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1、前言 人货场论:互联网+时代商业创新方法论 互联网+时代下,原有的传统商业为何变得举步维艰?下一个商业风口又如何破局?如何成功打造属于自己的极致爆品?新商业逻辑到底有什么本质不同?多年来,作为咨 询师的我们一直在与传统企业共同思考这些问题,并积极地探寻着命题的答案。 我们深知各种跨界竞争给传统企业的生存和发展带来的冲击与颠覆,同时也注意到国家的互联网+行动路线给相关产业和从业人员强烈的、产业升级与产品创新的积极信 号。在新商业趋势下探索传统企业的创新发展之道成为我们研究的核心命题。 任何方法都无法放诸四海而皆准,但思考解决问题的商业逻辑始终一致。我们以问题为导向,对经典的商业理论展开深入研究,
2、在探寻前人解决问题思路的同时积极思考和 实践,力求破解互联网+时代下商业创新的密码。 当我们再次回归商业本质重新认知商业逻辑时发现,互联网+时代“人、货、场”三大商业要素主体本身并没有变化,改变的是其底层内核。我们基于多年助传统企业转型 积累的咨询经验提炼核心商业洞察,将商业变化的逻辑及其造成的影响进行系统梳理和沉淀。通过对“人、货、场”三大商业要素突破性的认知重构,我们为传统企业转型提供 一条可以习得的商业实践方法论,从而帮助企业重构用户认知,重识产品创新并探寻持续动态运营法,从而实现新商业时代下的商业升级和企业价值倍增。 人论:重构用户#认知 企业的商业价值不在企业内部,企业终极的商业价值
3、在用户的心智中。 新商业中客户已演化到消费者,消费者进一步升级到用户。我们每天面对的用户却恰恰是最熟悉的陌生人:他每月工资月光,但却悄悄存有一份养老保险;他夜店灯红酒 绿,但回家空虚寂寞;他工作常常出些小错,但关键时候从不掉链子。 商业创新的价值在于透过人的外表假象,看到满足其内心深层需要的机会。所以,我们最需要的是用清零的心态重新面对熟悉的用户,让陌生人成为用户洞见的开始。 货论:重识产品创新 工业时代我们调动一切资源去提升产能、稳定品质,为的是生产出的第一万个产品和第一个产品没有区别。标品的生产让企业简化了产品规格的同时忽略了用户个性化的需 求。 用户需求的多元和复合,让产品的价值认知变得
4、极简:只有“这是我的”和“不是我的”两种。只有个性化的产品才能满足用户的个性化需求,用户只为完全契合自己价值 观的产品买单,用户不会为打折低价而妥协将就。 产品体现用户的需求,是用户价值的映射。用户购买的不是产品和功能,而是一个更好的自己。只有基于科学的用户洞察,深刻理解用户内心诉求,细致入微地拆解特性和 刻画功能,方可打造出令用户尖叫的极致爆品。 场论:持续动态运营 商品和用户是阴阳两极,它们相互吸引从而产生场景。场景是一种商业力,可以拉近商品和用户的距离,直至商品和用户完全重合,最终达成“人货合一”。 只有在特定的场景下,用户才可以在特定的时空中接触商品的信息,用户经过心智的加工处理以及外
5、部环境的触发影响方可与商品发生连接。不论是占领心智还是立即购 买,都是人在场景下与商品连接而成的。 由于场景的多元和变化,让用户和产品的匹配异常艰难。只有通过持续的动态运营,不断捕捉、触达用户的内心并进行快速地方案调整,才可以建立用户和商品的连接通 道,从而达到以用户需求为开始,以用户反馈为结束的闭环系统。 商业最佳实践:精益产品创新 基于对商业变革的深刻洞察和理解,我们落地辅导了大量传统企业成功互联网+转型,帮助企业掌握新商业下的经营思维,制定企业转型的方案和路线图,成功搭建符合互 联网+需求的全功能创业小团队。丰富的一线商业管理咨询经验,让我们得以在业内开创性地提出了“精益产品创新”系统理
6、论。 “精益产品创新”以“人货合一”为终极目标,强调用户需求的洞察和产品方案必须有效匹配,从而成功打造用户内心渴求的极致爆品。“人货合一”这个终极目标通 过“创新双循环”不停迭代、逐步逼近:“创新双循环”中的“小循环”帮助企业团队快速低成本试错,挖掘用户底层需求;“创新双循环”中的“大循环”通过合理建立量产 和用户增长模型,帮助企业跳出营销广告重度终身依赖的恶性循环,以种子用户为爆发原点,通过口碑传播和人格背书形成市场快速精准的击穿效果。 朴素初心 身在波澜壮阔的转型大时代下,我们始终抱有朴素初心:在互联网+时代的浪潮中为传统企业商业转型站台,为传统企业价值升级发声。我们秉承工匠精神,希望能够
