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1、管理心理学笔记 第一章 管理心理学 ABC 1911 年,泰勒的科学管理 原理一书公开发表, 使管理 学作为一门独立的科学而诞 生。 一、管理心理学是什么? 1、 你从工作中能够得到什 么? a) 正面 i.劳动报酬 ii.通过工作发展自己的 能力,获得个人满足 感、自信和成就感。 iii.工作赋予一种身份和 地位,提供不断学习 的机会,获得有益的 社会经验,创造与不 同背景的人建立关系 的机会,满足被尊重 和认可的需要,给人 们的生活带来了乐趣 b) 负面 i.单调乏味的工作任务 可能损害你的心理健 康 ii.高危险性和高挑战的 工作任务可能会使你 产生压力和情绪焦虑 2、 对管理者而言,管
2、理心 理学意味着什么? a) 管理心理学是研究组织 中 的 人 的 心 理 活 动 规 律,用科学的方法改进 管理工作,充分调动人 的积极性的一门科学 b) 能够帮助组织有效地选 拔和激励员工,从而改 善组织效率 c) 管理心理学关于离职问 题的研究和知识可以帮 助管理减少这样的损失 d) 管理心理学的研究告诉 我们高满意能够促进工 作士气和雇员对组织的 归属感,并减少雇员流 失、缺勤和事故等问题 3、 管 理 心 理 学 家 能 做 什 么? 二、管理心理学研究什么、 如 何研究? 1、 管理心理学的主要研究 领域 a) 对组织中的人的行为的 研究 b) 组织中的个体- 员工的 心理与行为
3、c) 领导与沟通 d) 营造激励性的组织环境 e) 来自文化的挑战 2、 管理心理学的主要研究 方法 a) 实验法 b) 问卷调查法 c) 定性研究 i.观察法 ii.访谈法 iii.个案研究法 三、管理心理学面临的挑战 1、 管理心理学的研究和应 用面临的挑战 2、 管理心理学家面临的挑 战 a) 随着社会需求增多,心 理 学 市 场 呈 现 无 序 混 乱、理论乱用的现状。 第二章管理中的人性观- 是 善,还是恶 一、人性是什么? 二、西方管理中的人性观 1、 “经济人”假设与X 理 论 a) “经济人”假设 i.“经济人”假设是从 经济学角度来探求和 满足人进行管理和劳 动的最主要动机的
4、管 理理论。 ii.人是由经济诱因来引 发工作动机的,人谋 求最大的经济效益 iii.经济诱因在组织的控 制下,人是被动的受 组织的操纵、激发和 控制而工作的 iv.人 的 情 感 是 非 理 性 的,必须加以防范, 以免干扰了人们对自 己利害的理性权衡 v.组织必须设法控制个 人的情感 b) X理论(麦克雷戈) i.大多数人天生是懒惰 的,他们都是尽量地 逃避工作 ii.多数人是没有雄心大 志的,不愿意负责任, 而心甘情愿受别人的 批评 iii.多数人的个人目标与 管理目标是相互矛盾 的,必须采取强制的, 惩罚的办法,才能迫 使他们为达到组织目 标而工作 iv.多数人干活是为了满 足自己生理
5、的和安全 的需要,因些,只有 金钱和其他物质利益 才能激励他们努力工 作 v.人大致可分为两类, 大多数人具有上述特 性,属被管理者,少 数人能够自己鼓励自 己,能够克服感情冲 动而成为管理者 c) 特点 i.实行的是任务管理 ii.管理只是少数管理者 的事,与广大职工无 关,不允许工人参加 管理,强调工人只是 服从命令, 听从指挥, 接受管理, 拼命工作。 iii.在管理方法上主张用 金钱来刺激工人的生 产积极性,用惩罚来 对付工人的消极怠工 行为。 2、 “社会人”假设与人际 关系理论 a) “社会人”假设 i.工人是“社会人”,是 复杂的社会系统的成 员 ii.传统管理认为,生产 率的提
6、高或降低主要 取 决 于 职 工 的 “ 士 气” ,而士气则取决于 家族和社会生活,以 及企业中人与人之间 的关系 iii.企业中除了“正式组 织”之外,还存在着 “非正式组织”。 iv.新 型 的 领 导 能 力 在 于,通过对职工满足 度的提高而激励职工 的“士气” ,从而达到 提高生产率的目的 b) 人际关系理论 i.管理者不应只注意工 作,完成生产任务, 而应把注意的重点放 在关心人,满足人的 社会需要上 ii.管理者不应只注意计 划、组织和控制等, 而应重视职工间的人 际关系,培养和形成 职工的归属感和整体 感 iii.在激励方面,提倡实 行集体奖励制度,而 不主张实行个人奖励 制
