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1、赞誉 在世界经济论坛上,我亲眼看到贾妮思马图雅诺的正念领导力训练对全球商业领袖产生了真实的影响。她的这本新书正念领导力:卓越领 导者的内在炼棒极了,可以让世界各地的读者都能接触和了解到这个训练的原理。不管你是公司的领导者或者只是想在紧张的现代生活节奏 里喘口气,本书都会给你提供一些宝贵的智慧与实用的建议。 阿里安娜赫芬顿,赫芬顿邮报(Huffington Post) 传媒集团主席兼总编 正念领导力改变了我的生活。作为一位公司变革的推动者,更好地理解自己和他人的能力是我启动善巧和可持续改进的关键。在正念领导 力:卓越领导者的内在炼里,作为正念领导力的先锋,贾妮思给大家提供了许多实用的练习,这些方
2、法曾经帮助我丰富了自身的领导力技 能,并打开了我最有意义的职业与生活的维度。 安德烈亚斯梅森,德意志交通信贷银行(DVB Bank SE) 资深副总裁 第一次正念静营的经历对我来说是一场生命的转变,贾妮思给了我非常多的鼓励。在我们学习如何成为正念领导者的过程中,她的教导非常清 晰、充满激励,并且时常提醒我们要温和地对待自己,这一切非常美妙。正念领导力:卓越领导者的内在炼会对所有阅读此书并坚持练习 的人有所裨益。 盖尔S.波洛克,少将(已退休) 贾妮思马图雅诺知道什么是卓越的领导力,同时给我们演示该如何培养它。正念领导力:卓越领导者的内在炼不仅仅提供了一些正念技 巧的简单应用,更主要的是将心智的
3、训练与可靠的商业实践融入了这些实用且极具转化力的领导力练习之中。 詹姆斯纪缅,正念杂志与Mindful.org网站出版人 贾妮思马图雅诺对于许多她在通用磨坊食品公司的朋友来说是一股正能量。这本探索正念领导力框架的新书非常精彩,可以为任何想要平衡 复杂的现代生活和领导力的人士提供帮助。 迈克尔L.戴维斯,通用磨坊食品公司人力资源执行副总裁 这本书里有非常多的实用步骤,可以用来培养最重要的资源员工的能力,从而帮助业务成功。如果你是一位商业领导者,同时想创造可持 续的基于沟通和信任的公司环境,那么这就是一本必读书。 马特曼伯,医学博士,可持续的健康:一个转化心智、身体和精神的整合方法作者 每个地方的
4、领导者都在寻找让自己变得更有正念的方法,贾妮思马图雅诺及时的新书正念领导力:卓越领导者的内在炼绝对是一本正念 领导者的成长指南。如果你愿意按照她实用的建议和简捷的方法来练习,那么这本书将改变你的人生。你不仅会成为一位更好的领导者,同时 也会拥有更充实的人生。 比尔乔治,哈佛商学院教授、前美敦力(Medtronic) 董事长兼CEO 领导者的必读书!这本书非常吸引人,展现了正念是如何转化组织中的领导力、提升个人的身心健康水平以及帮助组织成功的。再加上有说服 力的来自真实世界的案例,这本书值得每一位组织中的领导者阅读。 理查德J.戴维森,威斯康星大学麦迪逊分校心智健康研究 中心(Center fo
5、r Investigating Healthy Minds)创始人兼主任 在我们目前生活的世界里,每个人在某种程度上都是领导者,都在试图找到有效的方法以回应要求和复杂度倍增的生活。正念领导力:卓越 领导者的内在炼从一位大公司资深高管的角度给我们提供了切实可行的行动策略,从而帮助我们提高专注力和创造力,并且成为有同情心的 领导者。在这本实用直截了当的书中,贾妮思马图雅诺分享了自己实际有效的方法,相信从家庭主妇到名人领袖,这些练习可以帮助所有 人。我极力推荐此书! 蒂姆瑞安,俄亥俄州国会议员、正念国家作者 贾妮思马图雅诺是一位备受尊重的高管,同时在通过正念和情商改变世界的运动中也是一位领导者。有了
6、这本充满洞察力的书,来自不同性 质和规模组织的领导者不仅能在工作的每个方面变得更加有效,而且也能变得更加快乐。 陈一鸣,谷歌“开心一哥”、全球畅销书 硅谷最受欢迎的情商课作者 贾妮思发现正念并且最终将之运用于领导力提升的个人故事非常鼓舞人心。这不是什么所谓“新时代心态”的花言巧语,它让我这样一个对正 念毫无概念的人通过锻炼专注力而成为更好的领导者、父亲和丈夫。 乔恩兹,通用磨坊食品公司副总裁 这本书非常感人,同时又极其鼓舞人心。无论你已经是一位领导者,或者准备领导团队,还是有人在“领导你”,阅读此书并且照着练习将会 让你找到一条生命线,帮助你发现卓越领导之道,并激发自己最深层的潜能。 马克威廉
