠道路径 在确定走全渠道之路后,天虹开始了精心布局,
26、目前已形成了三种实体业态、四个线上业务构成的体系。其中实体店分为百 货商场、购物中心和便利店,线上业务则由网上天虹、微信服务号、天虹微品与虹领巾App组成,它们各自承担了不同的角色和 功能。高书林解释说:“线上线下在相当长的一段时间里还是有分工的,标准化的商品会更快转到线上,非标准化商品和需要复 杂服务的业务则更多由线下承担。从功能上来讲,线上承接大部分信息交互功能,体验更多会在线下进行。” 线下实体店:体验式消费场所 实体店要升级为体验式消费场所,归根结底是由顾客需求的变化决定的。传统门店只是简单地将商品按品类划分,展示给顾 客,但这种方式并不能直指顾客需求,还可能给他们造成找不到商品、不知
27、如何选择等困扰,因此效率低下。此外,现在很多顾 客并不是因为缺少某件商品才来购买的,而是为了选择一种高质量的生活体验。这种体验要靠实体店来实现,天虹把实体店,尤 其是百货商场与购物中心的转型升级定义成“三化”。 购物中心体验化 当购物中心刚刚在一个城市出现时,它是稀缺资源,只要能把商户招进来,就能实现赢利。但当购物中心 数量接近饱和后,才是真正考验经营能力的时刻。不难发现,现在很多购物中心的餐饮区域非常火爆,而作为主力的百货却很冷 清,因为这两者之间是割裂的,无法有效留住顾客,更谈不上体验。与这些商业地产类的购物中心不同,百货行业出身的天虹在 这方面有一个明显的优势,它能将主力百货与配套商户紧
28、密联系在一起,形成区域联动,在有效聚集客流的同时,给顾客带来好 的体验。 比如,顾客想逛商场,但是刚刚取了某餐厅的等位号,人走开了怕过号。在以前,顾客只能放弃购物念头专心等位,结果吃 完饭一看,时间不早了,就直接离开了。而现在,顾客可以用手机在天虹的App上取号,系统即刻会告知有多少人在等位以及需 要等待的时间,等预计时间临近,系统还会发出提醒。这样顾客就能在商场里自由支配自己的时间,不浪费每一分钟。 移动互联网化 无论是百货商场还是购物中心,都需要加入移动互联网技术让交易变得更容易,让顾客在购物过程中的体验 变得更好。移动互联网的兴盛让数据收集变得十分便利,通过大量数据来分析顾客的消费习惯和
29、对商品的评价,是天虹管理顾 客、服务顾客的重要依据。借助移动互联网技术,实体店在提升顾客体验方面有两个突出的表现:一是让信息交付更精准、更及 时,即主动推送顾客需要的信息,让顾客觉得自己的需求被理解。二是让支付更便捷。原来很多商户只能自收银,现在天虹给所 有商户配备了收银盒子,为他们接入所有移动支付方式,在方便顾客的同时,还可以基于支付数据做后续营销。 例如,某位顾客每次到购物中心来都会买芒果味的蛋糕或奶茶,后台就会记录下她的喜好,给她贴上标签。当她下一次再到 店时,天虹App就会给她推送芒果系列优惠券,这就是用大数据在购物中心做精细化运营。天虹并不需要获取顾客大量的信息, 但是顾客在这里的每
30、一点信息都是可以关联的。 生活方式编辑化 百货商场与购物中心的同质化程度越来越高,业内曾有一个玩笑:如果所有百货商场都把招牌抹掉,顾客 根本分不清谁是谁。这也让天虹看清了一个现实,实体店要想生存,就必须实现差异化。天虹很快开始了对百货商场及购物中心 布局的改革,不再按照传统的化妆品、女装、男装这样的格局,而是根据顾客的生活方式,有针对性地开发和组织商品、提供服 务,并在卖场以场景化的方式进行呈现,让顾客轻松完成情景任务。 集合馆与主题编辑馆的推出,是天虹对传统商场的一次颠覆式改造。天虹在新开的购物中心里设置了女杂集合馆,馆内集合 了帽子、围巾、项链等女性配饰,经过组合搭配呈现在顾客面前。顾客可
