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1、推荐序 业务组合的本质是投资组合 树上的鸟儿成双对, 绿水青山绽笑颜。 你耕田来我织布, 我挑水来你浇园。 牛郎织女的田园牧歌描绘出一幅家庭作为企业的男耕女织的经典商业运营模式。再随后,孩子诞生了,是让孩子子承父母 业、从事农耕或手工产品生产,还是另谋他就?织女一合计:模式创新吧,用耕织的运营收入供孩子读书,长大了科举考公务员 光宗耀祖。牛郎一哆嗦:公务员稳定好是好,万一考不上咋办?即使第一关笔试咱凭能力通过了,那第二关的面试据说要靠资 源,咱城里没亲没故,有几个熟人也就是村子里出去的农民工那一茬,你看看那些官二代、富二代的,这风险怎么控制? 亦即,这个家庭企业面临着一个格局转换:原来的业务组
2、合是农业之耕与手工业之织,现在是产生运营现金流的“耕织”业 务与需要持续投入的创新业务“读”之间的关系了,它包括诸多风险,如资源风险耕织的运营是否能产生持续且足够的现金 流支撑创新业务,不行怎么办;又如能力风险创新业务负责人孩子是否能在项目期间始终胜任,如果竞争失败又将如何 等。 非惟牛郎织女,任何一家企业发展到一定程度都面临这么一个双轮驱动的两难抉择:产生现金流的当前业务的运营以及决定 企业未来的创新业务的投入产出,即业务组合的本质是投资组合,其目标是将企业的资源及能力进行高效配置。一言以蔽之,高 效创新需要采用投资银行的思维模式,如进行投资组合分析(Investment Portfolio
3、 Management)并设置检查点,通过阶段 性的资源与能力的评审来决定创新项目是继续还是关停并转;以及投资银行的布局策略,如尽量挤压运营现金牛业务,逐渐放弃 或卖出瘦狗类业务,投入资源保持明星类业务的竞争力并确保市场占有率,投入资源将问题类业务提升竞争力而成为明星类业务 等。 非惟企业,国家亦然。春秋时代,齐国董事长齐桓公任命管仲作为CEO,改造齐国的治理结构。管仲把齐国分为两大板 块、21个乡县:第一板块运营业务,由其中的15个乡县组成,以农为本维持组织运作;第二板块创新业务,由6个乡县组成,利 用濒海之利生产食盐等创新产品行销诸侯国。这种农业工商业的二元业务的投资组合是彼时的颠覆性创新
4、,齐国一举崛起为春 秋首霸,管仲再审时度势打出尊王攘夷的旗号,九合诸戎,一匡天下。 晓东的这本书就是用投资银行的视角及框架模型来解构创新管理,系统化地帮助企业管理创新实践的各项风险维度,提升创 新业务的投入产出比,从而提升创新之绩效。因为,当前绝大多数创新书籍都是从创新思维视角、创新业务视角、差异化创新视 角、商业模式创新视角等切入,而从投行视角切入的罕有其例。 具体地,通过将华尔街投资银行及投资理财的思维框架结合创新管理的内在要求,晓东把独创的创新管理体系分解为六大步 骤,即: 构建创新项目组合 组织企业资源实施创新 成功监管创新 控制创新组合风险 测量创新质量 实现创新组合价值最大化 辅以
5、包括移动互联网、手机、大数据、数字多媒体、电商等新兴产业,以及传统的金融、能源、电信、纺织、化工、医药、 制造业、传媒与娱乐、教育、食品等十几个行业的四十多个当代创新案例,对企业创新的整个生命周期做了全程的全新演绎,在 国内首次提出通过投资组合管理的方法以提升创新效率和成就创新的独特视角。 最后,我还想强调晓东的一个特质,这就是兼具一线产业与金融投行近20年的创新实践。 以我做类比,我对金融完全不感兴趣,记得当年在美读MBA学资本市场一课,上课就听不太懂。当然因为在国内考试百炼 成精,最后期中96分,期末99分,全班第一。但是,正如管理大师德鲁克所言,管理是一种实践,其本质不在于知而在于行;
6、其验证不在于逻辑,而在于成果。我投资的股票、基金等没有一个赚过钱,以至于后来闻金融二字色变,干脆放弃。 晓东正相反,我和他认识于20世纪90年代中期,他在全美顶级名校卡内基梅隆大学学习,本身就对信息技术、金融与投资 理财等领域很感兴趣,毕业后既在美国信息产业一线创新型企业如Worldcom、SprintNextel、RealNetworks等工作过,也在 华尔街顶级金融、地产类公司如美国运通、房利美、房地美等工作过,在产业与投行两端游刃有余。特别是近些年作为领导者主 持、参与过企业的多项创新项目(包括卡尔法可斯汽车大数据创新、房地美实时交易平台创新、手机数字音乐平台创新等),也 应邀作为评委参