7、姆斯,牛津大学临床心理学教授、 牛津大学正念中心创办人 贾妮思马图雅诺亲自践行过领导力,懂得真实世界中领导力面临的挑战。在正念领导力:卓越领导者的内在炼中,她以专注力训练的方 法回应了这些挑战,建议大家培养时刻觉察当下的能力。书中提到的系列练习不单单能转化你的领导力,更能让你重新认识自己。 帕特巴里克,城市丰收(City Harvest)副总裁 引言 修炼内心以实现卓越领导 领导一个团体是我们生活中会遇到的最具有挑战性的事情之一。这要求领导者具备数不胜数的技能,受过全面、完整的教 育,拥有不断燃烧的激情。在多数情况下,我们担任领导者的角色是出于自己有所成就的抱负。作为领导者,我们会认为自己承
8、担很长的工作时间、做出巨大的牺牲、掌握整个事业的成败是理所应当的事。但是,在当今全球每天24小时不间断运作以及紧 密联系的环境下,领导者所承担的繁重任务总是让人无法把精神集中在最为重要的事情上,而且这也极大地限制了我们实现卓越 领导的能力。坦白地说,或许我们应该承认,很多时候我们整天忙得心急火燎,却感觉实际上是在浪费时间,并没有发挥自己的 特长。 事情应该这样继续下去吗?庆幸的是,答案是否定的。 你可以通过培养内心对于重要事件的专注力、更善于洞察事件真相、提升创造力以及拥有同情心等能力来实现卓越领导。如 果能做到这些,你就可以做出更明智的决策,满足大家的期待。而这些决策往往能带来多赢的局面,包
9、括对组织本身、对员工以 及对社会都大有益处。 我如何与正念领导力结缘 和正念领导力的相遇十分偶然,当时我还是全球最大企业之一的通用磨坊(General Mills)食品公司负责公共责任的副总 裁兼法务副总顾问。(在第2章我将详述在接触到正念训练之前的情况以及正念训练给我个人带来的转变。) 我当时和大多数公司高管一样处于高强度的生活节奏之下,这种感觉对于生活繁忙的人来说,无论是政府部长还是孩子们的 妈妈,都能够感受得到。每天疲于应付工作内外无休止的各种事务,这对个人造成了极大的困扰。不过我发现正念训练教会了我 去寻找生活中最迫切需要的东西,那就是“空间”(space)。 我这里所说的“空间”并不
10、是指把个人的办公室安排得大一点(尽管这也会有不小的帮助),我说的是精神和情绪上的空 间,就像网络的带宽一样,是可以观察、感受、倾听与反思我们面前以及内心所发生的一切的能力。当拥有那个“空间”的时 候,就算情况紧急,我们也能够以冷静、有创意和人性化的方式来应对,而不只是面对压力时做出应激反应。 一开始我在通用磨坊食品公司内部帮助培训了一个由公司执行官和总监组成的核心小组,接着是来自公司上下的数千名员 工。通用磨坊食品公司一向由于公司卓越的领导力培训和企业社会责任而受到广泛的认可,现在公司的领导者为了他们自身和团 队的利益又接受了正念训练。紧接着,在通用磨坊食品公司之外,世界各地对正念训练的需求也
11、纷至沓来,这也促使我在2010 年创立了正念领导力学院(The Institute for Mindful Leadership)。时至今日,来自全球60多家组织的商业领导者和机构雇 员,包括财富500强公司的管理者、企业家、非营利机构的主管、军官、学术机构的行政人员、律师、教师、医疗保健专业 人士,都通过正念领导力课程接受了正念训练。2013年,我还受邀到瑞士达沃斯世界经济论坛为来自全球的杰出领袖们举办了 一次正念领导力的研讨会。 如何才能从正念领导力训练中获益 正念不是单纯的减压工具或者仅仅做些深呼吸那么简单。正念也不是宗教,它是一种经常被人忽略的针对心智的训练方法。 就像我们知道身体能够
12、通过锻炼变得强壮一样,通过30多年的研究,我们发现心智同样可以通过训练来加强。本书能够让你了 解启动心智训练的方法,继而实现卓越领导,拥有精彩的人生。 本书第一部分将具体解释什么是正念领导力,为什么我会开始正念领导力训练,进而去帮助他人,以及为何正念训练对发展 卓越领导力有如此明显的效果等。 在第二部分,你将会学到一系列简捷的培养卓越领导力的方法,包括禅修、反思以及有意识暂停(一种把注意力专注在日常 工作尤其是混乱时刻的心智训练)。所有这些方法都是在过去多年的正念领导力工作坊和静修营中不断地尝试、测验和提炼之后 得出的。关于禅修和反思的内容也可以通过登录本书的英文网站或者扫描二维码来获取音频资