31、以直接购买商品组合,消除不会搭配的痛点。天虹的集 合馆采取全自营方式,由天虹筛选商品,找国内外生产厂家直接拿货。集合馆打破了品牌商的局限,原来的品牌专柜是按照季度 来开发商品、订货的,更新速度往往跟不上形势,而集合馆则可以随时更换商品,大大提高了专柜的效率,给顾客耳目一新的感 觉。高书林有感而发:“现在大家都在说快时尚,要做到快时尚对品牌商来说很不容易,而集合馆可以做到。一个50平方米的 卖场可以组合2000个SKU,效率提升是必然的,目前新店的销售情况已超出预期。” 主题编辑馆则是将不同品牌的商品做主题式的陈列和展现,给顾客提供解决方案。比如顾客想买一双平底鞋,她不用费力地 找遍每个柜台来作
32、比较,而是可以在一个专区里面看到各种各样的平底鞋。平底鞋专区的旁边还有中跟鞋专区和高跟鞋专区。这 种从顾客需求角度所做的分类,借鉴了网购的呈现形式,是互联网改造实体店的一种体现。虽然品牌有其价值,但对大部分顾客 来说,轻松地买到需要的商品才是最重要的。这种经过主题编辑改造的天虹商场在2015年年底正式亮相。 微信服务号:信息交互入口 除了升级实体业态外,天虹进一步向移动端布局。2013年9月,天虹和腾讯公司合作,开发了中国零售行业的第一个自定义 服务号,以架起公司与顾客间信息交互的桥梁。在微信服务号中,天虹以主题策划的方式来挑选和编辑商品,一般每周推送一个 主题,涵盖20种左右的商品。主管天虹
33、电商和信息化业务的副总经理郑蔓告诉我们:“微信要锦上添花是容易的,但要深入骨 髓,融入经营血脉,成为主营业务不可分割的一部分,是很不容易的。天虹在这方面做了很多有益的尝试。”目前,天虹的微信 服务号实现了三种主要的功能。 社群互动营销 业内现有的服务号一般以浅层营销推送为主,这种方式是单向的,很难真正与顾客建立联系。而天虹的服务 号运营策略是:基于社交CRM实现会员标签分组,进行信息精准推送。这背后的支持是大数据分析能力,分析团队一般优先利 用线上数据,包括消费数据和行为数据,例如顾客的浏览及交易记录、参加互动活动、发朋友圈等都会产生相关数据。实体店则 通过Wifi、iBeacon等来搜集顾客
34、的行为数据。获取数据后进行行为指标分析,提炼关键词来界定顾客的兴趣爱好,最终把几百 万名用户分成若干个群体,贴上标签,再根据标签设置营销活动,实现精准投放。 目前,天虹经营得最成功的社群是妈妈类社群。公司会定期发起亲子活动,并鼓励顾客通过微信服务号报名,天虹会给那些 报名的顾客贴上“妈妈”的标签,以后如有相关产品、亲子互动或亲子教育类的信息,都可以精准地投放给这类顾客,而且她们 的黏性通常很高。比如,天虹策划过一期亲子服装的专题销售。服务号运营团队根据后台设置的标签,给目标顾客推送了这项活 动,活动主推的十几套亲子装,数小时内销售额就高达16万元,商家准备的库存不够用,还要临时加产。 精选购物
35、 天虹微信有一个显著的特点,自从公司提出生活方式解决方案这个销售策略后,微信不再纯粹推送商品,而是基 于顾客的生活方式来组合商品。在原来的经营模式下,天虹从专柜获得的信息只是哪个品牌卖得好,而无法掌握具体商品的销售 情况。既然要做生活方式解决方案,就一定要对商品有深入了解,对当季的流行元素、时尚生活有独到的见解。因此,天虹设立 了首席时尚官和内容编辑团队,专门负责将时尚生活进行场景转化,并在微信端口销售。 这个团队曾做过一期反响热烈的“辣妈变形记”活动。他们发现,很多女性生完孩子后的半年基本与社会脱节,加上身材走 样,重新回归职场难免会觉得焦虑惶恐,于是发起了这个活动。他们从数千位报名者中挑选