7、度 iv.管理者的职能也应有 所改变,他们不仅要 负 担 组 织 生 产 的 责 任,还应当在职工和 上 级 之 间 充 当 联 络 人,注意倾听职工的 意见,了解职工的思 想感情,及时向上级 反映。 v.实行“参与式”管理, 吸引员工在不同程度 上参与企业决策的研 讨 3、 “自我实现人”假设与 Y 理论 a) “自我实现人”假设 i.管理者的主要任务是 寻找什么工作对什么 人最具有挑战性,最 能满足人自我实现的 需求 ii.把个人的需要与组织 的目标结合起来 iii.建 立 在 认 为 人 是 勤 奋、有才能、有潜力 的假设的基础上 b) Y理论 i.运用体力和脑力从事 工作,如同游戏和休
8、 息一样是自然的,一 般人并不是天性不喜 欢工作的 ii.外来的控制和惩罚的 威胁并不是促使人们 为实现组织目标而努 力的唯一方法,人对 自己所能参与的目标 能实行自我指挥和自 我控制 iii.对目标的参与是同获 得成就的报酬直接相 关的,这些报酬中最 重要的是自我意识和 自我实现的需要得到 满足,它们可能是为 实现组织目标努力的 直接产物 iv.一般人在恰当条件下 不但能承担责任,并 且能争取责任 v.不是少数人、而是许 多人都具有解决组织 问题的相当高度的想 象力、独创性和创造 力 c) 特点 i.管理重心的转变 ii.管理人员职能的转变 iii.奖励方式的改变 iv.管理制度的改变 4、
9、 “复杂人”假设和超Y 理论 a) “复杂人”假设(史恩 克) i.人的需要是多种多样 的 ii.人在同一时期内会有 各种需要和动机 iii.由于工作和生活条件 的不断变化,人会不 断产生新的需要和动 机 iv.个体在不同单位或同 一单位的不同部门工 作中,会产生不同需 要 v.由于人的需要不同, 能力各异,对于不同 的管理方式会有不同 的反应 b) 超 Y理论 i.人们带着各式各样的 需要和动机来到工作 单位中,但主要的需 要是取得胜任感 ii.取得胜任感的动机尽 管人人都有,但不同 的人可以用不同的方 式来实现,这取决于 这种需要同一个人的 其他需要的力量怎么 样相互作用 iii.如果任务
10、和组织相适 合,胜任感的动机极 可能得到实现 iv.即使胜任感达到了目 的,它仍继续起激励 作用,当达到一个目 标后,一个新的、更 高的目标就树立起来 了 5、 “决策人”假设与Z 理 论 a) “决策人”假设 i.“决策人”假设现代 西方管理理论是建立 在“决策人”假设基 础之上,认为人是决 策的主体,决策方案 的实施者。 ii.人人都是决策者 iii.人类的一切活动和每 个人的行为实际上都 面临着各种不同的选 择,这种选择就是决 策 b) Z理论 i.培养每个人正直、善 良的品行 ii.领导者和管理者共同 制定新的管理战略, 明确共同的经营宗旨 iii.通过高效协作、弹性 激励措施来贯彻执
11、行 公司目标 iv.培养管理人员的沟通 技巧 v.稳定的雇佣制度 vi.合理、长期的考核和 晋升制度 vii.岗位轮换,培养、扩 大员工的职业发展之 路 viii.鼓励雇员、工会扩大 参与领域,参与公司 管理 ix.建立员工个人和组织 的全面整体关系,认 为人的行为不仅仅是 个体行为,而且是整 体行为 6、 “文化人”假设与“变 革人” 假设及其相应的管理 思想 a) “文化人”假设 i.管理只有将7 个因素 紧密地结合在一起, 才能使组织一体化, 才能持久地自立于激 烈的竞争环境中 ii.组织文化影响到企业 政策、决策和所从事 的各项活动,在很大 程度上决定企业经营 成败 b) “变革人”假
12、设 i.一个乐于改革的企业 总是关注着周围重要 环节的变化,并从中 推导出企业本身必须 做的相应变革 ii.变革管理包括了社会 经 济 系 统 中 所 有 计 划、管理、组织和检 验的改革,而这些改 革涉及企业的策略、 程序、结构和文化领 域 iii.“学习型组织”强调 企业自我变革的渐变 iv.“企业再造”强调企 业自我变革的剧变。 公司再造就是对“业 务流程”要从根本上 再考虑,要“脱胎换 骨” 、 “重新设计”,从 而使公司业绩有“显 著”的长进 第三章 是什么影响了员工的 行为 一、眼见真的为实吗? 1. 什么是社会知觉 a) 社会知觉是指对社会对 象的知觉。其中社会对 象包括自己、他