13、料。 在第三部分,我们要求你把训练的成果运用到实际工作中,并且融入自己对问题的思考中。这样你就能从一位善于执行的管 理者转变为卓越的领导者。 附录A列了一张本书中提到的所有关于禅修、反思和有意识暂停方法的索引,以便你在任何时候都能找到想要练习的方法。 在附录B中,你会找到一个按图索骥的方法,根据书中提出的要点来设计个性化的正念项目。书中涉及的受益于正念领导力训练 的领导者的事例都是真实可靠的,出于保护隐私与商业机密的考虑,只是改写了这些领导者的姓名与所在机构的名称。 我们每一个人都有实现卓越领导的潜力,然而在面对我们眼前的人、业务与机会时,却往往没有用足我们所有的能力来做出 正确的选择和决策,
14、其代价也许会超出我们的承受范围。当然,要改变我们在过去生活中习以为常的过度繁忙与注意力涣散的处 世方式,需要的不仅仅是美好的愿望。 我们需要训练内在的心智能力,时刻能意识到自己处于注意力涣散的状态,或者正受到过去或将来想法的干扰,并且重新把 注意力带回当下面对的人与事上。练就了高度的注意力之后,就算身处混乱之中,我们仍有空间来做出清醒明智的抉择。不论你 是领导着一家全球性企业、小型合伙机构、一帮同事、医院、社区团体还是家庭,本书都能帮你做得更好。 第一部分 什么是正念领导力 Finding the Space to Lead 第1章 在乱境中领导 发挥领导力的机会无处不在,但领导的能力却深藏于
15、我们自身。 美国前国务卿,马德琳奥尔布赖特(Madeleine Albright) 漫长的一天临近结束,你驾车行驶在回家的路上,收音机播着新闻,在一系列关于经济和世界范围内冲突的最新报道中,你 听到播音员播报了一条关于某知名食品公司由于产品中含有可能导致严重肠胃疾病的细菌而召回产品的消息。被召回产品中包含 你最喜欢的巧克力曲奇!现在,你一边心不在焉地听着余下的内容,一边开始琢磨:柜子里还有剩余的曲奇吗?我昨天晚上吃了 吗?儿子带的午餐里有曲奇吗?上周六我有些犯恶心,是不是因为吃了曲奇呢? 想过全美范围的召回决策是如何做出的吗?这可以说是一家公司所面临的最具挑战性的决策之一。需要考虑的因素包括消
16、费 者的安全、公司来之不易的品牌声誉、数以百万计的资金,甚至还可能包括很多人的工作岗位,而这么复杂的决策需要在短短的 一天内做出。当公司掌握了质量问题的确凿证据时,做出决策很简单。但有时候,当证据并不能确凿地说明问题,而且领导者们 在意见上不能达成一致时,应该怎么处理呢? 几年前,一位财富500强公司的资深高管吉姆跟我讲述了一次召回行动的决策过程,同时他告诉我正念领导力是如何在 他和团队面临这样一个挑战性的决策时发挥重要作用的。 那天和往常的工作日一样,我有不少会要开,要优先处理很多事务,也有很多潜在的商业机会要去把握。这时,电话铃响了,这不是一个无关 紧要的电话,它的重要程度可以让你把所有事
17、情推开,集中精力在这件事情上。我取消了日程上所有的会议,并且放下手头所有优先处理的事 务。一条主要的生产线存在严重污染的可能!当有关食品安全的问题产生时,我是负责向首席执行官建议是否要召回产品的三人领导小组的成 员之一。苏、马克和我都是经验丰富的管理人员,我们之前也带领团队应对过潜在召回的情况。庆幸的是,这类事件在公司并不常见,而且处 理这次事件的团队已经一起工作多年。我们相互熟知,尊重他人的专业技能与经验。 在接到电话的一小时之内,我们这支处理召回事务的团队已经掌握了数据、调查报告、相关意见和所涉及的问题。第一步是要了解问题的严重 性。不幸的是,我很快得知,涉及这次事件的产品是在全球范围内销
18、售的巧克力糖,它可能携有特别是对老人和小孩造成严重疾病的病菌。 在这种情形下,我们面临巨大的压力。一方面我们担心任何会对消费者健康产生的威胁,另一方面也顾虑到公司将会面临的公关问题,以及召 回行动将造成的数百万美元的损失和给品牌本身带来的严重影响。负责召回的团队根据已经掌握的情况和进一步测试的结果开始工作。我们通 知了政府相关部门,并且建议它们针对潜在问题做进一步的调查。我们召集了外部的专家,包括微生物学家和食品科学家,来咨询相关的技术 问题。我知道所有的一切必须在未来24小时或者48小时内完成。如果确实是产品存在问题,我们必须很快向首席执行官提出处理意见来保护 消费者的权益。 一般情况下,测
19、试结果和消费者投诉信息很快能让我们达成共识。我们要么确认这是一起质量事故,要么证实不存在质量问题,然后做出明确 的决策,这是通过事实与分析得到的结果。但这次事情并没有那么简单,尽管整个团队马不停蹄地工作,一个小时接着一个小时不停地核查数 量巨大的科学分析和测试结果,我们得到的依然只是一个未经充分证实的结果某地区突发了由于食物引起的疾病,而我们的糖果被列入可 能的原因之一。没有结论性的数据,没有明确的迹象,也没有无可辩驳的证据。这一次,我们知道召回的决策将不能单单建立在数据和专家的 意见之上了,苏、马克和我都知道我们必须依靠自己的经验和直觉才能做出最后的决定。 到了第二天傍晚,时间已经所剩无几了
