中层管理者的目标管理与授权.pdf
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1、中层管理者的目标管理与授权 培训目标 了解目标管理可以帮我们解决哪些问题 掌握设定好目标的方法和步骤 掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点 认知“管理就是通过别人完成工作”的意义 了解授权的 3 个要素 掌握授权的 5 个基本原则,并能运用到授权中去 课程大纲 一、什么是目标管理 目标管理的六个特征 共同参与制定 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效 目标管理的好处(7 个) 抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标,“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能
2、力提升和职业发展快 案例分析 目标管理中层经理的怀疑 怀疑一:目标管理使管理权威受到挑战 怀疑二:讨价还价,没完没了 怀疑三:费时间 怀疑四:好好的,改什么呀 怀疑五:目标管理对于人员的素质要求太高 目标管理中层经理的苦恼 苦恼一:得不到一个好的目标,目标模糊,完成起来有困难 苦恼二:部门目标得不到下属们的共识 苦恼三:下属无目标,都在等着分派工作,不主动 苦恼四:要随时查看工作的进展情况,很累 苦恼五:工作业绩无法准确评估 苦恼六:目标变来变去 苦恼七:鞭打快牛 案例分析 二、如何得到一个好目标 起点的错误:没有一个好目标 原因 目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目
3、标的冲突问题 不了解好目标的特征 案例分析 SM ART 原则 明确具体的 (specific) 可衡量的 (measurable) 可接受的 (acceptable) 现实可行的 (realistic) 有时间限制的 (timetable) 好目标的特征 特征一:与高层目标一致 特征二:目标应符合SMART 原则 特征三:具有挑战性 特征四:书面化 设立目标的 7 个步骤 第一步:正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 第二步:制订符合SMART 原则的目标 第三步:检验目标是否与上司的目标一致 第四步:列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法 第五步:列出实现目标所需要的技能和授权
4、第六步:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第七步:确定目标完成的日期 三、与上司制定目标 制定目标对上司的分析 其一:执行董事会的决议 其二:信息不对称 其三:上司与中层经理关心的角度不同 其四:上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同 其五:思考问题的角度不同 其六:对风险的控制能力不同 其七:管理的侧重点不一致 其八:职责性问题 制定目标对中层经理的分析 对公司目标不理解 总是希望目标低一些 攀比的心理 做熟不做生,惧怕新挑战 讨价还价的心态 案例分析 目标对话 充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论目标太高太低问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态
5、度去讨论目标 寻求自身的改进之道 四、与下属制定目标 中层经理制定下属目标时常见的错误(8 种) 不对下属分解部门目标 除了销售目标外,其他部门的经理都抱着到时候再说的态度 下属各司其职就行了,没有必要为下属制定什么目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 部门经理将制订下属目标当成是分配工作,不管下属认同不认同 认为制定下属工作目标太费事 目标与工作绩效很难一致 目标管理太难了 来自下属的阻力有哪些 阻力一:尽量压低工作目标,讨价还价 阻力二:相互攀比 阻力三:习惯于接受命令和指示 阻力四:对工作目标无所谓 阻力五:个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 解决下属阻力的方法 解释目标带来的好处
6、鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持 要点一:授权 要点二:明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差 距是什么 要点三:辅导 建立下属目标的步骤 步骤一:充分解释和介绍组织目标和部门目标 步骤二:下属自我设定工作目标 步骤三:与下属目标对话 步骤四:书面化 案例分析 五、从目标到计划 计划的好处(10 种) 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 制订计划会使工作目标更为明确,使下属更为了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 计划能够使工作更为有序以及有系统 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 能
7、更为轻松地处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生,并使绩效表现和结果更加可控制和预测 工作更加有效率,因为每一个成员都能直接投入工作,不需要浪费时间 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果 制定计划的基本要点 目前的情况现在所处的位置 前进的方向做什么向哪里前进 行动需要做什么才能达到 人员责任谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈,或突发事件发生时,紧急处理程序 结束日期 预算成本 制定计划常见的错误 一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件,不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素 制订计划时过于注重时间性的
8、安排,而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况, 在制订计划时没有同未来的合作者进行 沟通 好计划的九个特征 详尽并且清晰, 使目标不存在疑问: 要完成什么?有谁来完成?什么时间 完成? 完整,以避免行动之中造成脱节 一定要符合实际,以现有的人员、资源、时间可以做得到的 具有弹性,使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种 机会 列出优先顺序,使行动成员都能了解什么事情是最重要的 界定行动,使成员能明白哪些活动是希望他她做到的,哪些是一定要做 到的 附有衡量该计划成功的标准 事先
9、同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况 六、工作追踪 工作追踪的 5 个原则 原则一:适时的 原则二:重要的 原则三:明确的 原则四:讲求实际的 原则五:经济的 案例分析 如何进行工作追踪 工作追踪的方法 追踪的步骤之一收集信息 方法一:个人工作报告 方法二:部门、公司内部的客观数字资料 方法三:会议追踪 方法四:协同工作 方法五:他人的反映(对人和对事) 追踪的步骤之二评估 要点一:中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属 要点二:按照工作重要性进行评估 要点三:避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘发生偏差的原 因 追踪的步骤之三反馈 中层经理根据工作追踪方法
10、,进行下面的五项工作 衡量工作进度及结果 评估结果,并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中,发现严重的偏差,就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施,或者变更计划 中层经理在工作追踪中容易出现的问题 问题一:进行追踪时,使用的资料有偏差 问题二:不追踪到底 问题三:中层经理的态度或行为 问题四:只对做得不好的下属进行跟踪 问题五:没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 案例分析 工作追踪过程中,中层经理必须做到 态度客观公正,扮演下属工作辅导员的角色 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定,对下属遇到的问题、 工作的 事物,应协助下属找出问题所在 鼓励下属自己找出解决问
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- 中层 管理者 目标管理 授权
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