制造业企业绩效考核制度.pdf
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1、某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条 目的 绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有 效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制 手段,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高部门满意度,促进各部门内部的团 队合作精神,理顺各部门之间的关系,协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司 得到持续发展,特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理,促进公司整体目标的实现, 保证员工 行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致,提高在市场竞争环境 中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行
2、力通过绩效管理工作的开展,建立有效的管控体系,加强部门之间和 各岗之间的沟通与协作, 促进部门整体业绩的改善和提高,和公司各项工作的实施效果和 执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力,在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、 积极参与、主动沟通的企业文化,增强凝聚力。 第二条 范围 包括各事业部 /部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条 设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向,充分激发员工的工作积极性,最大限度地发 挥员工的主体能动性和创造性
3、。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配,绩效评 估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来,本绩效管理体系的设计就是以目标管 理为基础框架, 从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标,形成一种新型的三层五维战略 性绩效评估体系;本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条 设计原则 为了更好的实现战略目标, 更好的促进公司整体绩效的提升,为员工激励和发展提供更 准确的参考,按照以下原则设计绩效管理系统,充分体现绩效管理的客观性、责任性、激 励性和结果导向。 1、稳定原则:公司在确定了公司和部门层KPI 指标后,在一年之内,绩效考核的指标、 考核标准和分配方式基本不会发生大
4、的变化,保持相对稳定。 2、自主原则:公司只对部门的KPI 进行考核,据此形成了对各事业部/部门(中心)的 考核成绩,并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门KPI 制定相应 的考核规程和评价标准, 形成部门内部的考核实施细则,由部门负责人主持实行内部二级 分配。 3、公开原则:各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均 需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核方 法和结果的权利。 4、客观原则:要做到“用事实说话” ,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客 观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾
5、向、印象偏差、亲近性、 以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 5、参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程 中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 6、反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出不足, 并提出今后努力改进的方向。 7、过程原则:人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行 记录,过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 8、申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或申诉。当部门 或岗位的KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响 时,部
6、门或岗位可以在该项工作完成前5-10 天内提起申诉。 9、激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差者少得或不得。 10、结果导向原则:坚持成果主义宗旨,只对部门的经营管理成果进行评价,不评价过 程。 第五条 考核原则 1、契约为本,稳定为纲。绩效管理制度是公司内部法律条文,与被考核者每年签订一次 绩效管理协议书;在协议书签订之后,都必须严格遵照执行。在一段连续时间之内(一 般为一个年度),考核指标和标准基本不会发生大的变化,以保持相对稳定。 2、“三公”原则。公平原则:考核标准公平合理,人人都能平等竞争;分配机制公平合 理,既兼顾内部公平又与外部市场接轨;公开原则:考核实
7、行公开监督,人人掌握考核 办法, 各级考核指标的制定与过程调整, 均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成, 在尽可能大的范围内公开公示;公正原则:考核做到公正客观,考核结果必须准确。 3、分层考核,客观评价。集团只对各事业部/ 部门/中心的关键业绩指标进行考核,据此 形成各事业部 / 部门/ 中心及事业部总经理 /部门、中心总监的考核成绩,并作为绩效工资 在部门一级分配的依据。各事业部/ 部门制定相应的考核规程和评价标准,形成事业部/ 部门的考核实施细则, 对部门内所有岗位均有对应的考核指标。考核必须依据可观察到的 事实或工作表现, 对被考察的任何评价都应有明确的评价标准,考核要客观地反映
8、员工的 实际情况,避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。 4、共同参与,实现共赢。考核者有参与制定本岗位考核标准的权利,同时在考核过程中 有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。绩效管理要以激励为主,力求达到 公司、各部门以及员工共赢的目标。 5、注重结果,规范过程。绩效评价重在结果,但绩效管理是一个过程,考核者对被考 核者要进行过程监控, 并对过程监控信息进行记录, 规范的过程是得到正确考评结果的重 要依据。 6、常规考核,积极反馈。绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属部门及下属员 工做出正确的评价, 帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容,