7、打造 一款极具诚意的著作:本书大纲迭代更新20多次,全书超过10万字,研究案例超过150个,设计制作PPT胶片300多页,细节修改不计其数。 很高兴能够再次与机械工业出版社合作,尤其感谢出版人杨福川先生,他细致入微的工作为本书顺利出版提供了有力保障!感谢陈绍威、韩奇对本书进行的细致的编校工 作!感谢在商业转型咨询专业里毫无保留信任我们工作的诸位传统企业创始人和决策者! 这是一个直连时代,关于本书的任何商业合作和话题研讨,欢迎联系作者刘官华老师,微信号:Leo5002。 第1章 人货场论:商业的速朽与重生 第1节 商业逻辑刷新 互联网+时代新商业,在夹杂着喧嚣、躁动和浮夸的同时,不断催生新的商业
8、模式、科技发展、社会应用,从而越来越深刻地改变着传统商业社会。 当一些人还在思辨着“互联网+”是实体工具还是主观思维、是“互联网+”还是“+互联网”的时候,商业逻辑在不确定性和无商业边界等规律的影响下已然迭代刷新。 只有清醒地认识到现实商业的困境并洞察其背后的原因,才有可能重构新的商业逻辑。 互联网+时代传统商业的三大生死劫 进入互联网+时代,商业逻辑发生着巨大的变化,商业角色需要重新定位,商业理念需要系统升级。企业在创新的实践中,都会面临成本、创新、渠道这三大问题。 第一,成本优势荡然无存。很多中国传统制造厂商竞争的武器只有一个,就是拼成本低价。中国企业能够获得明显的成本优势有三个主要原因:
9、劳动力成本低,企业支付给 劳动力的费用与国际相比处于低位;土地价格低,地方政府招商引资,大规模建立产业园、创新基地等,为企业提供大量的低价甚至免费的企业用地;环境污染成本低,由于立 法滞后、执行困难等原因,加上历史因素和发展需要,企业对环境污染的代价并未能及时反映到成本税收中。这“三低”加在一起,导致中国制造业成本长期处在较低的水平。 但近年来,随着国内各项环境政策的出台完善和其他发展中国家的迅速崛起,我国的制造成本优势不断缩小。 第二,产品能力逐渐丧失。互联网+时代来临之前,很多企业都是靠着积累的深厚的行业经验在赚钱,他们凭借在某一领域长时间的积累,掌握了其他竞争对手无可比拟的 竞争优势。但
10、是,在互联网+时代,非正面竞争的对手频频出现,原来的产品能力变得孱弱。新的互联网商业模式的引入、产品和服务的结合、内部资源与外部共享共振,都在 不停改写原有行业内部的关键成功要素。创新迫在眉睫,但很多企业没有搭建健康创新环境、组建复合型创新团队、改造考核和激励等的经验和方法,显现出的结果是创新的产 品始终无法产生,眼睁睁看着既有市场被竞争对手蚕食,最后不得不拱手让出仅有的市场份额。 互联网+时代传统商业的三大生死劫 第三,渠道优势瞬间瓦解。很多在传统经济时代下风生水起的企业都具备一招制敌的杀手锏,那就是强大的渠道能力。谁的渠道铺得广,谁的出货量就大、回款快,从而在 公司运营速度上快人一步(销售
11、有销量和出货量两个不同的概念,销量是直接有人买单,即消费者、顾客购买的数量,而出货量是指厂商将货物卖到渠道里的数量)。渠道商强 大的出货能力一度让渠道能力成为企业制胜的法宝。然而在互联网时代,多层级和冗杂的渠道体系消耗着大量的企业资金,让终端售价再高一层,无形中也进一步弱化了企业 的竞争力。 因此,在互联网+新经济兴起和传统经济环境衰落的冲击下,企业原本建立并赖以生存的成本优势、产品能力和渠道体系都在承受巨大的冲击,大量传统企业经营惨淡。 1.成本优势荡然无存 成本优势让国内的制造业获得了巨大的发展空间,价廉物美是企业产品竞争的利器:同样的价格却有着超群的品质。这在国内经济快速发展的初期,人们
12、普遍追求性价比的 时候是具有极大优势的。物美价廉的产品不仅在国内受到欢迎,世界范围内也对中国的产品有着旺盛的需求。以造鞋行业为例,目前我国鞋类产量约为113亿双,占到了全世界 总产量的60%以上。 东莞兴昂鞋业是全球十大鞋业制造商之一,如大家耳熟能详的耐克、LV、Timberland,都与它有过代工合作。2009年兴昂鞋业最辉煌的时期,工厂员工人数一度超过万 名,不仅解决了大量的劳动力就业,还为当地贡献了可观的税收。然而,这样一家鞋业生产巨头却在2016年初黯然倒闭了,是什么力量让这家庞大的工厂瞬间倒闭?一个重要 的原因就是不断攀升的成本,这使得企业原本就很低的利润空间丧失殆尽。相关数据显示,