20、。苏、马克和我暂时离开了召回工作组,来到一间空的会议室商议事态。我们坐下之后,马克建议每个 人先把自己对事态的整体分析和是否召回的意见做一个简单的独白陈述(monologue)。记得那时很庆幸我们之前都受过正念沟通的训练, 所以大家都很善于独白陈述和深度聆听。一开始,我暗暗抱希望于大家能形成共识,但事实上没有。那接下来该怎么办呢? 我们可以选择开展一场基于各自论点的讨论,就是那种会耗费大量时间却鲜有成效的争辩。其结果往往是妥协,或者是只得到部分人支持的抉 择。从当时的情况来说,以此作为决策的方法,造成的代价可能会很大。 所以,我们不再讨论下去,苏建议我们各自把目前知道的情况再做些仔细分析,并且
21、花些时间深思熟虑一番,我们说好一小时后再见面。马克 走出会议室,在公司大厦附近漫步。苏找到了一间安静的空房间坐了下来。我冲了一杯咖啡,回到办公室,关上门,让自己沉浸在能够把一天 来的所见、所闻、所感重新回顾一下的安静氛围中。在这种安静氛围中,我才能真正根据直觉做出判断。 一小时之后,我们回到会议室,再次交流了各自的意见。这次我们达成了一个清晰、坚定的共识。公司里的很多人不会喜欢这个决定,但对我 们三个人来说,决定是:必须召回产品。 在吉姆的案例中,跟绝大多数艰难的决定一样,能够达成一个清晰明确的抉择是至关重要的。在一致决定的坚实基础和相互 支持的情况下,吉姆、马克和苏能够更加坚定地把他们的意见
22、传达给首席执行官(与其他人)。这不是单纯依靠数据做出的决 定,因为数据得出的结果并不确凿,而是依靠集体的经验与直觉。当吉姆、马克和苏把一致的建议告诉首席执行官时,他只问了 一个问题:“谁有不同的意见吗?”当得到的答复是否定的时候,他很快同意了这个建议。他们明确的意见也帮助了首席执行 官,让他能够坚定地执行一次损失巨大的召回行动,因为所有的顾问都得出了相同的结论,这是一个正确的决定。 现在所有的人都将把精力转向更有效、更快速地处理召回事宜上。这不是任何人都想看到的结果,但是这样做出的决定更易 于执行,并且从长期看,更加能让他们接受,因为他们已经花了必要的时间做出了最好的决定。这并不是在不确定的处
23、境下做出 的匆忙的、未经深思熟虑的决定,也不是漫长的争辩之后做出的妥协。这个决定是团队领导者们根据自己的能力,知道何时应该 让心沉静下来,以便自己能更好地做出选择的结果。 作为接受过正念领导力训练的经理人,吉姆、马克和苏知道该如何把他们已有的业务、领导力技能及长期积累的经验与心智 训练结合起来。正念领导力训练能够让他们了解到人们总是急于做出反应的习惯、在压力下思维偏于狭隘的倾向、一些困难的沟 通动态也可以在极少共识的情况下得到解决,而不在于做出复杂的选择,以及信息过载的负面影响,等等。这种训练同样帮助他 们选择暂时性地忍受“不知道答案”的模糊性,从而为厘清现状和做出回应提供足够安静的氛围与空间
24、。单单传统的商业训练或 者心智训练都不足以帮助他们做出最佳的决策,只有这两者的结合才能发挥出巨大的威力。 吉姆、马克和苏有勇气暂停一下,等尘埃落定之后,再运用他们所有的能力来指导最终的决定。身处乱境,这几位领导者展 现了自己优秀的领导力。不少时候,我们很难意识到,充满压力的环境会如何影响我们的领导力。在面临决策时,特别是那些困 难的决策,我们其实都拥有内在的能力来全力以赴,但是我们必须意识到什么时候自己会在应激的状态下做出决定,并且学会如 何做出清醒的抉择。 所有人都有实现卓越领导的能力,或许你目前正处在一个决策者的位置上,你做出的选择将影响周边或者更大范围的人,因 此你把自己视为领导者,同时
25、也被人看作领袖。或者你并没有处于领导者的位置,但你每天的工作会让你像领导者一样影响到他 人的生活。无论如何,正如本章开篇引文中,美国前国务卿奥尔布赖特所说的那样,我们都有发挥领导力的机会。而当她提到领 导力“深藏于我们自身”时,她指的就是通过正念领导力训练激发出来的那种领导力潜能。 我们为什么需要正念领导力 要回答这个问题,我们先要了解什么是正念(mindful)的状态。 如果当下你是有正念的,那么你在自己的生命中就是临在1的,而你此刻的体验将 不会是你希望的样子, 不会是你所期待的, 不会看到比当下的现实更多或更少, 也不会因为评判而产生条件反射(conditioned reaction),