13、人、人 际关系和社会角色等 2. 影响社会知觉的因素 a) 来自被知觉者的影响 b) 来自知觉者自己的影响 c) 情境因素的影响 3. 知觉误差 a) 相似性误差 b) 顺序效应 c) 对负面信息的过度关注 倾向 d) 知觉防御(是指个体对 那些不利于自己的信息 视而不见或加以歪曲, 以 达 到 防 御 目 的 的 倾 向) e) 定型化(人们将一类人 的特征强加于该类人群 中的某个个体的倾向) f) 晕轮效应(在一种归因 的基础上,用某个特征 孤立地评价他人,即所 谓的“以点概面或以偏 概全” ) g) 投射(人们把自己的特 征视为他人的特征的倾 向或者说是以己度人的 倾向) h) 期望效应
14、(个体对事件、 物体和人的先前期望与 知觉对象的实际情况之 间的差异可能对组织管 理产生影响的程度) i) 第一印象(印象整饰: 有意的控制别人对自己 形成印象的过程) 二、性格决定命运 ? 1. 什么是人格(人格,又称 个性,是一个人比较稳定 的、经常影响人的行为并 使他和别人有所区别的心 理特点的总和) a) 人格的心理结构 i.个性倾向性 ii.个性心理特征 b) 人格的决定因素 i.遗传 ii.环境 iii.情境 c) 人格特质 i.外倾性 ii.宜人性 iii.尽责性 iv.神经质 v.经验的开放性 2. 人格影响员工的组织行为 a) 大五人格 b) 控制点(内控 / 外控) c)
15、A 型人格(总是争强好 胜,感到时间紧迫,总 是希望在最短的时间内 干更多的事) d) 目标定向 i.学习目标定向 ii.绩效目标定向 e) 气质 i.胆汁质(兴奋型) ii.多血质(活泼型) iii.黏液质(安静型) iv.抑郁质(抑止型) 三、态度决定行为 1. 如何理解态度 a) 态度的定义(对一个事 物具有稳定持久的特定 感 觉 和 行 为 表 现 的 倾 向,它反应了一个人对 某一对象的内心感受) b) 态度的三成分(认知、 情感和行为) c) 态度、行为与一致性 2. 工作满意度 a) 什么是工作满意度(员 工对工作或岗位的积极 或消极的态度) b) 影响工作满意度的因素 i.工资
16、水平 ii.工作本身 iii.晋升机会 iv.工作环境 v.个体特征 1. 年龄 2. 认知能力 3. 组织公平感 c) 工作满意度与员工行为 i.工作满意度和工作绩 效之间几乎不存在什 么直接联系 ii.对工作满意的员工常 常 很 留 恋 自 己 的 工 作,因此辞职率相对 来说比较低 iii.提高员工满意度,可 提高顾客满意度 3. 组织承诺 a) 什么是组织承诺(员工 对组织的承诺,指员工 投入组织及认同组织的 程度) b) 影响组织承诺的因素 i.个性特征 ii.报酬 iii.与上下级或同事关系 iv.工作环境 v.发展机会 c) 组织承诺与员工行为 i.愿意为组织的利益付 出努力,并
17、且希望留 在这个组织当中 ii.自愿加班、乐于助人 或自觉提升个人的工 作技能等行为 第四章 学会让你的员工更开 心 一、人人都需要激励 1. 激励是什么? 员工判别需要员工寻找 满足需要的途径员工选 择指向目标的行为员工 采取行动员工受到奖励 或处罚员工修正需要 2. 激励的意义 a) 激发员工的热情并调动 其积极性 b) 拥有良好的激励机制和 措施将使“用人”和“留 人”等棘手问题不攻自 破 3. 激励理论 a) 内容型激励理论 i.需要层次理论 ii.成就动机理论 iii.双因素理论 b) 过程型激励理论 i.期望理论 ii.公平理论 iii.目标理论 二、拿什么来激励员工 1. 需要层
18、次理论 a) 马斯洛的需要层次理论 i.生理需要 ii.安全需要 iii.归属需要 iv.尊重需要 v.自我实现需要 vi.需要之间的关系 1. 人的五个层次的基 本需要像阶梯一样 从低到高,但这种 次序也不是完全固 定的,有时候也会 发生变化 2. 一个层次的需要相 对满足以后,就会 向高一层次发展 3. 同一时期一个人是 可以存在好几种需 要的,因为人的行 为是受多种需要支 配的 4. 需要满足了之后就 不再是一股激励力 量了 b) ERG理论(阿德佛) i.生 存 需 要 处 在 最 底 层,是人类存活的需 要,包括对水、事物、 住所和身体安全的需 要 ii.关系需要相当于马斯 洛提出的
19、归属需要, 包括与他们的相互交 流和社会关系带来的 满足感 iii.成长需要主要指对自 身在事业和前途方面 发展的需要,通过充 分发挥我们的能力来 实现。 c) 成就动机理论(成就需 要、权力需要、亲和需 要)- 麦克利兰 i.亲和需要和权力需要 和管理的成功密切相 关 ii.高成就动机者喜欢能 独立负责可以获得信 息反馈和中度冒险的 工作环境 2. 双因素理论(赫茨伯格) a) 激励因素,包括成就、 认可、工作本身的吸引 力、责任和发展 b) 保健因素,包括企业政 策与行政管理、监督、 工资、人际关系以及工 作条件等等 三、 高薪真的能激励员工吗? 1. 期望理论(佛隆) a) M 激发力量