7、加过中美创新创业大赛等。他将一线创新的实践与投行的分析框架混搭,系统化地提出了一套创新管理的方法模 型,源于生活又高于生活,诠释了人类认知之“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”的本质规律。 我以此序祝贺晓东职业生涯的这款突破性创新产品像金融投资一样做创新的正式出版。 周宏桥 新维创新私塾创始人、半面创新作者 2014年1月11日于西雅图 前言 在当代社会,无论创新的方式、内容、应用领域如何,其实质就是政府、企业或个人通过利用时间、空间和资源投资未来, 进而实现其愿景的行为。 据世界银行2012年统计,中国在研发上的投入已占GDP的13.7%,仅次于美国(29%)。中国也开始出现自己的世界级创 新
8、型企业,如联想、华为、阿里巴巴和腾讯等。然而,哈佛大学商学院2013年11月的一项调查报告显示,跟世界其他创新型国 家相比,中国的创新整体水平和效率还较低。2014年3月哈佛商业评论的一篇研究报告甚至给出这样的标题“为什么中 国不能创新?”仅拿发明专利为例,2012年源于中国的发明专利在美国仅有1.8%被批准,在欧洲只有1.2%被核准。而与此同 时,对应于邻国日本,这两个数字则分别为20%和19.6%。2013最新世界创新排行榜(Global Innovation Index)上,中国总 体名列第35位,低于邻国印度、韩国、日本、新加坡,以及东欧小国捷克、匈牙利、拉脱维亚等。 对政府而言,创新
9、低效意味着其对各种旨在鼓励创新的公共事务的投资,无论是科技文教、各种产业园,还是推出的各种公 共服务项目,在很大程度上、很长时间内无法达到其预期效果,短期内造成资源浪费,滋生腐败,长期看直接或间接影响国家整 体综合实力的提升。 对企业而言,创新低效意味着企业对其创新项目的投资成果或者半途而废,或者无法迅速推向市场,或者得不到市场普遍认 可。从而在消耗企业运营成本的同时,极大影响企业的竞争、成长甚至是生存能力。 对创业者而言,创新低效意味着企业家在开始自己的事业时,其推出的技术、产品、商业模式、服务项目与竞争对手无显著 差异,从而导致盈利能力低下,用户数量有限,直接危及初创企业的生存。 那么如何
10、挑选最好的创新组合才能使各级政府、企业和创业家对其创新的投资回报达到最大值?如何组织最好的创新团队才 高效?如何在创新过程中将负面风险影响降至最低?如何做创新才能遵从企业各项制度和政府监管条例,从而使创新在推向市场 后不被叫停或遭遇政府监管滑铁卢?如何在创新成功后全身而退?如何做才能提高中国企业和机构的整体创新效率?如何做创新 教育才能培养出一大批中国式的乔布斯,从而造就出中国自己的全球创新领导企业?这些都是本书所要关心和回答的问题。 时下市场上有关国内外创新类的书籍五花八门,这些大作涵盖了从培养创新人才、创新思维到差异化创新、行业创新等诸多 方面。而把创新作为一项企业和政府投资管理成果而进行
11、研究和提供实战经验,如何应对创新项目所面临的各种风险和挑战,从 而最大程度获得创新投资回报,使创新更有效的书籍,目前还鲜有见到。2013年4月我应邀回母校卡内基-梅隆大学担任中美创 新创业大赛评委。大赛期间,就中美高效创新议题,我与IDG资本合伙人李丰、智慧创新投资有限公司总裁徐德清博士、康奈尔 大学副校长鲍绍琦和美国国家工程院院士邓文中先生进行了深入探讨,此为本书缘起。 利用自己在金融企业和信息产业做创新和管理创新的从业经历,我在书中从华尔街投行的角度,提出运用金融投资的基本原 则和实践,来管理和激励创新行为,并将此方法系统地运用到政府、企业和创业家日常创新活动的全过程。在管理各项风险的同
12、时,以期提高创新的投入产出效果,最终达到整体提升创新绩效之目的。而这个创意与美国哈佛大学商学院2013年才开始兴起 的“创新投资组合管理”研究趋势不谋而合,也是美国创新研究和实践的最新潮流。 国内对金融投资和理财的认识与理解普遍比较简单,以为投资金融、理财就是利用投资股票、基金等金融服务产品来赚钱。 而从华尔街百年实践看,投资金融、理财是个人和机构,在分析自身优劣势、投资机会和掌控各种风险的前提下,根据需求和喜 好,设立投资目标,构建、调整并择机退出投资组合(各种金融及其衍生产品、特有资产等),以获得最大投资回报的管理艺术 和投资方法。 基于这个认识,本书在结构上分三部分。第一部分第1章,以国