26、 而是符合当下的现实,当它发展变化时,平静从容地面对每一刻。 当我们考虑到当今领导者所面临的一系列挑战时,培养正念领导力的必要性是显而易见的。我们生存和工作的环境处于不断 的变化之中,时间现在都以互联网的微秒来计算,公司面临着新的、复杂的经济与资源的限制,我们每天24小时不间断地遭受 着一系列科技产品的侵袭,这些设备产生的信息过剩让人产生的焦虑感与疏离感使我们不知所措,感到孤立无援。世界变化的脚 步是如此之快,以至于很多现在接受职业训练的人刚准备踏上工作岗位,就发现职业发展的方向已然随时间发生了改变。一个模 式接着另一个模式不断地变化,我们处理了大量信息,但实际上内心的确定性不是增加而是减少了
27、。无论就任何一个事件,我们 都能听到数量大得惊人的意见与声音,以至于我们往往不知道该相信谁,该遵循什么意见。 另一方面,世界又变得越来越小,当我们能用一种真正具有创造性、建设性与同情的眼光来看待当前复杂的环境中蕴含的潜 力时,这些混乱的时刻反而能产生巨大的机会与创新的可能性。是我们主动承担领导责任并且重新定义何为卓越领导的时候了! 在我的职业生涯中,从一开始的华尔街雇员、社区志愿者、三家大型企业的员工到在一家财富200强企业担任15年的高 管,再到目前为世界范围内的领导者提供正念领导力训练,我始终发现最优秀的领导者的素质要远远超过“解决问题,把活干 好”这个层次。最优秀的领导者,无论男女,都受
28、过最好的训练,拥有聪明的大脑、温暖的内心、拥抱自身使命的激情、与他们 的同事和所在社区强有力的联结,以及对当下的现实保持开放的勇气。他们有内在的驱动力,不断追求卓越、创新和与众不同。 但是,他们经常感到自己的能力与领导力训练有所欠缺。他们告诉我,尽管他们的工作一帆风顺,能顺利地完成季度目标, 但依然觉得自己的生活,无论是家庭还是工作并不充实。他们感到似乎缺少了一些东西,那是什么呢? 最常见的答案是:空间。 我们往往没有空间来透口气,来理清思路,保持专注,来深度聆听我们自己和别人的声音。正如我们在吉姆的故事中所看到 的,这需要训练与勇气的结合,才能主动地创造出这种空间。 人们在自己生活中创造空间
29、的一种方式就是参加正念领导力静修营。在最近一次我带领的静修营中,一位正值职业发展期的 市场总监莎拉,把她的生活描述为“严酷的考验”。和很多人一样,她努力操持着一个年轻的家庭与一份成功的职业。在一次早 间禅修练习之后,她和其他参与者分享道,她感觉自己的生活快要满溢出来了。“每天才到中午,我就觉得自己的一天过得十分 成功,因为我觉得我已经完成了很多事情。毕竟我从一个会场急忙赶到另一个会场,期间肯定做了很多实实在在的事情。最重要 的是,我从总经理那里得到了良好的评价。” 那天晚些时候,在静修营里,当莎拉用额外的时间停下来仔细察觉她生活中的细节时,她开始意识到一份满满的日程表与一 个充实的生活还是有很
30、大区别的。“我只是一味在清单上查找要做的事情而已,”她说,“但是我并没有全身心地投入其中,我 没有时间表现创造力和创新的精神,尽管我有能力做到。很多时候,我感到太过匆忙了,只是快速地批准一个项目以尽快结束一 件事,尽管我内心知道,如果时间充裕,我可以为这个项目贡献更多的价值。” 莎拉认识到,生活在这样一种永不停歇的、单调的工作节奏中会让自己付出很大的代价。其中之一就是,那些通过和谐、健 康的合作才会产生的创造力与创新精神会受到损害:当我们如此繁忙时,所有的工作就是核查各个事项,见到同事时敷衍地打声 招呼,整天浸泡在各种会议与电话中,这样又怎能指望和同事以及所在社群形成紧密的联结呢?我们整天处于
31、自动导航模式2, 看着手表,诧异于一天的时间去了哪里;翻看日历时纳闷为什么昨天还是感恩节,今天都已经入春了。这样的状态,我们又怎么 能指望实实在在地实现卓越领导呢? 无论我们的领导力会影响数百万人、数百人还是仅仅几个人,我们都很难接受在生活中、家庭里或者我们的组织中继续处于 自动导航的状态。我们不能一再错过与同事、所爱的人、我们为之服务的人建立亲密联系的机会。我们再不能三心二意地做决 策,或者只是被动反应,而应该合理回应并且能够发起行动。我们不能失去激励我们成为领导者的初心。在这里,正念领导力可 以帮助我们实现卓越领导。 到目前为止,我们讨论了在工作环境中展现领导力的必要性。而在个人生活中,领