13、中国制造业的劳工成本已经占到了总成本的12%,这一数据远高于印尼的1%、印度 的4%、泰国的5%,同时,国内的人工成本还以每年15%的速度在增长,经济学人智库(Economist Intelligence Unit)研究显示,中国的劳动力成本已达到每小时3.27美元, 较越南高出三分之二,较印尼亦高25%。 鞋业流水线的工人 受到成本上涨冲击的,远不止是造鞋业。2015年前后,三家手机代工厂商几乎在同一时间段相继倒闭。2014年12月,台湾胜华科技在内地的三家手机面板全部倒闭;2014 年年底,东莞奥思睿欠债1.1亿,老板跑路;2015年1月,兆信通信资金链断裂,董事长高民在留绝笔后跳楼自杀。
14、这三家企业都有各自迥异的失败原因,但有一条却是共同 的,那就是企业经营成本在不断抬升,一旦超过正常经营所需的红线,倒闭就成为迟早的事情了。 2.产品能力迷之丧失 我们观察到,曾经基业深厚的企业,在新产品创新方面一再碰壁,无法把握用户的真实需求,长时间无法拿出一款爆品,品牌市场号召力逐渐减弱,逐步被新兴企业的跨界 产品蚕食和挤压。 传统企业产品的弊端 以联想为例,2015年联想的PC业务占全球的21.6%,连续十一个季度销量全球第一。联想是一家高度国际化的企业,在收购IBM和MOTO的国外企业后,内部人员结构复 杂,极具国际化。通过良好的外资整合运作,联想在PC端市场里获得了巨大的成功。 然而在
15、PC领域不可一世的联想在智能手机市场却一再碰钉子。2015年联想手机市场的占有率同比下跌13%。但联想在手机领域不可谓不努力,从乐phone到K系列,再到 VIBE以及ZUK,频频推出新款和新系列,然而,这并没有让联想在手机市场复制其PC端的成功。同样是3C产品,对于联想来说,品牌、技术、资本、工厂都没有明显短板,为 什么在手机市场就始终拿不出一个期待已久的成功? 联想K3手机以小米销量最高的红米手机作为对标产品。红米手机最大的卖点是其超高的性价比,而联想的目标则是打造一款比红米性价比更高的产品。价格方面,红米手 机当时定价为699元,K3则为599元,加上并不低于红米的产品性能,K3手机的性
16、价比明显高于红米。 但是,K3并没有获得太多的市场关注,销量和影响力也远没有达到与国民手机红米相提并论的水平。究其产品未能成功的原因,其中最重要的一点就是对用户需求未 能准确把握。手机行业的竞争异常激烈,新产品源源不断地加入市场,想要单纯靠硬件的功能稳稳地留住用户已经成为天真的童话。因为,手机硬件、手机的操作系统、软件产 品等组成了一个综合的使用体验,这个体验远比产品质量、性价比更重要。 软件的升级、体验的改进均来自于用户对产品的反馈。小米的MIUI社群在用户反馈方面就起到了极大的作用,帮助产品快速迭代升级,提高产品体验,也增强了用户黏 性。而联想则明显缺乏快速收集用户反馈的渠道和手段。 联想
17、乐檬K3手机 产品能力丧失的另一种表现是产品缺乏牢固的核心竞争力,传统商业的产品大量同质化,现有竞争力仅集中在价格和产量两个方面。 我国是办公椅的生产和出口大国,2015年办公椅出口金额高达22.3亿美元。如此高的出口量却没有孕育出一个有说服力的品牌。相比之下,美国品牌Herman Miller的一把 椅子却可以卖到一万元以上。同样是一把办公椅,Herman Miller通过对用户行为的细致研究和无数次的实验,打造出了蝉联近20年的“世界上最舒适办公椅”。Facebook总 部、乔布斯、比尔盖茨、奥巴马、美剧生活大爆炸中的谢耳朵、糗事百科的王坚、锤子科技的罗永浩都是Herman Miller的
18、忠实粉丝,而这把办公椅也一度成为衡量一 家公司对员工关怀程度的标准之一。 Herman Miller(赫曼米勒办公椅) 没有创新产品的加持、没有持续创新能力,企业便丢失了明天,只能在眼前黑暗和今后更加黑暗的恶性循环中惊恐不已。 3.渠道优势瞬间瓦解 渠道体系的建立对传统企业有着举足轻重的影响,因为在传统的商业逻辑中,现金流来源于商品变现。企业耗费大量成本将各种原材料最终转化为商品,它们必须快速将商 品出售变现才可以收回资金,然后将资金快速投入下一阶段的研发、生产和营销中,形成下一个增值循环。所以,渠道体系的建立相当于传统企业获得成功前的临门一脚。若在 渠道建设方面落后于竞争对手,缺乏强大的出货
19、能力,前期在产品研发和生产中的投入也会前功尽弃。 传统的“渠道为王”存在两个明显的弊端。第一,渠道铺设越广,层级越多,流失在渠道中的价值就越高,反映在产品价格上则会降低产品的性价比和竞争力。许多互联网 企业正是通过去中介化、直销的方式,直接规避渠道成本,形成明显的价格优势。第二,层级越多意味着用户与企业的距离越远,信息的传递越慢,那么噪音和失真几率就会增 大,企业无法真正了解用户对产品的反馈,进而导致用户需求和产品迭代方向不明确,而这种反馈不畅的劣势也在强调用户直连的互联网+时代被无限放大。 传统“渠道为王”的两大弊端 不幸的是,“渠道为王”的思路早已根深蒂固,成为传统商业逻辑里的当然存在。以