13、内著名的“即刻搜索”创新失败的案例,分析企业为什么会 陷入低效创新的困境,进而在第2章顺势引入华尔街最常见的金融投资方法作为走出困境的高效创新管理实战方法。第二部分从 第3章到第11章,以通俗易懂的简单形式,在介绍投资组合管理的各项基本原则与方法的同时,将其一一应用到所对应的创新管 理实践中,从而揭示了世界著名企业创新成功的8+1秘诀,即准确把握企业创新时机、构建获利最大的创新组合、组织合理资源 实施创新、成功监管创新组合项目、有效控制创新组合风险、准确测量创新质量、实现创新价值回报最大化和建立企业长效创新 机制,以及那个额外的超级大乐透秘诀企业如何招聘、培养和选拔创新人才,因为一切高效创新必
14、然由高素质的创新人才 成就,这也是突破中国低效创新的关键环节之一。第三部分的第12章总结了全球企业成就创新的普遍做法,第13章分享了初创 中小企业如何做创新的实战技巧,第14章在刻画全球最具创新能力企业九大特征的同时,分析了8+1秘诀在这些企业创新成功过 程中的运用。 通过自身做创新的体验和中外创新成功企业的大小40多个案例分析,涵盖移动互联网、智能手机、大数据、数字多媒体、 电商等新兴产业,和传统的金融、能源、电信、纺织、化工、医药、制造业、传媒与娱乐、教育、食品等行业,本书还对企业创 新的整个生命周期做了全新演绎。在这些生动精彩的案例故事里,还首次透露了很多不同创新成功鲜为人知的秘密,包括
15、俄罗斯 的“科研特种部队”如何帮助韩国三星成就其全球研发创新,IBM如何在全球建立其独树一帜的长效创新机制,美国红十字会 在“911”恐怖袭击后如何通过管理创新走出其捐款分配丑闻,联想集团如何在全球招聘创新人才,海尔集团管理创新团队的绝 招,美国第一资本银行如何通过持续创新、仅用十几年时间就从一个小信用卡公司成为全美第8大商业银行,正在极大影响中国 的余额宝互联网金融创新与监管遵从的猫捉老鼠游戏,以色列政府、企业如何联手创造出震惊世界的特拉维夫硅谷创新奇迹等。 培养创新人才要从娃娃抓起。美国企业中源源不断涌现出的大量、高效创新型人才如乔布斯、比尔盖茨,一个主要秘密是美国 政府从20世纪60年代
16、开始的大规模、秘密培养早期创新型人才的教育成果。本书对此也做了专门介绍,以期回答“钱学森之 问”,破除中国培养创新人才的瓶颈。 管理大师彼得德鲁克曾专门著书强调,创新是企业家创业成功的利器。由于初创企业在中美两国都贡献了其全社会70%左 右的就业机会,创新又对初创企业的安身立命有着极为关键的作用,本书还特别单立一章,从实战可操作的角度,运用8+1秘 诀,专述如何帮助创业家通过创新创业成功,同时也分享了创新型初创企业拿到天使投资的一些诀窍。在本书最后,我还专门介 绍了2013年全美最值得关注的30家高科技初创企业,并把他们所有的网址做了链接,以便读者做进一步研究和参考。这些公司 全部获得风险投资
17、青睐,代表各行各业,相信其创新模式和做法对国内高科技企业、正在寻找创新创业项目和进行创新创业的读 者会有极大启发作用。 创新型社会的最大特点就是人人皆能创新,人人都可成为创新人物。本书的实用对象不仅包括各行业企业和机构的各级决策 管理层,还包括所有从事企业日常工作的普通员工,因为归根到底,他们才是所有领域中成就创新的最终实践和执行者。在激烈 的市场竞争环境下,创新往往事关企业生死存亡。创新绝不仅是领导的事,更关系到普通员工的职业生涯,有时甚至是饭碗。如 何高效管理国内各高科技开发区、创业园,从而使辖区内各种企业和创新项目组合收益最大限度地发挥出来,这本书里也有现成 的答案。对于培养和选拔创新型
18、人才的各级教育工作者而言,如何借鉴西方教育体系的成熟有效经验,进而创造出中国特色的创 新人才培养机制,通过初等、中等和高等教育,为中国社会和企业造就一大批创新型、高素质劳动力,本书对此也提供了有实用 价值的参考体系。对于立志白手起家,成为成功企业家的众多读者而言,你也可以从书里找到通过创新造就创业成功的秘诀和启 示。 最后,我要特别感谢太太在百忙之中的大力支持,使我终能顺利完成书稿。女儿在美国接受早期创新教育的经历使我受益匪 浅,你们小小年纪就表现出的创造力对我也是最好的鞭策。我的父亲在20世纪80年代从美国留学归来,以先进的创新技术,为 江苏省制造业所做的杰出贡献永远是我的榜样。母亲在日常生
19、活中的各种节约型创意常常带给我惊喜。感谢我的多年挚友,中国 多所顶尖大学商学院EMBA创新课程教授,畅销书半面创新、跨界引爆创新作者周宏桥先生在完成此书过程中对我的激 励。特别鸣谢两位诺贝尔经济学奖得主,奥利弗威廉姆森和迈克尔斯宾塞教授在此书写作过程中的独特建议和激励。我的卡内 基-梅隆大学导师、美国企业变革与循证管理大师丹尼斯卢梭女士,在我从学校毕业之际就鼓励我把美国所学应用到中国实 践中。这些激励一直鞭策着我。借本书出版之际,再次表达弟子的感恩之情。 成就高效持续创新需要全社会的合力才能完成。如果本书能在这个过程中,使读者感到有开卷有益之效,起到激励创新之 功,做到促进创新之能,那么本书的