32、导力同样重要,甚至重要性更高。实现卓 越领导不仅包含在工作中做出清醒明智的选择,同样包含你的生活方式,你和家庭成员、朋友、所在社群联结的方式。卓有成效 的生活同样需要正念领导力。 1 be present,意指全然存在于当下。译者注 2 自动导航模式,意指人的大脑自动执行重复性的习惯反应。译者注 什么样的人才称得上正念领导者 正念领导者通过专注力、清晰的思维、创造力和同情心的培养,在服务他人时展现出关注当下的领导力(leadership presence)。 关注当下的领导力是一种切实的品质,需要对当下有完整的、不带评判的关注。正念领导者身边的人都会看到并且感受到它 的存在。 我的一位朋友曾经
33、去参加一次地方性的集会,并想让当时身为总统竞选人的比尔克林顿解答一个关于医保的重要问题。当 他到现场的时候,发现那里人潮涌动、声音嘈杂。他挤到最前面,在警察设置的路障旁边等待,不久克林顿来了,顺着路障一路 与人们握手。当我的朋友伸出手,克林顿握住之后,他大声喊出了想提的问题。当时,身为竞选人的克林顿停下脚步,面对面地 回答了他的问题。后来,我的朋友告诉我:“在我们很短时间的对话里,看上去克林顿是在心无旁骛地解答我的问题,似乎周围 的其他人都不存在一样。”他觉得自己的声音得到了倾听,并且受到了尊重。这就是关注当下的领导力:你把全部的注意力集中 在当下正在做的事情上,周围的其他人也会意识到这一点。
34、 关注当下的领导力具有强大的力量。在生活中,你大概会记得一些自己体验过的无论是自己还是他人关注当下并展现出领导 力的时刻,可能是在一对一的谈话中,也可能是面对一大群听众的时候。我们很远就能觉察到这种关注当下的领导力。 你肯定也会记得一些更为常见的时刻,那就是你的注意力没有完全集中在当下,或者感觉到面前正在和你说话的人有点心不 在焉。和所有人一样,尽管你千方百计想要集中注意力,但还是非常容易走神心思会在过去与未来之间游走,仅仅部分停 留在现在。在这种情形下,你很难展现出内在的专注力。 为什么会那样呢?关于活在当下(being present),我们又知道些什么呢? 让我们先来回忆一下,在某些情境
35、中你似乎进入了全然觉知(full awareness)的状态。在那些时刻,仿佛除了你所关注的 事情,其余的一切都已不复存在了。往往这是一些值得铭记的时刻,例如,当你的孩子出生时,时间仿佛都停止了,世界上的一 切,除了手中熟睡的、奇迹般的柔软身体之外,都不存在了。你不会因为将要做的事情或者室内的噪声分心,你所有的注意力, 包括思维、身体和心灵,都全然沉浸于这一刻。 或许也可能只是普通一刻,经常被忽视、不会被特意庆祝;或许那是你停下来欣赏日落的时候,夕阳西下的景象或许让你凝 神屏息,被当下的美景完全吸引,仿佛全身心地沉入了永恒之中,但事实上只是短暂的一瞬而已。在这短短的瞬间,你感受到了 色彩缤纷的
36、晚霞投下的斑驳光影,而身体仿佛在吸收着渐渐逝去的自然能量,让你感到自己还属于一个更为广大的存在。 或许清晨你在一家咖啡馆里,正快速盘算着新的一天的计划安排,突然一抬头,看到了墙上的一幅画,或者感受到了咖啡馆 温暖醉人的芳香。无论是哪种情况,都暂时中断了你紧张忙碌的思绪,让你能够更加充实地活在那一刻。 当我们抛开了备忘录(checklist)、脑海里编织的故事情节或者絮絮叨叨的内心对话,完全与自己的身体和感觉同在时, 这些当下的时刻就给生活赋予了真正的意义。除此之外,对于我们中的一些身居要职的人来说,保持临在的能力与正念领导力的 展现,不仅对个人至关重要,而且会对我们身边的人(包括家人和朋友)、
37、我们工作的组织、我们所生活的社区,甚至是周遭的 世界产生潜在的涟漪效应(ripple effect)。如同把一颗小小的鹅卵石扔进一池安静的水塘,涟漪就会波及整个池水。同样,培 养正念领导力的利益也会远远超出我们自身的范围。 当我们的机构为公司的员工提供正念领导力训练时,我们就会亲自见证涟漪效应的产生。在开始阶段往往是高层领导者先参 加静修营或者课程。当训练渐渐改变了他们的领导方式,身边的人就会注意到这些变化,并且很快也要求加入到训练当中。我们 经常听到有人说,他们注意到自己的经理身上发生的转化(transformation)。有人这么讲:“我之所以来参加工作坊,是因 为我问经理为什么她能始终让