20、 =V 效价 * E 期望值 b) 员工通过一定努力可以 达到两种水平的结果。 一级结果和二级结果 c) 进行激励时处理好三方 面的关系 i.努力与绩效的关系 ii.绩效与奖励的关系 iii.奖励与满足个人需要 的关系 2. 公平理论(亚当斯) a) 员工通过增加或者减少 自己的努力程度,以达 到自己所认为的公平水 平 b) 改 变 员 工 所 获 得 的 回 报,以达到公平 c) 员工曲解自己的付出与 回报之比,或者曲解参 照对象的付出与回报之 比 d) 员工主观更改参照对象 e) 员工改变自己的工作环 境 3. 目标理论(洛克)-SMART 原则 四、奖惩的艺术 1. 员工的学习方式 a)
21、 操作性条件反射 b) 强化理论 2. 员工学习和奖惩策略 a) 奖赏的策略 i.让他光荣 ii.公平的重要性 iii.奖励的时效性 iv.奖励的内容要符合人 们的需求 v.长期的奖励计划 vi.奖励的标准应该与时 俱进 b) 惩罚的艺术 i.惩罚要对事不对人 ii.有时应该在私下进行 惩罚,保全受罚者的 体面,但对于顽劣者, 就应该相对严厉 iii.惩罚要保持公平性 iv.惩罚的同时要给出建 设性的解决方案 第五章如何有效地领导 1. 从心理学角度看领导 a) 领导者的产生 i.“无领导小组”中产 生的领导者 ii.地位造就领导者 b) 领导与管理 i.领导是管理的一个方 面 ii.领导者与
22、管理者抱着 不同的观念 iii.领导者可能是下属 iv.下属的忠诚度 v.领导者令人追随,而 管理者统治他们 vi.管理者更清楚组织是 怎么运作的 c) 权力与影响力 i.权力(权力就是把自 己的意愿加于他人行 为之上的可能性,强 调权力的核心就是个 人意愿对他人行为的 影响) ii.权力种类 1. 奖励权力 2. 强制权力 3. 法定权力 4. 参照权力 5. 专长权力 2. 如何做个优秀的领导者? a) 品质理论 b) 行为理论 i.领导风格理论 1. 专制型 2. 民主型 3. 放任型 ii.应该更关心人还是更 关心工作 1. (9,1)型 2. (1,9)型 3. (1,1)型 4.
23、(5,5)型 5. (9,9)型 iii.PM领导行为类型 1. P型 (performance-Dir ected) 2. M型 (Maintenance-Dir ected) 3. PM型 4. pm型 iv.情景理论 1. 权变理论 a) 环境的有利程度 由领导成员喜爱 程度,任务结构 明确程度,职位 权力大小三个二 分因素决定 b) 领导者受欢迎, 团队任务明确, 职位权力充分的 环境是最有利的 环境 c) 以工作为导向的 领导风格在环境 有利时和不利时 都会取得好成绩 d) 以人为导向的领 导风格在中等有 利的环境中更能 取得好成绩 2. 通路目标模型 a) 指导式 b) 支持式 c
24、) 参与式 d) 成就式 3. 生命周期理论团 队和团队成员都是 在不断成长的,领 导方式应该随着被 领导者成熟度的变 化而变化。 v.领导理论的新发展 1. 领 导 的 归 因 模 式 (归因人们看到 事情的结果,自然 而然地会去推断其 成因,问个“为什 么” ,这就是归因。 2. 交易型与变革型领 导理论(交易型领 导和变革型领导是 一个连续变化体的 两端) a) 交易型领导 i.条件性奖励 ii.消极的例外事 件管理 iii.积极的例外事 件管理 b) 变革型领导 i.个人魅力或理 想化影响指领 导 使 下 属 信 任、崇拜或尽 力效仿的程度 ii.启发性激励指 领导者通过呈 现愿景来吸
25、引 和鼓舞下属的 程度 iii.智力激发指领 导 者 实 现 假 设、承担风险 和启发下属思 想的程度 iv.个性化关怀指 领导者关心每 个 下 属 的 需 要,能像导师 那样给予下属 指引的程度 3. 如何有效的决策? a) “我的决定是有充分依 据的”决策理性模型 i.假设人们已经获得了 所有可能的信息,所 有备选方案能够按某 种标准排序;最终选 择 的 方 案 是 最 佳 方 案。 b) “每个人都会犯错误” 有限理性模型 i.人们是怎么选择的? 1. 代表性启发式,是 指人们倾向于根据 样本是否代表(或 类似)总体来判断 其出现的概率,代 表性越高的样本其 判断的概率越高。 2. 可得