36、出几位妈妈,由首席时尚官带着她们 到现场挑选服装,提供搭配建议、妆容指导,还帮助她们做心理建设,让她们重拾自信。内容编辑团队很快将这个场景做成主题 图文消息在微信上推送,图文消息中涉及的每一件商品都可以直接点击购买。这种主题情景式的营销成效显著,在朋友圈的推波 助澜下,仅用了3天,相关产品的销售额就冲破10万元,这相当于传统零售商场一个专柜一个月的销售额。天虹电商事业部总经 理谭晓华说:“我们觉得这样的活动很有意义。当你真正帮到了顾客,你与顾客之间就不再是简单的交易关系,而会有一种情感 交流。在帮助别人的同时成就生意,也让我们跳出了原来那种功利的逻辑。” 即时服务 除了商品的精准投放外,天虹还
37、实现了客服团队共享。这个80人的团队包括10位线上主客服及70位门店客服, 他们共同承担了咨询与售后服务。顾客60%的标准型问题都由主客服直接处理,40%涉及门店的具体问题,由门店客服提供针对 性的解决方案。天虹给客服团队起名为“小天”,小天目前已经能够做到在1分钟内响应顾客问题。用微信提供即时服务的方式 正受到越来越多的年轻人的青睐,这一举措也拉近了天虹与顾客的距离。 毫无疑问,那些成熟电商的客服团队很强大,但他们基本都不为门店服务。而天虹整个客服团队50%的工作量都在为门店提 供及时的信息交互服务,这是传统的百货公司不具备的能力。以前,顾客只能去门店柜台与店员做一些交互,要想提前获取一些
38、信息几乎不可能,而现在,门店也可以超越时空限制与顾客互动,比如帮助顾客预约车库,或是告知顾客某门店正在进行的品牌 特卖活动。 经过一年多的运营,天虹的微信会员人数已达320万人,其中有互动和交易记录的活跃会员比例高达50%,2015年18月, 已实现销售额2000多万元。此外,服务号与后台多个业务打通,如会员系统、销售系统、服务系统等,建立了社交化会员营销 体系。服务号还帮助门店实现了电商化,既可以在线上做营销,又可以在线上做服务。 天虹微品:移动社交微店 2014年6月,天虹与中兴微品开展战略合作,打造了一款基于手机终端的电子商务交易软件,正式开启全员销售模式。这一 模式让员工成为“店主”,
39、将优质商品通过社交媒体传播并实现销售。天虹微品中的商品求精不求多,微品团队会选择有广泛市 场需求、不容易在其他渠道获得、有较高利润空间的极致单品,比如在超市出售的十几种洗发水中,微品只推荐无硅油的那种。 “店主”只需注册微品App选择商品,再利用微信、微博、QQ等社交工具将商品分享至自己的社交圈,提供服务,形成销售, 就能获得返利。所有商品均由天虹配送并提供售后服务,店主没有后顾之忧,顾客也不用担心买到假货。 互联网思维 天虹推出微品的初衷是希望找到一些有价值的商品,让每位员工都能到线上销售,在这个过程让他们感受、接 触互联网,并形成互联网思维,这样他们就能更好地理解顾客的生活环境和需求,再进
40、一步移植到线下销售中。高书林说:“对 天虹而言,这种对人的改造的价值要远远大于销售带来的短期利益,如果我们用70%的精力把线上的蛋糕做大,这样卖任何商品 都会水到渠成。电商要想发展得好,需要一个大平台,而地域性平台很难产生大生意,如果每位员工都能成为一个接口,这个平 台就能无限扩大。” 天虹有一位生鲜采购员,以前从未关注过线上,每天只是闷头为实体店采购最好的肉类产品。一次,他无意间向微品团队提 起目前有一种非常好的年猪,不是催生出来的,而是由农户养了整整一年,肉质比一般生猪好很多。因临近过年,团队当即在选 品会议上确定把年猪放到线上做预售。他自己在朋友圈推广,朋友们也纷纷转发,凭借好口碑,年猪