20、目的也就达到了。 第一部分 第1章 企业高效创新的困境 企业创新十大杀手 还记得那条二八黄金定律吗?经典的说法是公司的主要财富是由20%的人创造的,剩余的财富由80%的人完成。这个法则用 在创新领域里就是,公司80%的创意和创新努力都会失败,只有20%会成功。这个法则的依据也为哈佛大学的相关研究结果所验 证,即“一个企业或市场上每年有近80%的商业创意会失败”。 网络图片 企业生存、成长、壮大、衰退甚至消亡的生命周期受制于其所在国家和社会的各种环境条件,而导致其创新失败的原因也各 不相同,市场上已有各种著作对此做了专门论述。基于多年为美国财富500强企业、中小型私企、联邦政府项目和国内民营 企
21、业做咨询、创新项目的亲身经历以及对创新案例的研究与观察,我总结了具有普适代表性的创新十大杀手(见图1-1)。 图1-1 创新十大杀手 缺乏创意管理机制 无论一个企业或机构生存状态如何,出于各种需求,每年总会有各种商业、技术或管理创意在其运营过程中涌现。大多数时 候,无论对最高决策层还是一线员工而言,这些创新、创意项目就是一些“与众不同”的想法和见解而已。大家对此的好奇心和 新鲜劲过去后,慢慢就丧失了为企业生存发展而执行和转化这些创意的兴趣和动力。这些创意当然也就随风而逝了。一个有效收 集、整理企业日常运作中涌现的各种创意,从而激励管理层和其他员工跟进、开发、细化、扩展和评估这些创意的系统和机制
22、, 其对企业创新的重要性不亚于会计系统在其财务健康方面所扮演的角色。 创新责任不明 任何企业或机构里产生的创意,必须要在该组织的某个商业模式、技术研发、市场推广和客户服务过程中实现和被接受才能 被称作创新,也就是说,这个创意要么被企业或机构内部的员工所广泛采纳,并在其日常工作中得到运用,要么为企业或机构所 服务的外部市场所认可和接受。而要使创意转化成创新,这就意味着企业要有专人(团队)负责这个创意,并投入相应的时间、 预算和人力资源去实现该创意。而如果该负责人或者是团队对此创意并没有从心里完全买账,一般而言,这个创新努力成功的机 会就不大。为了避免这种情况,就需要参与创新项目的员工从一开始就积
23、极参与创意管理的全过程,包括了解、认同各种相关的 新概念和理念,从而把实施这个创意真正当作自己的事情来做。 缺乏创新流程管理 很多人都有参与“创新项目”的类似经验,比如一家大型企业或机构的领导层开始号召或组织创新项目,下面的经理和员工 就到处搜集提交创意方案,接下来企业就大张旗鼓地进行创新项目宣传造势,并为创新团队员工提供必要的支持和相关的技术培 训(如果运气好的话)。而后,一些“集思广益”、“百花齐放”式的项目头脑风暴会议一场接一场。然而很快(往往两三个月 后),领导就获悉,这个创新项目没法按计划实施,学费倒交了不少。 在市场竞争激烈和对服务质量要求日益苛刻的现实社会中,企业为了生存,往往会
24、让员工超负荷工作。在此环境中,使用突 发奇想,头痛医头、脚痛医脚的方法来做创新往往会以失败而告终。如果想得到真正的、可以给企业或机构带来重大利益的创新 结果,就必须通过一个合理的创新管理流程,从而使企业可以专注真正困扰其日常运营、生存、应对危机和长远发展的各种实际 挑战,并将创新注意力聚焦在激发企业员工的创造性上,引导他们通过有计划、有组织的创意流程管理,最大限度释放其创造 力。只有通过评估成果,控制风险,最终才能把合理的创意顺利得以实施。 实施创新资源不合理 大家可能都经历过这个场景:领导在企业年终总结会或年初动员会上说,我们需要做更多的创新,然后就继续下一个不同的 话题,创新的事就不了了之
25、。创新需要各种公司资源,包括时间、精力和财政支持。员工不仅需要一些创造性思维,足够的时间 去思考和发掘围绕创意的各种可能性,也还需要新的技能和公司内部系统支持这些创意和部门间协作。创新对每个公司的生存和 未来发展都至关重要,但它仍然依赖于企业的各种资源投入。 创新团队缺乏培训 企业和机构在做创新时常犯的一个错误是假设创新团队跟其他项目团队没什么区别。最近,美国一家叫“创新网络”的公司 对美国企业做了一项调查,受访的人表示,他们平均每年会参加3.7个创新项目。然而,只有15%的受访者说他们受过一些如何 参与创新团队的培训,而不到8%的受访者表示他们有过类似的培训。这就难怪将近80%的创新项目会以