20、传统的电视机行业为例,工厂将电视生产完成后,批量地从工厂运输到各大经销商和代 理商的手上,再从代理商进入终端店铺,在终端店铺中通过导购人员进行产品销售。高度依赖渠道出货的背后,隐藏着的却是产品高度同质化的尴尬。试问如果将电视机上的商 标去掉,有多少用户可以真正分辨出哪款电视是TCL的,哪款是创维的呢? 反观互联网新业态的乐视生态电视,它用三年时间完成了销量从0到300万台的里程碑,并在2016年完成了年初定下的600万台销售目标。乐视能够快速在早已成为红海的 电视行业杀出一条血路,秘诀就在于乐视的成本定价。为什么乐视敢用成本定价?因为成本定价的更深层逻辑是抓住了用户的核心需求。用户购买电视的诉
21、求是观看喜爱的电 影、电视剧等,而不是单纯地购买一块显示屏。所以,乐视通过电商平台和自建销售平台的方式减少渠道成本,用成本价出售硬件,再通过超级电视这一入口为乐视的内容产品 引流,开辟全新的电视销售模式,在极短的时间内瓦解其他传统电视企业长久以来建立的渠道优势。 乐视超级电视的成本定价 乐视以内容产生用户黏性 可喜的是,以创维为代表的国内家电企业积极复盘反思,并且取得了阶段性的成果。对于传统的企业而言,做出这些改变是需要巨大勇气的。希望更多的国内电子制造企业 能够以更加开放的心态去拥抱互联网+,适应时代的变化,从而创造更大的社会价值。 互联网+时代商业命题是无边界的 传统行业的三大生死劫之所以
22、会出现,背后的逻辑是统一的,那就是互联网+时代的用户需求已从有边界变为了无边界,传统企业无法准确把握用户需求,自然也无法适应 新时代下无边界的商业逻辑。无边际的商业命题具体体现在以下三个方面: 第一,需求主体透明。传统的商业环境基于“一手交钱、一手交货”“人货两清”的商业原则,买卖双方有明确的交付方式且有明确的需求提出方。购买方按照自身需求, 对供货方的交付物提出明确需求,供货方必须且唯一对需求方负责,通过满足需求方的需求达成商业交易。 但在互联网+时代,需求的主体变为茫茫多的受众,成为一个相对泛化的概念,即需求主体是每个具体的典型用户,也可以说是具备同样特征的一个细分目标市场。但有一 点根本
23、的变化就是明确的需求方已然不复存在。没有人在产品方案使用前来锁定交易,提出详细的规格说明和交付方案,需求主体要求拿到产品方案并且试用后再坐下来谈交易 细节。泛化主体的透明让单一稳定、主体明确的需求方消失,供给方失去了工作边界。 第二,需求内容模糊。传统商业里,为了交易能够顺利达成,需求主体即购买方,会尽可能详细地将需求规格事先明确下来,并反复核对,确保双方的理解一致,从而为一 次性完整的交付提供必要的沟通和信息保障。 而互联网+时代,需求的内容不再清晰,甚至无法言说。需求方的泛化也进一步导致需求内容的模糊。不再有可以直接定义、衡量、检查的明确需求,取而代之的是模棱两 可、似是而非的需求。如果商
24、家毫无分别地全部满足所谓的“需求”,很有可能会走上歧途:需求的本身可能是“伪需求”。 第三,需求实践动态。在相对固定的行业环境中,为了使顾客进行持续、稳定的交付,商家持续完善工厂工艺、操作流程,期望品质控制和“一次做对”。 互联网+时代下,需求的主体和内容都无法确定,这就导致对真正需求的实现方式也无一定之法。原本行之有效的作业方式、商业模式、定价组合、品牌战略,可能由此瞬 间坍塌,令人无所适从。 以洗衣机这个常见的日常消费电子产品为例,来看商业边界透明是如何影响企业运营的。传统的洗衣机生产企业的思路是,首先要识别出需求主体,通过对主体的沟通,梳 理出明确的产品规格说明。例如,驱动方式是DD驱动
25、还是传动方式,容量是6公斤还是8公斤,需要多少种洗涤模式等。对于工厂而言,产品研发和生产都有明确的目标和单一 的指向,评价产品的标准就只有做到和没有做到的区别。 无边际的商业命题 而如今,需求变成了“做一款体验好的智能洗衣机”,这就给企业带来前所未有的挑战。什么是体验?什么是好的体验?什么是智能?这些概念无法像过去一样被明确定义 和量化,并写入产品需求规格书里。所以,众多工厂的研发生产部门不可避免地陷入了一片茫然而无所适从。 互联网+企业应对之法 1.从计划管理控制到持续迭代试错 计划管理控制已然无法跟上时代超高速变化的脚步。从底层而言,特定的经营方式是由该种方式所需要解决的商业命题的内核决定