26、性启发式。也 许是因为越常出轨 的事情给人留下的 印象越深,因此, 人们总是把最容易 回忆起的当成以往 最常出现的。 3. 锚 定 和 调 整 启 发 式,是指在决策过 程中,人们会“锚 定”在最初获得的 信息上,并以之为 参照来调整对事件 的估计。 ii.前景理论 1. 损失的效用要比等 量收益的效用得到 更大的权重。也就 是相对收益而言人 们对损失更为关注 2. 参照依赖 (reference Dependence ) 。人们 总是对资产的变化 比 对 净 资 产 更 敏 感,因此人们常根 据参照点来定义价 值,而不是根据净 资产本身。 3. 捐赠效应 (Endowment Effect
27、) 。该效应表 现为,人们往往更 珍视额外获得的东 西。 第六章工作在群体,学会沟 通 1. 三个和尚没水喝? a) 人物心理关系图 i.相互吸引 ii.相互排斥 iii.漠不关心 b) 群体规范 i.如何得知群体规范 1. 智慧来源于观察 2. 让群体成员自己总 结他们的群体规范 3. 让群体成员评价他 人的行为 c) 凝聚力 i.群体成员在一起的时 间 ii.成员间的关系 iii.群体规模 iv.外部威胁 v.成功经验 d) 从 众 心 理 口 服 ? 心 服? i.信息压力 ii.规范压力 e) 群策与群力 i.群体决策的优点 1. 能综合多个个体的 信息和知识资源 2. 能增加观点的多
28、样 性 3. 提高了决策的可接 受性 4. 增加决策的合法性 ii.缺点 1. 群体思维现象 a) 症状 i.参与决策的成 员们一致坚定 一种假设,即 使这个假设是 不符合事实的 也 将 它 合 理 化,并不断强 化它 ii.如果群体已经 达 成 某 种 共 识,便会一起 对反对者施加 压力 iii.持有不同看法 的少数派保持 沉默 iv.大家认为保持 沉 默 等 于 默 认。缺席也被 视为赞同 b) 措施 i.群体领导人应 该努力做到公 正,并培养一 种公开讨论的 气氛 ii.群体成员应该 像支持群体计 划一样,鼓励 人们提出问题 或批评意见 iii.应请“局外” 专家,对群体 成 员 提
29、出 质 疑,并提供新 的思路 iv.当对某问题达 成一致后,群 体领导者应该 安排一个提供 “ 第 二 次 机 会”的会议, 使得群体成员 都能有机会将 困惑和保留意 见表达出来 2. 群体极化(在群体 决策过程中,群体 成员中原已存在的 倾向性,通过群体 的 作 用 而 得 到 加 强,使一种观点或 态度从原来的群体 平均水平加强到具 有支配性水平的现 象。 ) a) 浪费时间 b) 责任不清 3. 社会促进领跑现 象 4. 社 会惰化 1+1 2 问题(群体一起完 成工作时,群体中 的成员每人付出的 努力比个体在单独 情况下完成任务时 付出的努力偏少的 现象) a) 社会评价的作用 b)
30、社会认知的作用 c) 社会作用力的作 用 d) 方法 i.不仅公布整个 群体的工作成 绩,而且还公 布每个成员的 工作成绩,使 大家感到自己 的工作是被监 控的,是可评 价的。 ii.帮助群体成员 认识他人的工 作成绩,使他 们了解不仅自 己是努力工作 的,他人也是 努力工作的 iii.不要将一个群 体弄得太大 f) 团队形成和发展的影响 因素 i.团队规模 ii.成员构成多样性 iii.规范 iv.凝聚力 v.领导者 vi.群体目标 2. 让我们更懂得也人沟通 a) 沟通的误区 i.误区一:沟通不就是 说话嘛! ii.误区二:只要主动沟 通就行了! iii.误区三:掌握了沟通 技巧就能进行有
31、效的 沟通 iv.误区四:沟通就是要 说服别人, 取得共识! b) 言语沟通 - 让我们更会 说话 i.评价性 ii.确定性 iii.策略性 iv.控制性 v.中立性 vi.优越性 倾 听 一 般 存 在 三 个 水 平:边际式、评价式和 投射式 3. 非言语沟通 a) 非言语信息的线索 b) 对于非言语信息的鉴别 能力 4. 团队沟通网络 a) 链式传递 b) 环形网络 c) 全通道网络 d) 星型网络 e) Y型网络 第七章工作压力 - 阻力,还 是动力 1. 工作压力,你了解多少? a) 何谓工作压力? i.指由工作或与工作有 关的因素所引起的压 力 良性压力不良压力 压 力 巨砾 洪福
