以客户为中心读后感.pdf
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1、以客户为中心读后感 以客户为中心读后感一 施绍平 最近读黄卫伟的以客户为中心-华为公司业务管理纲要一书,感 触颇多。 为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头?他们做对 了什么?有什么值得我们借鉴?虽然我们的体量、产品、行业不同,具体 的措施不能借鉴,但是其中的理念是可以借鉴的。 本书就是其中的一个解码。 “为客户服务是公司存在的唯一理由“其实,为客户服务不但是华为存 在的唯一理由,也是一切企业存在的唯一理由。 企业作为盈利组织,其利润来源只能是客户,因此企业的日常工作都 必须以市场为导向,以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客 户价值创造的发展定位,不管之前曾取得多么辉煌的成
2、就,接下来等待他 们的,只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 客户是唯一能够解雇我们所有人的人,他只需要不给我们下订单就行 了。 事实上深入思考就会明白,我们在企业内所从事的一切活动,最终都 需要客户来埋单。 产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办 公费、水电费等等,这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头 上。 客户不是大傻瓜,他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是 否能给自身带来价值及价值增值、是否能够解决自己的问题。 “及时、准确、优质、低成本交付,只有四个要素同时满足,才能真 正地以客户为中心。 走遍全球到处都是质量事件、质量问题,我们是不是越来越不把客户
3、当回事了?问题不可怕,关键是我们面对问题的态度。 我们必须要有正确的面对问题的态度,必须找到解决问题的正确方法, 问题才会越来越少,才能挽回客户对我们的信任。 唯一的办法是从内部找原因。 怨天尤人、埋怨他人是没有用的,唯有改造我们自己。 “只有将客户的要求放在首要位置,才能持续地改进我们的工作和流 程,不断地满足客户的需求。 这段话也说出了前一段时间我们的问题,不能积极面对、快捷解决产 品的问题,造成客户对我们的意见非常大,对公司信心下降,甚至要求拉 模走。 “要将客户的满意放在第一位,不要总担心主管是否会不满意,更不 能因为怕主管骂,而做出违背客户利益的行为。 “我们有些同事在这方面就做得不
4、那么好,客户有投诉,不敢上报不 敢实事求是地处理,原因就是怕挨骂。 我们作为上司的同事也要时刻提醒自己,当有客户投诉的时候,需要 第一时间提供支持,而不是追究责任,更不应该是骂下属。 “只强调精细化管理,公司是会萎缩的,精细化管理的目的,是为了 扩张不陷入混乱,我们讲精细化管理,不等于不要扩张。 面对竞争,扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。 “企业的发展如果仅追求精细化追求成本,其结果就是客户投诉,客 户不与你来往,最终就是失去客户。 如果没有新客户、没有老客户的新项目,公司一定会萎缩,更加谈不 上增长。 特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉,那就更加 得不偿失了。
5、 如果只顾短期,是一定没有未来的。 只能一方面积极挖掘内部潜力,降本增效、增强核心竞争力,另一方 面又多一些增长,多为客户创造长期价值。 企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处,凝聚起全公司贡献者 的不懈激情与智慧,不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务 来为客户创造价值及价值增值,才能在与客户的共同成长中实现企业的长 远可持续发展。 以客户为中心读后感二 以客户为中心的人力资源管理 文胡晓琼 华为在中国民营企业里是最成功的,没有之一。 即便到了如今的体量和规模,发展依旧不见颓势,每年仍然保持40 以上的增长速度。 作为一名非华为出身的管理者,研究华为成功背后深层次的原因,总 会有或
6、多或少的一些收获。 我所接触到的很多民营企业都在学习华为,甚至有很多国有企业、外 资企业也都在毫不犹豫地学习华为。 管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素,但最重要的转折点 是管理层斥巨资请公司做项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为 出来的朋友说,华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为 任职的同学说,华为内部人看来华为毛病太多,但每个人发现毛病从不抱 怨,而是积极去改变毛病,不管自己能不能彻底革除毛病,这就是华为成 功之道;我也曾经肤浅地对客户说,华为的成功源于钱分对了 无论如何,华为最终是成功了,成功到华为将历史中的会议纪要摘录 出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的
