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1、精品文档 . 人力资源业务合作伙伴 (HRBP) HR新角色 一、HRBP简介 HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源 管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、 能 力培养等方面的工作 。 其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力 资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理 能力。要做好 HRBP ,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供 独特的解决方案, 将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元 的价值模块中,这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。 二、HRBP定
2、位及作用模式 HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的, 与 HRBP 相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center, HRSSC ) 、人力资源专家( Human Resources Specialist ,HRS ) ,其中, 人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、 员工关系和组织关系方面等方面的专家组成,主要针对以上方面提出 专业性的建议和设计有效的解决方案,为公司变革服务 。人力资源共 享中心则是指在招聘、 薪酬福利、 差旅费用报销、 工资发放等基础工 作方面为公司提供全方位统一服务。 图 1 是 IBM 公司内部
3、的 HRBP与 HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系: 精品文档 . 从图 1 中可以看出, HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家 共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”,其中 HRBP是人力资 源内部与业务经理沟通的桥梁,他们既熟悉 HR各个职能领域,又了 解业务需求, 既能帮助业务单元更好的维护员工关系,协助业务经理 更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工,同时也能利用其自身 的 HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题,从而提出并整理 出发现的问题交付给人力资源专家(或领域专家) 来更好的解决问题 和设计更加合理的工作流程。 在设置了与HRBP这一角色相适应的HR 架构之后
4、,明确HRBP 本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以 下职能: (1)从 HR视角出发参与业务部门管理工作; (2)与 HR研 发组(人力资源专家)和HR支持组(人力资源共享中心)合作,给 出有效地 HR解决方案;(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反 馈 HR政策、 HR项目和 HR进程的实施有效性;(4)协调员工关系, 精品文档 . 调查培训需求;(5)制订并执行业务部门HR年度工作计划;(6)运 作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;(7)参与所在业务部门 的领导力发展和人才发展通道建设; (8)支持企业文化变革并参与变 革行动; (9)建立所在业务部门的人
5、力资源管理体系。 总体来说, HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通 桥梁,帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业 务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。 主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略,他们的行为 模式是关键的成功要素。 HRBP的行为模式及工作流程(见图2、图 3) : 精品文档 . 三、组织架构 (一)面向客户的HR架构 所谓面向客户的 HR架构,是把人力资源部设计为两个部分:一 部分是面对业务部门的HR 客户经理,即HRBP ,他们直接进驻到业 务部门开展 HR工作;另一部分为支援HRBP的支持组,他们的职责 包括日常的
6、薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援 等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作,HRBP可以专注于 为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。 面向客户的 HR架构有两种操作模式:一种可以称之为“事业部 型” ,即 HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖,人力 资源部只负责对 HRBP进行专业方面的指导 , 不直接对考核关系负责。 另一种则是“ HR代表型” ,即 HRBP是由人力资源部派驻到各业务单 元的,其考核关系隶属于人力资源部,HRBP在业务上帮助业务经理 进行相应的 HR工作,但是其考核关系、 晋升/调动关系、 领导关系等 则由集团人力资源部统一管理。
7、需要指出的是, 以上两种模式各有优劣: 在事业部模式下, HRBP 跟业务部门的联系更为紧密, 更能深入理解业务部门的需求,但由于 缺乏人力资源部的有力支持,HRBP很容易成为业务部门的一名专职 HR,因为除了战略管理和专业服务的职能外,一般事务性的工作也 需要他来操作;而在HR代表型模式下,由于HRBP隶属于人力资源 部,他可能在融入业务部门上存在一定的困难,HRBP可能会被业务 部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭 精品文档 . 到排斥,无法正常的开展工作。 (二)平衡发展式的HR架构 在面向客户的 HR架构下, HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法 自拔,他们与人力
8、资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这 些缺陷,有公司尝试把人力资源部分为三个部分:在HRBP组和人力 资源共享中心之外,增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的 HR架构相同,而 HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、 最新 HR 市场信息报告的整理,并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告 提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的 HR架构。 四、HRBP的能力素质要求 1.战略贡献。 (1)变革领导:要具备可以去激励并推动组织中的 成员成为变革中的一员的能力; (2)要有能力在本组织以及其他组织 内发现关联以及相互关系,并找到关键人物; (3)客户服务导向:
9、集 中关注和发现客户的需求,并尽力满足客户需求。 2.专业信用。 (1)战略思考:将自身的业务和所处环境结合起来, 发现突出的成功因素的能力; (2)构建人力资源架构和管理体系:理 解人和组织是企业长期成功的关键因素,并将其转化为当前发展形势 下的人力、程序和系统;(3)专业技能:了解人力资源管理领域的专 业知识,将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。(1)作用和影响:洞察他人及他们的兴 趣点,说服并影响他人,从而在某个观点或目标上给予支持;(2)主 精品文档 . 动性:发现问题、找到机遇和可能,并采取行动。 4.个人信誉。 (1)成就驱动力:为达到极为出色的表现,并超越
10、绩效标准; (2)探究型驱动力:有天生的好奇心以及想要去了解其他 人和当前事物的渴望;(3)勇气和正直:勇于说出自己认为正确的事 情。 五、案例研究 在微软亚太研发( ATC )集团的 HR部门中,有专门为ATC服务 的人员 HRBP (HR Business Partner ,即人力资源业务伙伴),其作 用是充当 ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。 HRBP对 ATC 各个部门的业务必须非常了解, 包括各部门的短期目标、 中长期战略、 优先的业务、在人员方面的挑战等问题,他们都必须掌握。每一位 HRBP都很擅长辅导下属,常常深入细致地解答他们工作中的各种难 题,以至员工们都不认为她
11、是来自HR部门,而是一个善于倾听的朋 友。 而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人 力资源管理委员会( HRMC ) 、人力资源管理部和干部部(处)三个职 能机构,并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会 (HRMC )相当于人力资源专家,其职责是从宏观角度来进行思考, 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持; 同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议,以支撑公司的增 长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个 方面,是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部(处)是人力资 精品文档 . 源管理部的下属执行机构,相当于HRBP ,负责将人力资源管理部制 定的制度的进行细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化 为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 华为 公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的 积极意义。 六、结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改 革,HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用,其日常的工作 职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方 案,实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化(如下表所示) : 相信 HRBP会在 HRM中能够发挥更加重要的作用
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