26、失败告终。创新需要新 思维、新方式和新技能。安排参与创新项目的员工接受实时学习、主动学习的培训,可以确保创新团队高效开发创新成果。辅助 以这种新的学习技能,员工在从事实际创新项目工作的同时,其创新能力就可以随着时间的推移而得到加强。有针对性的创新能 力辅导则会在开发这种能力时起到关键作用。 创新与公司战略脱节 也许你早就听说过“要想有创意,必须跳出思维定式去考虑问题”的说法。如果对这句话理解不全面,对做创新就可能产生 误解。有些人由此开始以为产生创意不需要遵循规则,没有边界和限制。这种想法对高效创意反而不利,因为那些毫无目标的新 奇想法会像炸开的爆米花一样,到处乱跳乱蹦,以致时间、精力、财力搭
27、进去后,无法产生对公司发展有益的具体创意来。 这类“创意”从成本效益的角度看非常不经济。更有效的方法是聚焦和构建那些能与公司各项发展战略紧密相连的创意群。 与此同时,取舍这些创意需要采取一个平衡策略,那就是在选择创意时首先看其是否属于公司的核心竞争策略范围,与此同时, 也要留下足够的空间,以便员工能够在和创意相关的领域内进行详细调研。 创意缺乏通盘考量 任何时候总有各种创意以“企业发展献计献策”、“改革建言”、“创新项目提案”等形式送到企业或机构领导面前。但要 找到那些真正有商业、技术和管理价值的创意,即给企业或机构发展带来突破性进步的创意,则需要通过一个复杂的流程。这包 括考量企业内部(不同
28、的思维方式、经验、观点和专业知识)和外部的各种因素,比如客户和用户、供应商和竞争对手、人口构 成变化、市场变化趋势、经济、法规、环境甚至是企业所处的政治环境。 如果一个创新忽视了这些考量,而只是起源于企业内部的头脑风暴会议,或更糟某个领导的非理性主观意见或个人喜 好,大部分这类创新努力最后都以失败而收场。 创新风险监控不善 大家都知道,无风险,不创新。所有创新对企业和机构而言都是一种冒险,而很多创新就失败在对各种风险的监控上。大多 数时候,创新项目都是由一个跨部门的员工组成并负责执行。企业政策、管理和文化是否容忍和鼓励创新团队和创新项目大胆试 错,创新项目对市场需求变化和竞争对手的可能反应是否
29、及时有效,企业投资(包括人力、时间和财力)是否经得起投资回报的 压力等。这些风险因素都极大地影响着创新项目的成败。当忽略了这些风险里的一个或几个因素;或对其监控不力导致创新项目 无法进行;或推向市场后,无人买单或未达到预期目标,创新失败也就在所难免。 创新缺乏衡量标准 一个开放的创新环境和流程中,永远不缺各种创意,即使很多创意根本就不可能实现。除非企业有一个机制来筛选、排序、 优化和测量这些创意,在创意无限和无序的状况下,很可能会导致创意泛滥,无法执行,无法衡量其效果,同时也会挫伤员工的 创新积极性。及早建立和制定创意指南、衡量、指标和标准,并以一个专门的机制加以保证,就可以做到理性评估和测量
30、各种创 意,以防止陷入某个或某些不切实的创意而不能自拔。 企业文化不支持创新 我们每个人可能都有去各种游乐场玩的经验。有些游乐场你特别喜欢,有些一般,有些感觉一点也不好玩。其中的原因很简 单,你特别喜欢的游乐场一定是可以让你尽兴地玩、设施选择多或是当时有好友一起玩等。 企业文化就像是创新的游乐场,除非一个企业激励和支持各种与众不同的创意,并对员工冒险和试错的行为持宽容态度,企 业创新的努力往往还没开始就被扼杀在摇篮里。这种企业文化就属于很不好玩的那种游乐园。企业或社会文化就像是人的免疫系 统,其功能就是在消灭、隔离那些与既定企业价值、信念和员工利益相抵触、领导不喜欢的各种“创意杂音”,即那些听
31、上去不 顺耳,看上去不顺眼的带有叛逆性质的建议、想法以及行为等,有时甚至是个人,即我们常说的“怪人”。企业文化可以改变, 但在大多数时候这种改变是一个缓慢的过程。 除了以上原因,其他创新失败还要归咎于创意项目选择错误,项目管理不善,创新产品和服务推出时间不合适:要么太早, 市场没有培育、准备好,暂时无法接受创意;要么太迟,竞争对手已经跑在前面,市场已有突破型创新替代品而且极具价格优 势,创新努力遭遇企业外部环境突变而无法继续等。 第1章 企业高效创新的困境 企业创新十大杀手 还记得那条二八黄金定律吗?经典的说法是公司的主要财富是由20%的人创造的,剩余的财富由80%的人完成。这个法则用 在创新