7、地步。 我所在的项目组所幸下手较快,在七月就买到了第一次印刷的以客 户为中心这本书,据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第次印 刷了。 从内容上来看,以客户为中心与以奋斗者为本两本书中,有 部分内容是重复的。 想想也是必然,这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、 任总的发言,选稿的途径是一致的, 形式也是一致的, 而且以客户为中心、 以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容,难免会出现同一句话或者同一 个主题同时强调这两种主张。 比如说以客户为中心的内容主线华为的价值主张、业务增长、效 率提升,被一次次提及,被一次次强化,并细化到一项项管理变革措施。 华为以客户为中心 、 以奋斗者为本
8、 讲的都是一些浅显的常识, 但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位,是何 等伟大的事情。 正是如此伟大的事情,才导致华为如此伟大的成功。 老子在道德经里说道生一、一生二、二生三、三生万物。 所谓的 “道“无非就是基本规则,这个基本规则并不见得一定要多么高 深、要多么花里胡哨,最朴实、最简单的道理组成这些基本规则,所谓“ 大道至简 “就是这个道理。 在人力资源管理的实务中,所谓的“道“也是至简的一个普通规则。 举个例子,企业的战略发生调整或商业模式发生变化,必然对组织和 人的要求发生变化,人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化,这就是 人力资源管理最根本的“道“ 有很多的现象
9、都在支撑这个“道“如很多企业忠诚无比、且做出很多历 史贡献的创业元老,在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。 老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施,却给组织带来不可修 复的伤害。 导致这种现象的出现,就在于人力资源管理的“道“成为一种静态的“ 道“元老没有错、老板也没有错,错的是企业面临变革,对人的要求出现 变化,但元老不去响应这个变化,老板也不去宣贯这个变化,且人力资源 管理根本对这种变化完全后知后觉。 秉承静态的人力资源管理的“道“即很多人经常提到的“为专业而专业 “ 的人力资源管理。 我在企业从事人力资源管理工作时,经常跟我的老板提“专业的事情 交给专业的人去做“,其时 “为专业而专
10、业 “的人力资源管理还有一定的市场, 至少不会给企业带来致命的损失。 但现如今这个世界上唯一不变的就是变化,人力资源管理固守静态的 “道“已然不太合适,大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就 是一个最典型的现象,除外在的组织形式上的变化外,人力资源管理思路 转变更是关键。 通常认为人力资源管理作为支撑职能,客户主要来自内部;更具体一 些,即便人力资源管理的客户来自内部,那么到底来自内部的何处呢?有 人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油,一边是老板,一边是员工;但更 深层次一些,人力资源管理的心应该在哪里呢? 有人会说在员工,从外部环境来看,员工属于弱势群体,无论是法律 还是社会舆论环境都
11、会往员工层面去靠拢;从植根于灵魂深处的文化倾向 而言,还是员工,因为老板毕竟是少数,而员工是大多数;从个人情感而 言,依旧是员工, 因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。 但看完以客户为中心后,我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以 客户为中心,那么内心深处的位置首先应该摆在企业。 这里不用老板而用企业,是因为我认为企业可能会更加准确。 按照以客户为中心的评判标准,华为认为只有客户才会为华为提 供赖以生存的利润,那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业 提供,而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。 从这个评判标准出发,人力资源管理的客户一定是企业。 既然企业作为一个整
12、体是人力资源管理的客户,那么人力资源管理就 应该不惜一切代价地以客户为中心,为客户服务,为客户创造价值,提升 客户满意度,继而实现自身的价值。 当员工的利益与企业利益相冲突时,人力资源管理应秉承局部利益服 从整体利益的原则;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候, 人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。 从思想的高度把握这些基本规则后,接下来是具体业务实施,以客户 为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划,而应 积极主动地参与到企业的战略规划中,明确人力资源现状对企业战略的支 撑作用和差距,并据此决定选育用留的具体措施和策略。 回到 “大道至简 “的智慧,一本
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