26、的,如果商业命题的内核发生变化,必须 及时审视经营方式的适用性。 传统的商业命题的内核是确定性,有着明确的目标,且存在的变量极少,可以根据解决问题的步骤和运作方式,按部就班地排布工作计划和安排解决方案。 什么是计划?北宋时期,丁谓巧造玉清昭应宫就是典型的通过巧妙计划,成功达成目标的案例。公元1009年,丁谓负责修建玉清昭应宫,动工前面临三大难题:第一,建 造皇宫需要大量泥土,但京城中空地很少,需要从郊外取材;第二,建筑材料需要从外地经港口运输,但港口离京城很远,运输时间长;第三,皇宫的建造过程中会产生大量废 料,将废料运输出京城同样非常耗时。丁谓针对明确的目标,制定了一套巧妙的解决方案:第一步
27、,从施工现场向汴水挖数条深沟,将挖出的土作为施工材料,解决泥土问题; 第二步,将汴水引入深沟中,使船只可以将建材运送到工地附近,解决建材运输问题;最后,当材料运输任务完成之后,将沟中的水排掉,把工地上的垃圾填入沟内,使沟重新 变为平地。一举三得,不仅节约了时间和经费,而且使工地秩序井然,使城内的交通和生活秩序不受施工太大的影响。工程原先估计要用15年的时间建成,而丁谓征集动用数 万工匠,严令日夜不得停歇,结果只用了7年时间便建成,深得皇帝赞赏。 丁谓造宫 什么是管理?最通俗的定义就是明确什么人负责什么工作并如何顺利完成。圣经中的摩西岳父就是管理学上的经典案例。摩西喜欢事无巨细,凡事都亲力亲为,
28、由于需 要审判的百姓众多,每天都非常辛苦。摩西的岳父叶忒罗给他提出一条建议,让摩西在百姓中挑选出有才能并且忠于耶和华的百姓,让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十 夫长,管理百姓。将权力下放,让他们随时审判百姓,大事向摩西报告,小事则可由自己判断。这样既减轻了摩西的担子,又让审判过程变得更加高效。这就是最朴素的管理工 作案例。 什么是控制?遇到问题时如何正确地解决,遇到问题后如何保证目标的达成。中国古代的御史巡查就是很好的例子。皇帝远在京城,各地大臣管理自己的地方政务,但皇帝 还要派一个御史去巡查,去控制,监督地方大臣干得怎么样,看老百姓是否安居乐业,地方管理有没有贪污腐败。 互联网+企业应对
29、之法从计划管理控制到持续迭代试错 然而,计划、管理、控制都需要有一个前提,那就是在做一件相对确定的事,这件事可以通过计划、管理、控制达成确定的目标。互联网+时代里,问题、目标、边界都不 确定,无法像过去一样通过计划制定管理体系达到既定的目标。 正因为新时代的不确定性,计划管理控制已不再适用,企业需要从原本的理念升级成为更加适合互联网+时代的方式,那就是持续迭代试错,这其中包括几个重要的工作理 念:试错、敏捷、有损和灰度。 (1)试错 Airbnb(AirBed and Breakfast,空中食宿)是一家联系旅游人士和家有空房出租的服务型网站。他们的产品团队就成功地通过试错的方式快速提高了用户
30、的注册量。 Airbnb在设计注册页面时面临一个不确定的问题:软件的登录入口有好几个,包括Facebook、Gmail账号等,如何排列登录入口可以提高用户注册量?设计团队运用试错的办 法,在尝试了所有排列组合之后发现,将Facebook放在第一位能够将用户注册量提高10%。尽管这看似没有任何道理,只是通过实验得出来的一个结论,但是在互联网+时代 面对太多不确定性时,试错是低成本高效率的工作方式。 需要强调的是,不要试图去寻找变量之间的因果关系,重点关注到相关关系。这件事情这么做相对较好,没有明确的因果关系。因为影响因素太过复杂,如果要将所有影响 因素之间的因果关系研究清楚会耗费大量的时间和精力
31、,而且很有可能在研究清楚因果关系之前,新的变量又出现了。 Airbnb根据A/B测试实验结果设计的注册页 (2)敏捷 风靡一时的QQ农场曾因“种菜、偷菜”成为全民参与的游戏。这款产品的研发团队在用户参与量最多的那段时间可以做到一周更新23个版本,即一周进行23次产品调整。 海量用户在线,每天都会有新的用户反馈和新的用户需求,产品更新速度不可能一月一次,因为海量用户无法等待。所以这就倒逼产品团队必须要保证更新速度跟上用户的节 奏。 想象一下,一旦产品出现线上问题,有Bug(系统缺陷或问题)出现,产品经理能够说:等一等,别着急,产品团队来负责计划排期,预计20天以后完成修改。让上亿的用 户等待20