32、领域里就是,公司80%的创意和创新努力都会失败,只有20%会成功。这个法则的依据也为哈佛大学的相关研究结果所验 证,即“一个企业或市场上每年有近80%的商业创意会失败”。 网络图片 企业生存、成长、壮大、衰退甚至消亡的生命周期受制于其所在国家和社会的各种环境条件,而导致其创新失败的原因也各 不相同,市场上已有各种著作对此做了专门论述。基于多年为美国财富500强企业、中小型私企、联邦政府项目和国内民营 企业做咨询、创新项目的亲身经历以及对创新案例的研究与观察,我总结了具有普适代表性的创新十大杀手(见图1-1)。 图1-1 创新十大杀手 缺乏创意管理机制 无论一个企业或机构生存状态如何,出于各种需
33、求,每年总会有各种商业、技术或管理创意在其运营过程中涌现。大多数时 候,无论对最高决策层还是一线员工而言,这些创新、创意项目就是一些“与众不同”的想法和见解而已。大家对此的好奇心和 新鲜劲过去后,慢慢就丧失了为企业生存发展而执行和转化这些创意的兴趣和动力。这些创意当然也就随风而逝了。一个有效收 集、整理企业日常运作中涌现的各种创意,从而激励管理层和其他员工跟进、开发、细化、扩展和评估这些创意的系统和机制, 其对企业创新的重要性不亚于会计系统在其财务健康方面所扮演的角色。 创新责任不明 任何企业或机构里产生的创意,必须要在该组织的某个商业模式、技术研发、市场推广和客户服务过程中实现和被接受才能
34、被称作创新,也就是说,这个创意要么被企业或机构内部的员工所广泛采纳,并在其日常工作中得到运用,要么为企业或机构所 服务的外部市场所认可和接受。而要使创意转化成创新,这就意味着企业要有专人(团队)负责这个创意,并投入相应的时间、 预算和人力资源去实现该创意。而如果该负责人或者是团队对此创意并没有从心里完全买账,一般而言,这个创新努力成功的机 会就不大。为了避免这种情况,就需要参与创新项目的员工从一开始就积极参与创意管理的全过程,包括了解、认同各种相关的 新概念和理念,从而把实施这个创意真正当作自己的事情来做。 缺乏创新流程管理 很多人都有参与“创新项目”的类似经验,比如一家大型企业或机构的领导层
35、开始号召或组织创新项目,下面的经理和员工 就到处搜集提交创意方案,接下来企业就大张旗鼓地进行创新项目宣传造势,并为创新团队员工提供必要的支持和相关的技术培 训(如果运气好的话)。而后,一些“集思广益”、“百花齐放”式的项目头脑风暴会议一场接一场。然而很快(往往两三个月 后),领导就获悉,这个创新项目没法按计划实施,学费倒交了不少。 在市场竞争激烈和对服务质量要求日益苛刻的现实社会中,企业为了生存,往往会让员工超负荷工作。在此环境中,使用突 发奇想,头痛医头、脚痛医脚的方法来做创新往往会以失败而告终。如果想得到真正的、可以给企业或机构带来重大利益的创新 结果,就必须通过一个合理的创新管理流程,从
36、而使企业可以专注真正困扰其日常运营、生存、应对危机和长远发展的各种实际 挑战,并将创新注意力聚焦在激发企业员工的创造性上,引导他们通过有计划、有组织的创意流程管理,最大限度释放其创造 力。只有通过评估成果,控制风险,最终才能把合理的创意顺利得以实施。 实施创新资源不合理 大家可能都经历过这个场景:领导在企业年终总结会或年初动员会上说,我们需要做更多的创新,然后就继续下一个不同的 话题,创新的事就不了了之。创新需要各种公司资源,包括时间、精力和财政支持。员工不仅需要一些创造性思维,足够的时间 去思考和发掘围绕创意的各种可能性,也还需要新的技能和公司内部系统支持这些创意和部门间协作。创新对每个公司
37、的生存和 未来发展都至关重要,但它仍然依赖于企业的各种资源投入。 创新团队缺乏培训 企业和机构在做创新时常犯的一个错误是假设创新团队跟其他项目团队没什么区别。最近,美国一家叫“创新网络”的公司 对美国企业做了一项调查,受访的人表示,他们平均每年会参加3.7个创新项目。然而,只有15%的受访者说他们受过一些如何 参与创新团队的培训,而不到8%的受访者表示他们有过类似的培训。这就难怪将近80%的创新项目会以失败告终。创新需要新 思维、新方式和新技能。安排参与创新项目的员工接受实时学习、主动学习的培训,可以确保创新团队高效开发创新成果。辅助 以这种新的学习技能,员工在从事实际创新项目工作的同时,其创