38、我感受到自己的重要性和我发言的价值,尽管当时我也意识到她正忙得不可开交,她建议我了解一 下正念领导力,所以我就来了。”作为领导者,我们都往往会低估自己对周边的人产生的或好或坏的影响。与分心或者自动导航 的状态相比,当我们保持临在并专注投入的时候,涟漪效应的结果是截然不同的。但是,仅仅主观上想要保持临在,想要产生积 极的涟漪效应是不够的。我们必须训练自己的心智。 要培养正念领导力,首先要知道我们在一种被称为“持续的间断注意力”(continuous partial attention)的心智状态上 所花的时间。就像我们绝大多数人一样,你或许会自得于同时处理多项任务的能力,可以一边开电话会议,一边
39、写几封电子邮 件,还可以一边吃着桌上的沙拉。 听上去很熟悉吧?但是,当你在听电话时,实际上听到了什么呢?你能在电子邮件中分享自己最有质量的思考吗?你能全然 享受自己的午餐或者是否还记得自己已经吃过饭了吗? 关于同时处理多项工作的弊端,有一件事让我印象深刻。一天早晨,我在办公桌前准备当天的工作,全天排满了会议,同时 我也在查看新的邮件,当时收到了一封我丈夫发来的邮件,转发自我女儿的老师,想让我们在她的日程安排上选一天去开家长 会,我丈夫想在回复之前,先问一下我哪天合适。我给丈夫回复道:“周四上午10点可以永远爱你,昨晚谢谢你。”很好, 完成任务。只是我在匆忙之间仅有间断的注意力,以至于把那些话也
40、发给了我女儿的老师。不用说,当我最终意识到发生了什 么,我就再不会忘记这件事了。 这倒也没什么大碍,只是稍稍有些尴尬。当然,像我们这样有些工作阅历的人,都可以指出日常邮件中的错误和一些不完整 的、仓促含糊的表达。 观察一下公司走廊里的同事或者大楼前面人行道上的人,你就会发现由于“多任务处理”(multitasking)产生的失联 (disconnection)现象。你会注意到有些人在走路的时候发短信、查邮件,很可能会冷不丁撞到墙或者其他人。现在无论是在 和别人一起走路还是谈话时,这些曾经被认为是不礼貌的行为几乎都被普遍接受了。抛开礼貌不说,持续的间断注意力同样是非 常劳神低效的。脑神经科学告诉
41、我们,心智同时处理多项任务的能力极其有限,这决定了我们人类做事时应当一心一意、专心致 志。 办公室的走廊曾经是人们打招呼和即兴谈话的地方,人们能够在走廊里建立起良好的联系。从生理学方面来说,穿过走廊原 先能让人获得短暂的个人空间,可以把上一个会议里的想法清空,以更开放的心智到达下一个会场。现在,当所有人的手指滑动 着智能手机的屏幕,匆匆穿过走廊的时候,人们之间几乎没有任何联结。结果是,每个人在到达下一个会场的时候,脑子里还是 上一个会场的情景。 我们过着匆忙、碎片化和日益复杂的生活,似乎更容易失去安住于当下所带来的内心富足和全然投入了。现在有许多方式会 引诱我们分心、淹没直觉以及注意力碎片化,
42、我们能很快地走完一生以至于根本没有将自己所有的能力和注意力留给生命中任何 一刻。 对此我们能做些什么呢?关注当下的领导力是少数人的天生特质还是能够后天培养的呢?我们能不能通过训练自己的心智从 而在匆忙、碎片化和复杂的生活中始终保持专注、清明、充满创造力与同情心呢? 很庆幸,答案是肯定的。 实现卓越领导、对我们正在做的事情保持全然的临在、与他人联结,这些都是我们每个人都拥有的内在能力。从我自己的经 历来看,那些卓越的领导者,或者期望成为卓越领导者的人,都热切地想要培养这些能力,正念领导力的训练正是他们所需要 的。通过一些简单的练习来锻炼注意力以及随时对自己的身心状况的觉察力,你就能合理地运用自己
43、所有的能力,包括清晰的思 维、温暖的爱心以及明智的决策,并且开始看到从真实出发进行领导的可喜成果。 正念领导力训练初体验 试着做一个简单的试验来慢慢地熟悉我们心的活动。现在,舒服地坐好,闭上眼睛,感受自己正在呼吸。只是感受身体的呼 吸,就做这么多,这是你唯一要做的事情,不需要去调整呼吸,只是感受吸气与呼气时身体的感觉(sensation)。保持这种状 态5分钟,把注意力保持在呼吸的感觉上。 你注意到了什么? 如果你和大多数人一样,会发现这个看似十分简单的任务其实并不那么容易。你是否注意到,尽管自己想要把注意力专注在 呼吸上,但心里还是不断地从一个念头跳到另一个念头。 只要保持练习,不管当时正处
44、在一场混乱的会议还是一次困难的谈话当中,呼吸的觉察就像一根有用的心锚能把你带回到当 下,不然我们的心可能会充满各种干扰。呼吸的感觉只有在当下才能感受到,不是在过去也不是在未来。所以,如果你能够特地 把注意力专注到呼吸上,只需要几个呼吸,心就会从对未来的担忧和对过去的回忆里回到此时此地的当下。 在培养自己处于当下的能力时,你会发现经常分心的习惯会遮蔽你清晰的头脑以应对现况,挤压你创新的空间,也会妨碍与 他人保持必要的联结和开放的同情心。 尽管技术的发展和24小时不间断的信息流使我们的注意力越来越碎片化,越来越分散,但让心保持专注的能力却是能够培 养的。通过这本关于正念领导力的指南,你能够学到很多
