内部选聘的方法与实施实务推荐.pdf
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1、第五章第三节内部选聘 开篇问题 . 1 一、什么是内部选聘? 2 二、为什么要做内部选聘? 2 三、内部选聘各种方法比较 4 四、内部选聘的实施 7 五、如何做好内部选聘管理?. 16 小节练习 . 21 开篇问题 在招聘过程中一个最大的问题是如何让人-组织匹配,减少人才对组织 文化适应期,缩短人才培养成本。而除了优化招聘工具与流程,还可以采 用组织内部选聘人才的形式。本节则聚焦在内部选聘相关的知识介绍。 为什么要考虑用内部选聘来解决人才需求? 用内部选聘解决人才需求可以通过哪几种形式? 几种内部选聘人才方式各有什么优劣? 如何实施内部选聘?具体流程是什么?应该注意哪些方面的问题? 一、什么是
2、内部选聘? 招聘人才的来源渠道主要有两个:一、外部招聘,包含了之前所讲的 校园招聘、社会专场招聘等。外部招聘的特点是通过向组织外发布公开的 信息来吸引人才或从组织外的机构针对性地获取招聘人才。二、内部选聘。 包含了内部晋升、内部选用、岗位轮换等多种形式,而选聘人才的方法也 是多种多样,包含了公开竞聘、推荐任用、双向选择、应急调派等。内部 选聘的特点是通过在组织内部利用公开或直接选用的方式,使组织内人才 按需进行配置和流动,以使人力资源效能最大化。目前内部选聘已经成为 组织人才管理的核心工作。 通过内部选聘的人才,往往对组织文化已经形成比较清晰合理的认 知,减少了“内部语言”培育的适应期,能够更
3、快地适应组织对人才的需 要。 二、为什么要做内部选聘? (一)内部选聘的可能优点: 内部选聘能对企业职工能产生激励作用,使其更加努力地提高自身 工作水平,形成良好的工作情绪; 内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠; 企业对内部选聘的人员比较了解候选人的长处和弱点,内部选聘的 人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解,能很快胜任工作; 可节约费用,使组织内对成员的培训投资取得回报。 (二)内部选聘的可能缺点: 内部人才一脉相承,“近亲繁殖”, 有时在观念上和思考中因循守旧, 思考范围狭窄,缺乏创新与活力; 提升的数量有限,在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争,同时 挫伤没有提升的人,发生
4、内耗; 当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大,且内部人才储备无法 满足需要时,坚持从内部提升,会使组织既失去获得一流人才的机会,又 会让不称职者占据管理位置 组织内部评估有时会被认为是“不够公平”的。在缺乏客观合理的 绩效数据管理、开放透明的管理氛围、科学的能力(潜能)评估体系、以 及多元化职业通道的组织中,内部选聘会被作为一种政治资源来争夺,导 致组织中充斥着不公平感。 在实际工作中,企业组织始终是坚持内部选聘与外部选聘“两手抓、 两手都要硬” 的原则。从上面对内部选聘优劣势的分析,我们也可以看出: 内部选聘对优化组织内部人才结构有重要的意义。通过“优胜劣汰” 的晋升/退出机制,把核心资源
5、向优秀的人才倾斜, 使人力资本投入产出得 到最大化。而优秀人才则通过这种渠道向核心职位配置,从而使人力资源 效能最大化。 内部选聘对达成人才职业规划有重要的引导作用。对于不同的职位, 都有其特定的价值和才能要求。 在人力资源配置上, 通过内部轮岗和调配, 帮助人才能够更好地认识自己长处和不足,并且把最合适的人用到最合适 的职位上。 内部选聘对激励组织内部人才开发有明确的导向作用。将组织内部人 才得以新的任用,从而为组织内部团体和个人树立了明确的发展标杆。并 且,也能激发个人的自我成长意愿和学习热情。 三、内部选聘各种方法比较 (一)内部竞聘 针对特定的职位或职位类别的人才需求,在组织内部发布公