38、新能力就可以随着时间的推移而得到加强。有针对性的创新能 力辅导则会在开发这种能力时起到关键作用。 创新与公司战略脱节 也许你早就听说过“要想有创意,必须跳出思维定式去考虑问题”的说法。如果对这句话理解不全面,对做创新就可能产生 误解。有些人由此开始以为产生创意不需要遵循规则,没有边界和限制。这种想法对高效创意反而不利,因为那些毫无目标的新 奇想法会像炸开的爆米花一样,到处乱跳乱蹦,以致时间、精力、财力搭进去后,无法产生对公司发展有益的具体创意来。 这类“创意”从成本效益的角度看非常不经济。更有效的方法是聚焦和构建那些能与公司各项发展战略紧密相连的创意群。 与此同时,取舍这些创意需要采取一个平衡
39、策略,那就是在选择创意时首先看其是否属于公司的核心竞争策略范围,与此同时, 也要留下足够的空间,以便员工能够在和创意相关的领域内进行详细调研。 创意缺乏通盘考量 任何时候总有各种创意以“企业发展献计献策”、“改革建言”、“创新项目提案”等形式送到企业或机构领导面前。但要 找到那些真正有商业、技术和管理价值的创意,即给企业或机构发展带来突破性进步的创意,则需要通过一个复杂的流程。这包 括考量企业内部(不同的思维方式、经验、观点和专业知识)和外部的各种因素,比如客户和用户、供应商和竞争对手、人口构 成变化、市场变化趋势、经济、法规、环境甚至是企业所处的政治环境。 如果一个创新忽视了这些考量,而只是
40、起源于企业内部的头脑风暴会议,或更糟某个领导的非理性主观意见或个人喜 好,大部分这类创新努力最后都以失败而收场。 创新风险监控不善 大家都知道,无风险,不创新。所有创新对企业和机构而言都是一种冒险,而很多创新就失败在对各种风险的监控上。大多 数时候,创新项目都是由一个跨部门的员工组成并负责执行。企业政策、管理和文化是否容忍和鼓励创新团队和创新项目大胆试 错,创新项目对市场需求变化和竞争对手的可能反应是否及时有效,企业投资(包括人力、时间和财力)是否经得起投资回报的 压力等。这些风险因素都极大地影响着创新项目的成败。当忽略了这些风险里的一个或几个因素;或对其监控不力导致创新项目 无法进行;或推向
41、市场后,无人买单或未达到预期目标,创新失败也就在所难免。 创新缺乏衡量标准 一个开放的创新环境和流程中,永远不缺各种创意,即使很多创意根本就不可能实现。除非企业有一个机制来筛选、排序、 优化和测量这些创意,在创意无限和无序的状况下,很可能会导致创意泛滥,无法执行,无法衡量其效果,同时也会挫伤员工的 创新积极性。及早建立和制定创意指南、衡量、指标和标准,并以一个专门的机制加以保证,就可以做到理性评估和测量各种创 意,以防止陷入某个或某些不切实的创意而不能自拔。 企业文化不支持创新 我们每个人可能都有去各种游乐场玩的经验。有些游乐场你特别喜欢,有些一般,有些感觉一点也不好玩。其中的原因很简 单,你
42、特别喜欢的游乐场一定是可以让你尽兴地玩、设施选择多或是当时有好友一起玩等。 企业文化就像是创新的游乐场,除非一个企业激励和支持各种与众不同的创意,并对员工冒险和试错的行为持宽容态度,企 业创新的努力往往还没开始就被扼杀在摇篮里。这种企业文化就属于很不好玩的那种游乐园。企业或社会文化就像是人的免疫系 统,其功能就是在消灭、隔离那些与既定企业价值、信念和员工利益相抵触、领导不喜欢的各种“创意杂音”,即那些听上去不 顺耳,看上去不顺眼的带有叛逆性质的建议、想法以及行为等,有时甚至是个人,即我们常说的“怪人”。企业文化可以改变, 但在大多数时候这种改变是一个缓慢的过程。 除了以上原因,其他创新失败还要
43、归咎于创意项目选择错误,项目管理不善,创新产品和服务推出时间不合适:要么太早, 市场没有培育、准备好,暂时无法接受创意;要么太迟,竞争对手已经跑在前面,市场已有突破型创新替代品而且极具价格优 势,创新努力遭遇企业外部环境突变而无法继续等。 【案例】 即刻搜索为什么创新即刻失败 即刻搜索是由人民搜索网络股份公司于2011年6月推出的通用搜索引擎平台,致力成为“大众探索求知的工具、工作生活的助手和文化交流的 平台”。从最初的使命,“取代百度,打败谷歌,为全人类做出贡献”,以网页搜索为核心的产品线,在新闻、图片、视频等更为广泛的领域为 用户提供实时、准确的搜索产品及服务,到2013年初中国搜索引擎市
44、场份额调查,“即刻搜索”市场份额低于万分之一,完全被市场否认,再 到2013年11月与盘古搜索合并为止,各种创新努力完全失败。业界从技术、商业角度对此已有不少评论。从创新的角度看,即刻搜索犯了上 面常见错误中的很多条。 1.创新团队目标不明确,领导缺乏创新经验,成员缺乏相关培训和辅导 即刻搜索作为搜索引擎中的国企,做什么样的创新才能在技术、功能和商业模式方面与百度、360、谷歌和搜搜这些搜索引擎竞争对手不一 样,从一开始就不清楚。 虽然有一些包括前谷歌工程研究院科学家、百度员工的参与,由于创新项目领导缺乏相关搜索引擎知识和创新经验,导致早期推出的“新闻 搜索1.0”市场反应平淡。不管你是国企还