32、天,用户真的会有耐心去等吗? QQ农场 (3)有损 有损的核心在于不追求十全十美。在不可抗因素面前,产品的性能或表现必然会受到冲击,这种情况下应该追求接近完美、用户体验稍差却不影响使用的产品状态。 目前的共享打车软件就是很好的有损案例,比如使用滴滴App打车,非高峰期时,软件会清晰准确地显示汽车运行轨迹,让乘客了解路线详情和车辆所处位置。但是精确定 位和轨迹计算对服务器的压力极大,遇到打车高峰期,很有可能会因为服务器过载导致整个软件瘫痪。因此,滴滴选择在高峰时段降低定位准确性,用路线轨迹模糊化处理的方 式来降低服务器压力。尽管在这种情况下,用户体验有一定的下降,但却保证了高峰期产品的正常运行。
33、 滴滴打车 (4)灰度 互联网产品在发布时,一定不是从0到1的全量发布,他们往往会先让一部分用户升级体验,遇到问题及时调整。这时使用产品的人数较少,影响面较低,出错的成本也就 相对较小。等产品问题都处理好了,再允许全量用户使用。 新浪微博 新浪微博也使用了灰度发布的理念来提高产品体验。例如,在一些大V号发出了微博内容后,新浪会先将这条信息发布给5%的粉丝,同时检测粉丝对这条微博的互动程 度。如果互动率高,就再进一步发布给15%的粉丝,逐步递进放量。灰度发布的方式有效地提高了微博原创内容的比例。 2.从有形能源到无形信息增值 互联网+时代的第二个应对之法是要从有形的能源增值变成无形的信息增值。在
34、追求有形产品的同时,一定要延展思维到无形的服务增值。从趋势而言,无形服务的价值会 快速增长,成为不可忽视的价值增值来源。 (1)传统企业追求有形价值增值 原来产品生产的过程是改变物品的形态,通过各种形态的劳动把物品重新组装,把原料变为另外一种形式,从而产生新的价值,然后在市场交易,实现价值回流。 曾在硅谷红极一时的Webvan是一家创立于1996年的O2O生鲜电商公司,它是当时硅谷运用GBF(Get Big Fast)快速做大的经典案例,成立三个月融资1000万美金。为 了将水果蔬菜等产品快速分拣并送到客户手中,Webvan耗费巨资建设了一个特别高自动化分拣生鲜水果的流水线,在一个超大型的仓库
35、里,所有工序通过机器人完成。该公司 估值最高时一度达到85亿美元,然而这家硅谷创业明星却在2001年破产了。 导致Webvan快速陨落的重要原因是,这套完整的设施计划过于完美,缺少了最重要的市场信息输入,导致这套高科技设备成为闭门造车的产物。 GBF,又称“火箭式发射”创业,一般都始于一个天才创始人的伟大构思。创始人假设创业环境是高度确定的,创业过程中的影响因素也是可控可预测的,未来是可以被准 确预估的,用户需求是明确的,解决方案也是确定的。但是Webvan的失败以及互联网泡沫的破灭,让硅谷开始反思GBF的创业逻辑,反思创业环境是否真的可控,反思不确定 性对未来的影响。 曾经红极一时的Webv
36、an 传统企业在封闭系统中追求有形的能源增值,但封闭系统会带来巨大的不稳定因素。举个例子,一个坐满人的屋子,如果把门关上,就是一个封闭的系统。这个系统在最开 始的时候所有物品都摆放整齐,但是因为外界没有输入,这个封闭系统的熵一定会增加,也就是说这间屋子的物品摆放只会越来越混乱。那么如何让这个系统熵减呢?只有把封 闭系统打开,外面有信息进来,比如请一个阿姨进来打扫就又干净了。 所以,闭门造车、拒绝市场和用户的信息会导致思路和产品越发杂乱无章,缺乏明确的目标。单纯地追求技术性的突破和性能提升,忽视市场需求和用户感知的结果,会导 致企业生产出一批又一批“完美的废品”。 被称为“液晶之父”的夏普在20
37、16年6月被富士康的母公司鸿海集团收购。夏普在液晶显示面板方面的技术优势众人皆知,更是开创了“四原色”技术,将夏普的技术水平 又提高了一个层面。然而四色液晶面板的市场接受度相当低,用户对“更高级的技术”并不买账,导致大量的库存积压,无法变现。 夏普四原色电视 类似的企业还有瑞典著名的汽车制造商萨博(SAAB)。萨博被誉为世界上最安全的汽车品牌,一款90年代的萨博从2.5米的空中坠落,车顶着地,整个车身仅发生轻微变 形。萨博内部对产品制定有超过60个安全指标,远远超过国际安全测试标准的17个。然而这样一个“良心企业”,却在2011年宣布破产。破产的核心原因是由于对安全性能近 乎偏执的追求,导致产
38、品平均成本和售价都过高。 用户对安全的感知只有在发生事故的一刻才更为明显,而同等价位的竞争对手尽管没有同等水平的安全性能,却在用户感知更强烈的配置、空间、内饰等方面有着明显的优 势,导致萨博的客户群体一直无法扩大,销量不佳,最终黯然退出市场舞台。 所谓的追求极致产品,对于企业来说是一种正确的道德标准,但是以这种方式生产产品就错了。没有市场和用户信息的输入,不了解真实需求,再尖端的技术或极致的产 品,没有击中用户需求或超越了用户感知范围,在充分市场竞争下,其结果只有失败。 SAAB(萨博)9-3 (2)互联网+企业追求无形价值增值 互联网+企业追求的价值的增值部分主要来源于无形信息。这个价值往往