9、绩效管理必须 成为管理者常规性的管理工作。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人, 做到考评双方的充分沟通,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。 7、体现差别,注重发展。对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时,要根据 不同的工作内同制定切合实际的考核标准,考核结果要适当拉开距离, 不搞平均主义。 绩 效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展,因此,考核者和被考核者都应将通 过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。 第二章考核体系 第六条 考核的组织形式 1、本绩效管理采用分层考核办法。第一层次依据公司战略确认,制定公司年度目标,分 解总裁承担的公司整体绩效目标,
10、由董事会考核。 2、从公司目标着手,分解制定事业部/ 部门(中心)绩效目标,在此基础上,对部门整 体进行考核,部门的绩效责任人为事业部总经理/部门(中心)总监,实行部门绩效管理 责任制,对部门的考核也即是对事业部总经理/部门(中心)总监的考核,同时还要考核 事业部总经理 /部门(中心)总监本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。 事业部总经理 /部门(中心)总监的考核由考核小组完成。集团成立考核小组,总裁为组 长,人力资源部负责人为副组长,事业部总经理/部门(中心)总监为成员。 3、各事业部总经理 /部门(中心)下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核 标准确认,事业部总经理/部
11、门(中心)总监批准考核。由其直接上级主管为主考核,并 由其组织相关人员进行辅助考核。 各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标 准确认,部门经理批准, 员工考核由其直接上级主管为主考核,并由其组织相关人员进行 辅助考核。 4、每年度董事会与总裁、总裁(代表公司)与事业部总经理/部门(中心)总监签订绩 效管理协议书,按协议书中的有关内容进行考核。 第七条 考核者与被考核者 本绩效管理制度的被考核者包括两部分:被考核组织(公司/ 部门)和被考核个人(管理 者/员工) 。 对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者: 表 1、 考核者董事会考核小组各事业部 / 部门(中心)直接上级 被考核者
12、总裁各事业部 / 部门(中心)下设部门各岗位员工 考核者与被考核者的关系如图一: 董 事 长 总 裁 事 业 部 / 部 门 中 心 间接 上级 直接 上级 员 工 考核 承诺 考核 承诺 考核 承诺 承诺 督导督导 承诺 考核 控制、确认 第八条 调控者 针对员工个人绩效考核, 为避免直接上级主管考核失实与偏差,更高一级管理者为调 控者,有权力对其考核进行调整与控制,并最终给予审核和确认。 第九条 绩效考核时间和频次 表 2 被考核人考核周期过程监控检查 频次 考核者考核时间信息最终汇集 总裁年季度董事会年后的 10 个 工作日 董事会 总经理 / 总监 年/季/ 月月度考核小组每月的 7
13、个工 作日内 人力资源部 科室经理 年/季/ 月月上级考核每月的 5 个工 作日内 各事业部 /部门(中 心) 员工年/ 月月上级考核 每月的 5 个工 作日内 各事业部 /部门(中 心) 第十条 绩效管理考核模型 公司战略 业绩 目标KPI 指标 年度目标 财务 目标KPI 指标 内部管理 目标KPI 指标 客户关系 人力资源 目标KPI 指标 第十一条考核工具 各事业部 /部门(中心)考核及其下设单位的考核、 各岗位考核都必须以 “绩效考核表” 为工具实施考核。各事业部/部门(中心)绩效表格由集团人力资源部统一制定,各事业 部/部门(中心)下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部/ 部门(
14、中心)自行制定、 要依据员工的岗位不同,工作和被考核的内容不同,分别采用的不同的格式。 第三章考核内容及关键指标 第十二条目标分解及设定 公司的年度总体目标由公司战略分解而来。各事业部/部门(中心)的绩效目标以公 司的总目标作为导向, 以实现公司的总目标作为目的。公司的总目标在分解到部门的目标 时,主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的五个 维度中去。 员工的绩效目标是以部门目标作为导向,以实现部门目标作为目的。部门的目标又分 解成员工的目标, 员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求,然后结合工作任务书中 的职责分配进行分解。 目标分解及实现流程见图四: 图四
15、目标分解及实现流程图 第十三条公司关键业绩指标 实施目标管理过程中,设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标(KPI)对公司战略的 支撑度。其次,要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的,指标的选择要遵循 SMART 原则。 公司的 KPI 指标,通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定,由 董事会进行考核,具体办法由绩效管理协议书确认。 第十四条部门关键业绩指标 部门级的KPI 源于公司的KPI,可在部门内部进行再次分解。在每年 1 月底之前, 考 核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责,在目标分解的导向下,从业绩、财务、人 力资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年
16、度的KPI 指标,并产生对应的 评分标准,其中财务部、人资部要分别对其负责的指标给予考核测评;内管指标由部门自 评;考评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。经公司总裁审批同意后下发给各部门 作为年度各部门工作的目标。 各部门季度KPI 绩效指标和对应的权重经总裁审批同意后, 在公司例会上予以发布。 第十五条岗位考核内容 各事业部 /部门(中心)据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责, 确定岗位KPI 和确认的考核标准,制定具体的考核办法。岗位的绩效考核指标,根据日 常基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。计 划任务工作方面的指标主要由部门KP
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