6、开招聘公 告,组织符合任职条件的候选人群参与竞争性选拔,择优选出最适岗人才 的选聘方式。 核心特点: 1、公开性。在组织全体范围(或较大范围)内,公开发布信息,过 程透明,接受监督。 2、群体性。参与的潜在群体比较广阔,符合任职资格审议条件的人 都可以报名参与。通常可以不由组织推荐,这种形式往往为自由申报。也 可以指定有候选人所在团体负责人举荐,这种形式又称为推荐竞聘。 3、标准化。往往有具体的职位或职位类别,在发布公告的同时,已 经将具体任职资格的准入标准条件公布。候选人可以对照标准进行自我评 估。并且随后参与的竞聘流程也是规则严密的过程。 4、竞争性。竞聘是一种竞争性选拔。通常会有多于实际
7、需求的申报 人数参与,并且往往是差额入围到最终的人事决策阶段,再通过人才委员 会讨论或短期的试用或考核来产生最终的胜任者。因此,候选人之间有清 晰和明确的竞争关系。 (二)内部选用 也称为内部推荐或直接选聘。根据组织的实际人才需求(往往是职位 空缺) ,从现有人员中直接选拔任用合适者到相应的工作职位上进行履职。 包含内部提拔和内部调动两类。提拔晋升是直接选聘任用低一级的人员到 更高一级的工作岗位上。而内部调动,更多指从同一层级相同或相近的工 作岗位上进行人才的调动。 核心特点: 1、敏捷性。有良好内部人才梯队建设的组织,通过内部调用的方式 能够在第一时间对空缺职位或新设职位的人力资源需求做出反
8、应,使人才 尽快通过任用评估后任职到位。 2、针对性。内部调用往往是针对性地选才,对象范围比较集中,往 往是从事先有基本意愿和相关业绩、民意数据的少数人当中选出相关胜任 者。 3、目的性。内部调用往往都带有比较强的用人导向,做出调用决策 的管理者群体往往是需要直接对结果进行负责的。在中国国有企事业单 位,内部调用的公示期也相对较短。 (三)岗位轮换 组织内部安排人员进行短期、有计划的、两个以上的岗位的人才进行 流动互换的配置行为。通常包含了相关领域同类岗位的轮岗,或跨领域跨 专业的轮岗。前者重在为未来临时性人力资源不足提供暂时的替代人力资 源奠定基础,以拓宽岗位人才相关技能、建立岗位AB 角为
9、主要目标。后 者重在激发人才潜力,起到广泛的人才培养,职业生涯拓展的作用。 核心特点: 1、暂时性。岗位轮换往往时有一定时间和阶段限制的,通常不是一 向长期的工作安排。 2、计划性。岗位轮换应该遵循总体的人力资源配置计划与人才开发 管理制度。岗位的轮换不能静态化考虑眼前的得失,要从长远的人才需求 角度去规划。 3、强培训。轮换岗位的员工往往一开始对新岗位或新环境并不是那 么的熟悉,因此需要加强前期的培训。同时,轮换本身也是一种实战训练 过程。 4、重潜质。在评估策略上,轮换的员工重点考察其发展潜力,可培 养性。而不是重点考察个人对岗位是否具备成熟的胜任度。 (四)人员重聘 有些时候,对于一些特
10、殊工种、岗位,市场上难觅合适人才,或者目 前内部人才要胜任的培养周期会非常的长(通常是一些富含“组织内隐知 识” ,对专业经验依赖度高的专家性质工作) 。这个时候,需要把之前已经 成熟但目前不在岗(可能因为结构性的下岗、退休、病休、停薪留职、离 职等)人员重新经过评估,聘用回原来岗位,以充分发挥其作用。 核心特点: 1、稀缺性。启动这类人员配置工作,往往是因为这类人员是稀缺的。 2、成熟性。这类人员往往较前面选聘途径获得的人才有更高的岗位 适配度和成熟度。 3、激励性。往往通过这类选聘的人员,会感受到组织的认可度,有 较强的激励性。 表 5-3-1 不同内部选聘方法的比较 比较 方法 范围重点