32、灾难 压 力 细砾 振奋烦恼 b) 工作压力的后果 i.工作压力的积极影响 作用 1. 可以产生动力 2. 员工创新的源泉 3. 可以催化成熟 4. 是完善管理制度的 催化济 ii.工作压力的消极影响 作用 1. 引 起 经 济 上 的 损 失,更重要的是会 造成对生活方式和 健康状态的消极影 响。严重的压力反 应可能是导致在工 作中染发疾病和导 致事故伤残甚至死 亡的原因。不良的 工作压力产生以下 三个方面的消极个 人后果: a) 生理症状:新陈 代谢紊乱,心率、 呼吸频率加快, 血压升高,头痛, 易患心脏病 b) 心理症状:导致 不满意 c) 行为症状:生产 效率变化、缺勤、 离职、饮食习
33、惯 改变、抽烟喝酒 增多、言语速度 加快、烦躁、睡 眠失调 2. 员工的压力来自何方? a) 生活压力源 b) 职业压力源 i.工作构成 ii.工作环境 iii.工作关系 iv.员工本人的情况 v.组织的作用 3. 压力免疫力 - 增强或减弱 a) 性别差异 b) A型人格和 B型人格 c) 人格坚韧性(三个成分: 承诺、控制和挑战) d) 社会支持 i.客观的、可见的或实 际的支持 ii.主观的、体验到的或 情感上的支持 4. 面 对 压 力 , 你 有 几 分 把 握? a) 组织层面的缓解工作压 力的途径 i.合理分权授权(组织 上层在一定情况下, 将工作中的权力向下 层人员委授分派的活
34、 动) ii.加强参与管理 iii.明确工作职责,防止 工作推诿 iv.工作重新设计,改进 工作特征 v.营造宽松和谐的组织 氛围 vi.提高员工工作的自信 心 1. 注重培养自我认知 和评价能力 2. 增加成功体验,恰 当引导归因 3. 发挥榜样行为与期 望心理的作用 4. 平等对待员工 b) 个体层面的缓解压力的 途径 i.了解自己 ii.学会时间管理 iii.培养自己处理事情的 能力 iv.构建个人在组织中的 良好人际关系 1. 关心帮助别人 2. 宽容待人,善意对 人 3. 真诚赞赏他人 v.个体自我身心的放松 训练 第八章 激发员工潜能,规划 职业生涯 1. 如何开发员工潜能培训 a
35、) 员工培训的重要性 i.培训是一种支持企业 可持续发展的有效机 制 ii.培训是员工职业生涯 发展的推动机器 iii.培训是员工激励的重 要手段 iv.培训是一种高效的沟 通方式 b) 员工培训的层次和内容 i.知识培训 ii.技能培训 iii.思维培训(定势:一 种 很 常 见 的 心 理 现 象,是个体对于从事 某种活动的一种心理 准备状态) iv.观念培训 1. 战略意识 2. 彻底的“现场主义” 3. “自主管理”,相信 员工,充分放权, 让员工成为自身工 作的实践者和管理 v.心理培训 1. 提高员工的心理素 质 2. 开发员工的潜能 2. 培训一定要规范 a) 需求确认(需求支议
36、的 提出、需求分析、确认 培训) i.培训需求的组织分析 主要是指通过对组织 的目的、资源、环境、 文化等因素的分析, 找 出 组 织 存 在 的 问 题,即现在状况与应 有状况之间的差距, 并确定有培训是解决 这类问题的最有效的 办法。 ii.任务分析的目的是明 确岗位需求,目的是 决定培训内容 iii.在确定培训的需要和 目的时,人的因素也 是不可被忽视的。 b) 培训计划 i.确定培训内容 ii.确定培训时间 iii.确定受训人员 iv.选择培训教师 v.费用拟定和控制 c) 教学设计 i.培训内容分析 ii.选择、购买、编辑教 学大纲和教材 iii.受训人员分析 iv.选择、确定培训形
37、式 和方式 d) 培训实施 i.培训 ii.考核 iii.惩罚 e) 培训反馈 i.培训教师考评 ii.培训组织管理的考评 iii.应用反馈 iv.培训总结与资源归档 等活动 3. 各种培训方法,孰优、孰 劣? a) 案例教学法(围绕一定 培训目的,把真实情况 加以典型化,形成供学 员思考分析和决断的案 例(通常书面形式),通 过独立研究和相互讨论 的方式,提高学员分析 问 题 和 解 决 问 题 的 能 力) i.案例教学法的优点 1. 真实具体、直观易 学 2. 能够调动学员的学 习主动性 3. 能够集思广益 ii.案例教学法的缺点 1. 案例编制不易 2. 案例教学法对教师 和受训者的要
38、求较 高 b) 模拟法(模拟情境培训: 指学员掊离实际的工作 岗位,在真实的或模拟 的仪器装备内接受培训 学习) i.模拟法的优点 1. 借助机器模拟或人 工模拟的方式,对 实际工作内容和过 程进行模拟,与实 际 工 作 的 联 系 直 接、紧密,学习过 程直观、真实,对 学习内容的理解和 记忆深刻,并可及 时获得关于学习结 果的反馈 2. 通过在模拟的工作 情况中参与活动, 能激发受训者学习 的兴趣,提高其在 培训中的参与意识 和程度 3. 对于风险较大,培 训成本较高的岗位 的培训,模拟法实 施的代价和成本相 对较低 ii.模拟法的缺点 1. 模拟情境具有明显 的人为性 2. 由于模拟法毕