45、训练心智的方法,并把这些训练运用到每天的领导与生活所面临的挑战 中去。 关于正念、压力与健康的贴士 尽管把正念带入领导力训练的初衷并不是改善身心的健康状况,但数以千计的正念练习者的亲身经历,包括一系列的研究成果都表明,我们的 确能通过正念练习,从很多方面来提升身体的健康水平。正念训练对健康带来的益处可以概括为“减压”。 在我们的身心现象当中,压力是一个复杂的系统反应。我们要压力来有效地回应挑战、机遇、威胁与突发情况。但如果长时间处于高压状态, 身心将会付出很大代价,产生一系列的后果。正念给健康带来的一个最大益处就是帮助我们更好地对压力做出反应。同时,对身心状况更多的 觉察会让我们选择更好的生活
46、方式,从而改善长期的健康状况。 同时,还有一些研究者得出结论,正念训练可以让我们变得更加有复原力,更平和地面对人生的挑战。在乔卡巴金(Jon Kabat- Zinn)1和理查德戴维森(Richard Davidson)的研究报告中指出,威斯康星州的一家生物科技公司正在接受正念训练的员工的大脑活 动显示,他们在面对挑战时,做出的应激反应更少,相应地,他们的压力感就会更小。如果面对挑战,你能够更平静地应对,不做出过激反 应,你的健康状况肯定会得到提升。显然,这些对个人健康和身心状态产生的积极影响能帮助你实现卓越的领导。 1 正念减压课程的创始人。译者注 第2章 寻找领导力的空间 你必须学会在活动中
47、保持静止,而在宁静中保持活力。 英迪拉甘地(Indira Gandhi) 在新千年即将来临之际,和很多人一样,我作为“职业杂技师”还在不断地磨炼自己的技术。当然,我说的不是马戏团的杂 技师,而是像杂技师一样在一心多用(multitasking)的环境中工作的人。在我的生活中,不让很多抛在空中的杂技球落地,同 样需要快速的行动和谨慎的平衡。这些杂技球由我的很多身份构成: 身为人妻,嫁给了我大学时的男友(这段婚姻还在幸福地延续中); 身为人母,有两个出色的孩子:一个10岁,一个15岁; 身为高管,是通用磨坊食品公司的副总裁和法务副总顾问; 作为女儿,与渐渐老去的父母依旧保持着亲密关系; 作为社区志
48、愿者,是我们社区一家主要的非营利机构的董事会主席。 生活十分繁忙,但我总觉得自己的人生正在朝着正确的方向前进。然而一个新的杂技球出现了,这不是一个轻松的球, 而是一个像健身实心球一样巨大的杂技球。 通用磨坊食品公司决定要收购品食乐公司(Pillsbury Company),实际上是两家规模相当的企业的合并。我按照联邦贸易 委员会的要求,带领工作组展开反垄断调查。虽然开始时这项任务看上去没什么特别(我之前已经领导过多次收购项目),但这 次却最终演化成一场疯狂的噩梦。项目的复杂程度远远超过了寻常的45个月的工作量,达到了将近18个月之久。关于这次相对 简单的调查过程为何要花费如此长的时间,需要另外
49、写一本书才能解释清楚。当时我们了解的情况是,这个过程要持续几个月, 并且要求我们每天工作1214个小时,这两家公司的所有人都在等待结果,随着时间的推移,他们越来越焦虑。我经常天一亮就 来到办公室,天黑了还回不了家。 某个周一的早晨,当我从停车场出来走在去办公室的路上,脑子里正琢磨今天开会的内容时,突然邂逅了一位品食乐公司的 高管,他问我事情进展如何,我跟他讲了现在面临的很多挑战。他说:“你知道,如果这件事情不能通过,品食乐公司的一万名 员工很可能会失去他们的工作。” 我在负责这个项目的整个过程中都记着他说的这句话。对我来说,这一万个工作岗位就意味着一万个家庭,我不想让他们经 受失去工作的艰辛。他的话给了我很大的压力。一个月接着一个月,这个杂技球变得越来越重,球已经变成了山岩巨砾,让表演 杂技的过程不堪重负。这项工作左右了我的生活。 随后,当调查工作进行了6个月,我已成功地让事情处于一种微弱的平衡时,母亲去世了。我感觉脚下的大地因母亲的去世 而震颤,她疾病缠身已经有一阵子了,我也意识到她将不久于人世,但我对于这一刻的到来并没有做好真正的准备。谁又能在这 种事
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