39、由于信息的稀缺性变得异常珍贵,甚至大幅度超过有形的能源增值的产品部分。 所以互联网+企业的原材料不再是单一的上游供货商的部件、粗材、配件等,同时更包含了市场的信息和用户的需求,将信息以原材料的形式输入到互联网+企业内部,通 过研发生产,产生令人尖叫的产品体验。 为了让无形的信息能够顺利地传递和交付到企业内部,互联网+企业通常是“打开门”做生意:企业的边界不再是物理的办公地址和明确的团队组成,而是延伸到企业外 部;将同一个生态下的兄弟企业,甚至竞合对手一同容纳,共同协作和互补,让信息自由流动的同时,信息的价值也在不停地增值和流转。 具体到企业内部的组成和团队,互联网+企业的团队通常是自由组合、动
40、态搭配的。在一定期间内,为了完成阶段性的工作和项目目标,若干人员以相互间产生的价值作为 依据自驱动组合,形成高效而完整的小团队进行无缝合作。这样的形式从外部来看一定是混乱的、无序的,甚至是失控的,但从信息增值的角度来说,往往是最高效的,创新和 改变基于这样的规则也会层出不穷。 我们可以将追求有型能源增值的大工厂和追求无形信息增值的互联网+企业的生产场景进行对比。可以看到一家传统企业的大工厂,流水线林立,整齐划一,干净有序。机 器在稳定持续的工作,流水线上的工人动作整齐划一,每个动作细节都进行过培训和练习,去掉了多余的步骤,只保留最基本高效的科学动作,从而最高性价比地完成工作内 容。 与之形成鲜
41、明对比的是互联网+企业,谷歌公司的团队成员在工作期间随意的走动、聊天,互相激发着新的创意和想法。看上去谷歌的员工基本没有任何“规则”,非常混 乱,但是企业的目标非常清楚,就是更大程度地开放和引入信息,在企业内部让信息无衰减地自由流动,从而创造出创新的土壤和气候,形成信息价值的巨大增值。 左图为整齐划一的流水线,右图为谷歌总部的员工活动空间 3.从金字塔到小组织 第三个应对之法是关于组织的,要从过去的金字塔型组织转型成为小组织。金字塔形的组织是分层分级的,即从组员,到组长(Team Leader)、总监、副总经理、总经 理、董事长一层一层分级的。 回顾整个商业组织的发展历史,经历了几个明显的发展
42、阶段: 从金字塔到小组织 第一阶段,工厂制阶段,工厂制在第一次工业革命的时候获得了快速发展。一般情况下,家里面几个亲戚或者好友,成立一个合伙公司,大家都是合伙人,也没有分级,各 自负责自己擅长的方面。 第二阶段,现代公司阶段。以电能广泛应用为标志的第二次工业革命到来后,现代公司成立了。现代公司把所有权和经营权分离了,工厂老板可以是一个人,由老板请职业 经理人来对公司进行经营管理,经营的重点就是计划管理控制,这是现代的公司。 第三阶段,生态组织阶段。互联网+时代以后,生态型组织逐渐脱颖而出。生态型组织是将用户看作一种企业的外部资源,并将这种外部资源纳入到组织中去。原来企业内 部的员工称为内团,将
43、企业外部的资源称为外部团队。管理的重点变成了平衡企业的内部资源和外部资源,从而形成一个网状型组织。 从生态型组织的角度观察,互联网巨头腾讯公司在这方面有着明显的优势。腾讯很多产品的迭代速度很快,但产品团队的人数却并不多,有的产品团队也就十几、二十几个 人,而竞争对手往往却是两三百人,20个人对200个人,每每都是敌众我寡。怎么能在人手有限的条件下做到比竞争对手的速度更快?腾讯有一招叫建立外团,除了内部产品团 队20多人以外,还鼓励用户参与,帮助团队收集信息,协助活动的运营和推广,并做内容分发等,整个团队是内部团队加外部团队的总和,所以产品团队永远不会是一个人在 战斗。 腾讯视频外团招募广告 腾
44、讯很多产品都受益于外部团队的卓越贡献而得以良好发展,很多粉丝经常在凌晨一两点还不停地给产品团队提反馈意见,积极建言献策,包括宣传新产品,主动上报产品 问题,外团已经起到了部分运营团队的功能。因此,在没有建立大规模运营团队的情况下,腾讯依然能够凭借外团的贡献,为用户提供良好的产品体验。而这也就是开放型组织 的优势,高效利用外部资源和能量。 腾讯在建立生态型组织上的另一个标志性动作是投资离职人员社群南极圈。通过离职员工自组织的形式,有效地将离职人员维系在腾讯的生态圈中。通过社群的信息 交流,公司可以优先获得离职人员的创业信息,为大家提供创业投资,还会在创业过程中的IT基础设施建设提供帮助,而与此同