39、竟不 是实际工作,受训 者在培训过程中的 决 策 存 在 着 随 意 性,对结果缺少责 任心,从而达不到 培训的预期目的 3. 需要进行的准备工 作较多 c) 游戏法(两个或更多的 参与者在遵守一定规则 的前提下,相互竞争并 达到预期目标的方法) i.游戏法的原则 1. 制定游戏规则 2. 游戏需要结果 3. 游戏提倡竞争 ii.游戏法的优点 1. 激发学员的积极性 2. 改善学员集体的人 际关系 3. 游戏不仅在准备工 作方面,而且在承 担的后果方面花费 较少,学员可以目 睹他们的决定所产 生的后果,而且无 需 经 受 高 昂 代 价 的、有时甚至是危 险的和不可挽回的 后果 iii.游戏法
40、的缺点 1. 游戏可能将现实过 分简单化了,这会 影响学员对现实的 理解 2. 游戏的趣味性降低 其培训效果 3. 游戏比较费时间, 游 戏 需 要 经 常 修 改,有时甚至是重 新设计 d) 讲座法(针对员工需要 培训的内容,聘请相关 的专家学者或内部的员 工作专题讲座) i.讲座法的优点 1. 成本低、操作灵活 2. 时间短、信息量大、 前沿性强 3. 特别适合于企业高 管层获取新颖性信 息以保持思维的活 力 ii.讲座法的缺点 1. 讲座的主题有时难 以达到明确性和实 用性要求 2. 不容易找到合适的 讲座专家 e) 研讨法(邀请相关人员 聚集到一起就某个主题 展开研讨) i.研讨法的优
41、点 1. 强调受训者的积极 参与,有利于培养 受训者的综合能力 2. 信息交流的多向性 ii.研讨法的缺点 1. 研讨题目和内容准 备不易 2. 研讨法对指导教师 的要求较高 f) 讲授法(主要由培训者 讲授知识,受训者记忆 知识,中间穿插一些提 问) i.讲授法的优点 1. 操作方便 2. 经济高效 3. 有利于教师作用的 发挥 ii.讲授法的缺点 1. 单向式教学 2. 缺乏实际的直观体 验 3. 对学习内容的记忆 效果相对不佳 4. 培训的针对性不强 4. 培训有效吗? a) 评估模型 i.受训者的反应 ii.对培训的学习过程进 行评价 iii.受训者的行为改变 iv.行为改变的结果 b
42、) 评估设计 i.单组前后测设计 ii.对照组有后测设计 iii.时间序列设计 5. 员工发展才是硬道理 a) 职业生涯(一个人一生 中所有与工作相联系的 行为与活动,以及相关 的态度、价值观等连续 性变化经历的过程) i.职业生涯指一个人一 生中在各种职业岗位 上所度过岁月的整个 经历,它既与事业的 成败无关,也没有进 步快慢的含义 ii.职业生涯由行为活动 与态度、价值观等两 方面组成 iii.职业生涯是一种与工 作相关的连续经历, 而不仅仅指某一个工 作阶段 iv.一个人的职业生涯要 受到本人、组织、家 庭与社会等多方面因 素的影响 v.职业锚(是自我职业 发展定位,即个人根 据实际工作
43、经验所感 受到的与自己内省的 动机、需要、价值观、 才干相符合的,能满 足自我的一种长期稳 定的职业定位) 1. 技术职能能力型 2. 管理能力型 3. 安全型 4. 自主型 5. 创造型 b) 职工职业生涯规划 i.经常对职业生涯规划 的构想和行动计划加 以回顾,实在心要时 做出适当的调整和变 动 ii.如果职业生涯发展的 最终目标已经发生变 化的话,你的构想和 行动规划也必须要进 行相应的变动,从而 目标和策略也应随之 改变 iii.以各种不同的方式提 醒自己,随时注意职 业生涯规划的构想和 具体行动方案的日程 表 iv.面临生活和工作中的 重大抉择时,请考虑 一下你的构想和行动 规划,并
44、确保你正在 仔细考虑的决策与你 的本意相符 v.与相关他人讨论你的 构想和行动方案,并 询问实现构想的途径 vi.注意抓住生活和工作 中的各种机遇,以加 速实现职业生涯发展 的目标 vii.每间隔一段时间如三 个月检查一次你的工 作进度,以保证自己 不要脱离职业规划的 轨道 viii.贵在坚持,职业生涯 发展目标的最终实现 依赖于个体的毅力和 恒心 c) 组织职业生涯管理(指 组织提供的用于帮助组 织内正从事某类职业员 工的行为过程,它是组 织为帮助其员工实现职 业目标所进行的一系列 计划、组织、领导和控 制等管理活动,目的在 于把职工的个人需要与 组织的需要统一起来, 做到人尽其才,并最大