11、评估内容核心目的 内部竞聘较大,有时面对 全员 综合素质 岗位胜任力 专业能力 公开公平选拔 竞争性激励 内部选用较小,与岗位相 关的群体 岗位胜任力 专业能力 人才快速配置 岗位轮换小,特定岗位之 间的人员 综合素质(潜力)人才培养 拓宽人力资源储备 人员重聘小,特定人员群 体 专业经验、技能 体能、精力 填补稀缺人力资源 知识、经验的传递 四、内部选聘的实施 (一)内部竞聘的实施 1、实施流程 内部竞聘的基本流程如图5-3-1: 图 5-3-1 内部竞聘实施框架流程 从上述流程可以看出,该流程的核心在于公开性,让组织内部人员的 广泛了解,接受组织内部人员的广泛监督。执行过程中强调民主与群体
12、决 策。以下是某企业内部竞聘流程的样例(图5-3-2(1)(2)) : 图 5-3-2(1) 某企业内部招聘人才流程 图 5-3-2(2) 某企业内部招聘人才流程 2、评估方法 现状等级(绩效+民意) 激励 选择性使用委以重任 针对性培养加速培养 转岗 图 5-3-3 人才管理的九宫格在内部竞聘中的应用 (1)绩效评估 绩效数据反映了个人的现状,有常态化绩效数据管理的组织可以通过 在申报资格条件中设定“最低的绩效条件”来限制达不到基本要求的人员 进入到测评阶段。 在最终使用决策的时候,也可以参考使用人才管理九宫格(图X-3) 的方法将绩效与民意测评数据整合为个人现状等级,与代表个人未来发展 潜
13、力等级的胜任力测评数据整合使用。 (2)胜任力测评数据 岗位的胜任力要求是胜任力测评的基础。根据岗位不同的胜任力要 求,设计测评方法。常见的方法有情景模拟、面谈、专业能力笔试、心理 测验等。因此,了解清楚各类工具擅长测评的胜任力要素是设计好胜任力 评估方案的前提。 潜力等级 好 中 不 足 不足良好优秀 (3)民意考察 民意考察通常是决策的主要辅助环节。目前多采用360度行为化问卷 评估或访谈的形式来收集相关的评估数据。可将民意考察的定量或定性结 果与绩效等级结果整合起来,形成个人现状评估的结果。 3、注意事项 (1)公开竞聘过程中,保持流程的严密和信息的公开透明很重要。因此 要建立涉及公开竞
14、聘工作各方的沟通机制,包括特定时间节点的信息发布 管理机制等等。 (2)多方监督机制的设立很重要,整个流程中包含了组织方、决策方和 监督方,应该设立有效的互相监督机制,以确保全过程的公平性。 (3)使用成熟、稳定的测评方法,在评估环节应遵守“多角度、多方法、 系统化”的原则,采用多种评估方法的好处是能够从多个角度衡量和印证, 而不会出现竞聘的误差和偏倚。 (二)内部调用的实施 1、实施流程 2、评估方法 (1)经历评估 内部调用的目的是要选择相对比较成熟的人才,以应对比较紧急的 职位空缺。因此,通过对个人既往专业背景、知识技能掌握情况、工作背 景、履职经历等多方面情况的了解来评估其是否能达成拟
15、任用职位的业绩 目标。 (2)绩效评估 若是从类似工作岗位选调员工,则可以将个人既往工作绩效数据用来 预测个人在新环境新岗位下能否做出合乎要求的业绩。 (3)意愿评估 从成熟人才队伍中选调人员,要重视被选调人员的个人意愿。因此需 要通过面谈,填写申请表,完成意愿问卷的填写等多种办法来收集个人意 愿信息。 (4)核心管理层评议 涉及比较重要的岗位或多名难以抉择的对象,比如高级专家类、主要 经营单元负责人等职位时,应由管理层就个人背景、经历、业绩、履职情 况、专业能力等各方面进行评估,并由个人进行针对性的答辩。 3、注意事项 (1)内部调用、直聘的形式应该形成为内部选聘的一项常态工作机制。 将发起
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