41、一上线就大卖。这位采购员 突然发现自己的思路大大地拓宽了,以前在超市里少人问津的商品,到了线上就可能完全不同。他现在找商品时,会进行预先分 类,看哪些商品适合线下,哪些适合线上。 激励方式 天虹在推行微品业务时遭遇了不小的阻力,毕竟要说服全员进行销售并不是一件容易的事。公司要求各部门总经 理以身作则,带头使用微品。再通过一些激励措施,如开展销售竞赛、张贴排行榜、提供高额返利等,让员工慢慢了解、学习, 然后融入,由被动行为变成一种主动行为。后来大家渐渐发现了其中的乐趣,有些商品确实为身边的朋友创造了价值,顾虑消除 后,他们开始主动推送商品。天虹的经营团队也在积累经验,一开始更多的是行政驱动与市场
42、驱动相结合,慢慢再回归到纯粹由 市场来驱动。 微品的兴起还为实体店带来了一个意想不到的好处。以前做店庆活动时,需要店员挑选明星商品,很多店员都不会选。在熟 悉微品以后,他们的选品能力得到很大提升,而且非常会抓卖点。通过在朋友圈的“历练”,他们了解了如何贴近顾客,如何管 理商品。 B2C2C模式 微品这一移动社交微商业务,基本的商业模式是B2C2C(商家渠道顾客),B是指天虹,第一个C是天虹 发展的个人店主,第二个C指的是顾客。从顾客角度出发,他们不需要下载App,直接点图文链接就可以购买所需商品,这是非 常便利的体验。更为重要的是,通过线上销售,可以打破实体店品类的界限,与供应商展开更宽泛的商
43、品合作。经过短时间的运 营推广,微品开始得到供应商的认可,吸引越来越多的优质供应商通过这一平台来实现售卖。 截至笔者撰稿时,天虹微品已拥有近4万名店主,月均新增4000人,2015年18月累计销售金额近700万元,累计上线商品 约1500款。基于出色的运营,2015年8月,天虹微品已开始筹备社会化运作,产品更新2.0版本,开放供应商开店,未来这一平 台还将全面向会员开放。 虹领巾App:移动生活消费服务平台 2015年8月3日,天虹虹领巾App正式亮相,这是天虹新近打造的基于移动端的本地生活服务平台,它承担起到家、到店、 海外购等多项使命,扛起了天虹O2O的大旗。相对于微信服务号的主题商品和微
44、品的极致单品,虹领巾中呈现的是海量商品。 它涵盖了三大核心功能:一是购物功能,包含天虹到家、明星单品、生鲜宅配;二是跨境电商,现在很多网站的跨境电商只支持 线上浏览,天虹既有线上也有实体的跨境电商体验店,给顾客创造看得见、摸得着、更有信任感的体验;三是营销中心功能,旨 在帮助实体店进行营销互联网化。郑蔓说:“目前,80%的百货活动和30%的超市活动都可以在虹领巾上实现。” 天虹到家:门店超市电商化 “天虹到家”是公司实现O2O的重要一环。天虹到家精选超市3000余种畅销商品,包括蔬 菜、禽肉、水果等,全面满足顾客一站式生活需求,特别是一日三餐的健康需求。顾客通过虹领巾App下单,超市店员接单拣
45、 货,交由物流公司配送。如果5公里范围内有天虹商场,最快两小时就可以送货上门。顾客还可以预约送货时间,超市会按照顾 客指令发货。天虹到家上线后,不仅有高管送货,还推出主题送货特权服务,如模特送货、公仔送货等,给顾客带来轻松好玩的 购物体验。 天虹到家将超市和电子商务无缝对接,有效提升了传统超市的信息化水平,给顾客带来线上线下一致的购物体验。同时也将 门店互联网化、电商化,从原来的坐等顾客上门到主动出击,每个超市不仅是可以提供最好体验的实体店,也是一个可以提供安 全商品和贴心服务的平台。天虹到家解决了顾客购物的诸多痛点,如商场远、交通堵、东西重等,还解决了传统电商水果、生鲜 配送的难点。截至20