45、限度地调动员工的积极 性,同时使他们觉得在 组织中大有可为,前程 似锦,从而极大提高其 组织归属感。 i.建立信息系统,该系 统内既包括企业或组 织员工的所有相关信 息,也包括组织的发 展战略、职位空缺、 各 岗 位 任 职 资 格 标 准、晋升标准等方面 的信息。 ii.开展职业生涯管理的 活动 iii.职业生涯管理效果的 评价 第九章 得贤、考贤之道 1. 如何吸引优秀的人才 a) 内部招募(招募:通过 各种信息传播渠道,把 既有一定能力、又对本 企业感兴趣的人吸引到 企业来应聘的过程) i.提升 1. 有计划的提升 2. 临时提升 3. 设立副职 4. 临时人员转正 ii.内部公开招聘
46、iii.内部员工推荐 b) 外部招募 i.招聘广告 ii.人才中介机构 iii.校园招聘 iv.招聘会 v.互联网招募 2. 如何选拔优秀的人才 a) 纸笔测试 b) 面试 i.面试的特点 1. 全面性 2. 直观性 3. 有效性 4. 主观性 ii.面试的形式 1. 结构化面试(在面 试前,已有一个固 定的框架或问题清 单。主考官根据框 架 控 制 面 试 的 进 行,严格按照框架 对每个应聘者分别 作相同的提问。) 2. 非结构化面试 iii.心理测验 1. 智力测验 2. 人格测验(人格: 个体与环境相互作 用过程中形成的相 对稳定的心理特质 和行为倾向的整体 组织,它决定个体 的独立特
47、性) 3. 投射测验 4. 其它测验 iv.评价中心 1. 文件筐作业 2. 无领导小组讨论 3. 管理游戏 4. 角色扮演 3. 如何评价优秀的人才 a) 绩效与绩效考核 i.描述 1. 定期考评和考察个 人或团队工作业绩 的一种正式制度 2. 对组织中成员的贡 献进行排序 3. 对员工现任职务状 况的出色程度以及 担任更高一级职务 的潜力进行有组织 的、定期的并且是 尽可能客观的评价 4. 为客观评价员工的 能力、工作状态和 适应性,对员工的 个性、资源、习惯 和态度以及对组织 的相对价值进行不 组织的、实事求是 的考评,它是考评 的程序、规范、方 法的总和。 ii.三个层面的含义 1.
48、绩效考核是一个多 维结构,测量因素 不同,结果也不同 2. 绩效考核是一个过 程控制,注重问题 的处理及改进,而 非仅对结果的关注 3. 绩效考核是对组织 成员在日常工作中 所表现的能力、态 度和业绩,进行以 事 实 为 依 据 的 评 价。 b) 绩效考核的体系和方法 i.绩效考核的具体内容 1. 绩效计划是整个绩 效考核的起点 2. 绩效沟通是指在整 个绩效考核中,通 过上级和员工之间 进行的持续的沟通 预防和解决可能发 生的各种问题的过 程 3. 绩效评价是指通过 一定的考核量表和 考核方法,对员工 的工作绩效做出评 价,分出等级。 4. 绩效反馈是指绩效 周期结束时在上级 和员工之间进
49、行绩 效评价面谈,由上 级将考核结果告诉 员工,指出员工在 工作中的不足,和 员工一起制定绩效 改进计划,避免类 似问题的再次发生 ii.绩效考核的方法 1. 系统的考核方法 2. 职责的考核方法 3. 过程的考核方法 4. 能力素质的考核方 法 c) 绩效考核的偏差与控制 i.绩效考核中的偏差 1. 首因效应和尾因效 应 2. 光环效应 3. 中心化倾向 4. 宽大化或严格化倾 向 5. 对比效应 6. 同类人效应 7. 刻板印象效应 ii.考核偏差的控制 1. 科学的设计考核体 系和考核要素 2. 选择正确的考核工 具 3. 加强对考核人员的 培训 4. 正确地对考核数据 进行处理 第十章 多元化时代的挑战 1. 洋葱还是冰山?文化及其 隐喻 a) 文化及其特征 i.文化的含义(广义文 化是指人类创造的物 质、精神产品总和。 狭义文化指语言、文 学、艺术及一切意识 形 态 在 内 的 精 神 产 品) ii.文化的特征 1. 文化的习得性 2. 文化的共享性 3. 文化的差异性 4. 文化的约束力 5. 文化的变迁性与稳 定性 b) 文化隐喻 i.“洋葱”理论 1. 洋 葱的表层- 表层 文化是我们平时能 观察到的东西 2. 洋 葱的中间层- 其 实,任何表层文化 都折射出一个社会 更深的理念,都是 社会价值观的直接 体现。中层文化指 的就是一个社会的
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