45、时,腾讯也获取到好产品的优先投资权。 腾讯投资南极圈,人才在某种意义上等于回流了,以一种松散的形式聚合。无所谓人是否在腾讯工作,只要做出好的产品,腾讯主动投资或提供支持服务,这就是开放型组 织的力量。 然而,腾讯的这种开放性心态也并不是与生俱来,这是腾讯在令全国网民瞩目的3Q大战后,努力反思并积极改进的结果。3Q大战之前,腾讯在互联网行业中就像一位富家 子弟,一路顺风顺水,没有经历过重大的坎坷与冲击。但3Q大战爆发时,整个腾讯上上下下都受到了巨大的冲击,他们甚至动员了所有员工和员工家属为腾讯声援。随着事件 不断发展,公司开始冷静下来反思问题的根源。针对3Q大战,高层人员曾多次召开会议讨论,但都
46、没有得出有效的结论,于是他们转而求助于外部专家,对腾讯及其问题的根 源进行诊断,在经历了一年多的诊断后,腾讯得到这样的结果:腾讯并没有太多道德或产品上的问题,关键核心的原因是腾讯太过封闭。在即时通信,甚至是泛娱乐行业,腾讯 都占有非常高的份额,而树大招风,这很容易成为攻击的目标。与此同时,由于腾讯的强大,当弱小的对手主动发起攻击时,舆论也更容易同情弱小而批判腾讯。 吃到苦头的腾讯经过反思,决定打开大门,建立开放型组织,将企业的根基扩散得更广更深。而后,腾讯与京东、滴滴、饿了么、搜狗搜索、知乎、人人车等各细分行业的 领军企业都建立了紧密的合作关系。如今的腾讯不再是过去那只形单影只,只会聊天的企鹅
47、,它真正成为了一个阵容庞大且基业深厚的企鹅帝国。腾讯把DNA复制到各个地方 去,这种扩张是无形的,没有一个绝对的本体,这就是生态型企业的力量。 要适应并转变成为生态型组织,需要做到以下八个互联网小团队的行事原则: 1)独立作战,团队成员能够基本负责该产品的闭环,尽可能少地消耗公司内部的其他资源。 2)聚焦产品,强调团队一切为产品着想,而不是聚焦老板,不再是老板让怎么做就怎么做。 3)结果导向,不是KPI导向,结果根据用户的最终反馈为标准,而不是以营收目标等其他内部衡量标准作为最终导向。 4)面向用户,意味着产品团队要成为用户需求的翻译官,将用户的真实需求翻译为产品功能和特性需求。 5)结果共担
48、,要求产品团队组织扁平,层级少,所有团队成员共同为结果负责,而不是领导背锅,成员不受影响。 6)背靠老板,强调老板应成为产品团队的靠山,为产品团队提供资源、支持和战略指导。 7)全面信息,信息透明大于沟通,当信息足够透明时,可以帮助产品团队减少大量低效无谓的沟通和会议,让大家更聚焦核心工作内容并提高工作效率。 8)快速决策,产品团队要能够在短时间内快速适应市场环境和用户需求的变化。 互联网+的新业态就是,系统就像一个大生态,它是一个大丛林,而丛林法就是适者生存。但是,生存不是依靠自己的能力强、体量大,不是大者生存,否则恐龙可能现在 还是地球的霸主。适者生存,只有那些最快适应环境变化的物种才能够
49、生存下去。 互联网小团队的原则 世界观的颠覆导致商业逻辑颠覆 对商业逻辑更深层次的解读,与人们所处时代环境的世界观有着紧密的关系。世界观指人们对世界的基本看法和观点。概括而言,世界观主要有科学和宗教两类。科学的世 界观认为只有被反复证明或证伪的事物才是可相信的;而宗教的世界观则认为上帝或神是第一推动力,所有的原因都可归因于神的范畴。这两种世界观的存在影响着商业的组织 和开展。 人总是认为自己对世界观的信念是正确的,但是经过科学的推动,所有真理都会被颠覆,绝对真理会变得遥不可及。人们的认知会一层层叠加,既有认知不断被颠覆,比如 宗教所说的“第一推动”,亚里士多德提出的“地心说”以及牛顿提出的“动者恒动”,都曾一度被公众坚信为颠扑不破的真理,然而时至今日,一切认知皆有局限。 牛顿是伟大的,因为他不仅发现了一个真理,还为人类构建了一个完整的世界观,而这个世界观就叫作机械世界观。牛顿认为,整个世界就是一大套机械,它会像钟表一样 运行,源源不断,一环扣一环,而且所有事物之间都存在因果关系。物体为什么改变运行的轨迹呢?因为肯定有外力存在。 牛顿的机械世界观一度让人类产生了自己无所不能的幻觉,海王星被发现的过程就是很好的例子。在海王星被发现之前,科学家们对天王星的运行轨迹产生了疑问,因为它 与根据牛顿定律计算出来的轨道存在偏差。笃信牛顿定律的科学家们认为,肯定不是牛顿定
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