45、是私企,任何企业推出的产品,如果不受市场欢迎,就意味着创新无效甚至是失败。 由于国家队不差钱的特点,企业在大量招工的同时,没有对员工进行相应的创新培训和辅导,导致大量重复制造竞争对手做过的、市场上已 有产品及其功能,毫无创新价值。 2.企业创意缺乏通盘考量 即刻搜索的创意来源不是从市场和企业生存需求出发,而是更多地从国家政策角度。这从其开发的新闻搜索(其实几大著名门户网站加上百度 和后来的微博等,新闻搜索功能已经非常成熟,毫无创新可言)、消费者保护信息搜索(这个简单功能中国消协、国家质检局等机构的专业门 户网站上就有)等产品就可看出,这种既想办企业,又要以宣传政策和法规为导向的“创新”,完全忽
46、略企业自身发展特点和市场具体需求, 浪费了资源,最后只能以失败而收场。 3.创新项目与公司竞争战略脱节 如果企业的发展目标是“取代百度,打败谷歌”,则必须具有破坏性或颠覆性创新才能实现这个目标。即刻搜索从2010年起正式推向市场的所 有产品或服务中,只通过新闻、页面、图片、地图等搜索手段,把其搜索范畴集中在有限的几个对象上,如媒体曝光、官方曝光、消费者投诉 等板块(包括食品、医药、网购、通信、家电、汽车等行业)。尽管用心良苦,努力也值得钦佩(整合了从各网站收集到的各种有益信息), 但从搜索引擎技术、用户习惯、大众心理、实用性等角度,距离渐进式创新都很远,实现“取代百度,打败谷歌”的远景更是无从
47、谈起。 4.创新风险监控不善 即刻搜索从创新第一天起,就面临很多风险,这包括企业没有自己的核心技术、企业高管决策层对企业创新及其实施缺乏基本认知和共识、产 品从研发到推向市场的整个流程缺乏风险管理(如用户需求和市场反馈分析不准确,不掌控对核心代码和算法的修改和更新权等)。在明知市 场不欢迎第一款产品后,无视重大失败风险,还按原有既定思路开发类似产品,导致一错再错。 5.创新缺乏衡量标准和指标 从即刻搜索开发的一系列高度相似产品可以看出,该创新项目缺乏一套衡量创新的指标体系,如哪种算法更有优势,根据市场反馈,应该增加 哪种算法、哪种搜索方式或使内容更符合市场期望等。给人的印象就是企业为了实现某个
48、或某些创意而做,全然不顾市场和股东感受,做了非 营利机构甚至政府该做的事,还讨不到市场的好。 企业创新低效八项注意 虽然企业创新达不到既定目标与其失败的原因有着直接的关系,但这里面更侧重的是分析创新的有效性,即企业在投入大量 人力、物力、财力和时间等要素后,为什么创新还是不能在一定时间内实现其既定目标。以下是我总结的八个创新低效缘由(见 图1-2)。 图1-2 创新低效缘由 创新所需技能缺乏 不是每个员工都适合做创新项目或加入创新团队。即使你是一个企业的老员工,这并不意味着你一定是创新团队成员最佳候 选人,关键是你是否有创新和改变企业现状的激情和勇气,是否具有实施该创新项目所必需的相关技能。据
49、我自身的经验,很多 创新项目被延迟或被迫花了更多的冤枉钱,原因在于一些创新团队成员的技能和知识没有得到及时更新,或交叉知识培训,公司 不得不等待员工度过一段艰难的学习历程,最后虽然做出了创新成果,但却付出了比预计大得多的成本(时间、金钱和客户满意 度)。 创新所需资源缺乏 创新对公司而言永远是新事物。在组织资源实施和执行创新项目时,很难把所需资源从各方面都考虑周全。所以即使创新团 队构成比例合适(如跨部门员工构成及其代表性)、有相关技能和知识、有强烈的创新意愿等,你可能会发现创新还缺乏其他方 面的资源,比如在实施项目过程中,突然发现还必须满足公司的各种规章制度,而计划中时间又不允许耽搁,这样就要浪费时间 去解决这个棘手问题。其他时候,创新团队可能会发现所需的软件、硬件或设备不合适、不存在,而要满足这个资源,就得等下 去,无形中就拖长了新产品、服务推向市场的时间,其结果就是不能实现所有既定目标。 创新项目计划不周全 有些时候,项目经理在做项目计划时,会遵循一般的项目管理规则制订计划。但由于创新的特殊性,执行过程中会有很多意 想不到的情形出现,如意外的风险、缺乏资源、对创意的理解出现偏差、企业管理过程中的官僚主义、其他员工的抵触等。如果 计划本身没有考虑到这些因素和备案,团队成员对此就会束
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