46、15年9月5日,天虹到家成交近千单,销售毛利率为21.7%,客单价达64.52元。 跨境电商:线上海淘+线下体验 跨境电商是天虹的又一个创新性举措。之所以涉足海外购,是因为天虹发现顾客在这方面 有两个明显的痛点:一是怕买到假货,二是代购价格高。天虹的跨境电商与其他海淘的不同之处在于分为线上和线下两块,线上 功能由虹领巾App实现,线下则是在实体店内开设跨境电商体验店。它的业务逻辑是把线上的海淘搬到线下,顾客可以线下看实 物,线上埋单,邮寄到家。跨境电商体验店由保税商品和完税商品构成。完税商品指已经交过各种税款的商品,可以直接现场交 易,付款提货,如酒类商品。保税商品是指还未交税的商品,商品以个
47、人名义通过海外清关邮寄到个人手中,商品未入境,如化 妆品、保健品等。顾客只要下载虹领巾App,提供个人信息,就能在线上完成交易。跨界电商从线上走到线下,正逐渐成为开在 顾客家门口的海淘馆。 这一做法实现了实体店商品的消费升级,体验店内的商品大部分是天虹国际买手团队和合作伙伴从世界各源头产地精选的明 星单品。将线上商品搬到线下,实现了“互联网+零售”。顾客可以直接在店内看到、体验到商品实物,让购物更放心。开在家 门口的海淘馆还具有方便快捷的优势,顾客逛商场的同时就可以体验海外购物,无须跑到香港或者找海外代购。此外,价格实 惠,售后无忧也是有力的竞争优势,省去关税、代理等费用,顾客的购买价格与在海
48、外直接购买相差无几。天虹的实体网络,为 顾客提供了有保障的售后服务,支持配送全国,让顾客真正享受到本地购的效率、海外购的品质、出国购的优惠。目前,天虹已 开设8家跨境电商体验店,以宝购店为例,开业首日的销售额达到9.4万元,现在的日均销售额保持在4万元左右。 营销中心:门店营销互联网化 虹领巾App还实现了百货、超市营销方式的互联网化,使营销更精准,实现了多维度的互动 营销。门店通过在虹领巾后台创建营销活动,为顾客提供打折、满减、代金券等信息。顾客登录虹领巾App即可领取优惠券,到 适用门店消费时出示优惠券即享受优惠。 虹领巾App在天虹内部被誉为“营销战斗神器”,它让传统的营销活动发生了很大
49、的改变。从前,所有顾客只能参加同样的 活动,顾客消费完了,就与天虹失去了联系;超市无法支持自营促销活动,商场楼上楼下要想联合促销也并非易事,更不用说周 边餐饮配套联动了;竞争对手更是在一旁时刻注视你的一举一动,以期随时跟进。而现在,天虹可以对不同级别的顾客进行不同 力度的活动,顾客消费之后,可以基于他们的行为,马上推送相关的优惠券。超市买A送B,商场买2送1,餐饮满100减10都可 以自由设置,这种悄悄进行的优惠活动让对手无从跟进,为天虹积蓄了先发优势。在营销功能上线的20天内,全国门店已领取 近7万张优惠券,使用量超1万张,使用转化率在15%左右。 虹领巾通过上述三大功能来聚集流量,这种模式对消费者、商户、天虹来说是多赢。消费者获得了商品和生活服务的全方位 优惠解决方案;商户可以快速占领本地商圈,扩大销售渠道与范围;天虹则能提供更好的营销展示与引流,完成营销中心和会员 平台的搭建。高书林表示:“未来,虹领巾将处于各渠道的统领地位,是对天虹全渠道的最佳诠释。尽管天虹有诸多渠道,但背 后的供应链是共享的,顾客管理是协同的,虹领巾将所有内容融为一体。” 转型背后 天虹要想在原来零售的基础上走得更加专业,从出售商品转向提供生活方式解决方案,还需要在顾客认识和内部流程制度上 做出改变。 顾及群体差异性 要顾及群体差异,首先要收集顾客数
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