沿海集团工程管理规定.pdf
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1、沿海地产投资(中国)有限公司流程文件 文件类型作业规则 文件名称工程管理规定文件编号ER101 目前版本2007-1 版发布日期20070401 修订记录 版本修订时间修订内容 编制人:曹文伦 日期: 20070401 审核人:李霆 魏爱国 日期:20070401 审批人:流程审议小组 (组长:韦桂清) 日期: 20070401 精品文档 . 工程管理规定 1.总则 . 3 1.1.概述 . 3 1.2.管理原则 . 3 1.3.管理依据 . 3 1.4.管理范围 . 3 2.职责与分工 . 3 2.1.指挥与组织 . 3 2.2.集团项目运筹部工程管理中心总经理 . 3 2.2.1.地区工程
2、管理部高经. 4 2.2.2.地区工程管理部专业工程师或合同负责人. 5 2.2.3. 地区工程管理部专职资料管理员 . 5 3.进度管理 . 5 3.1.项目进度计划的组成. 5 3.2.进度计划的编制与审批 . 6 3.3.进度计划的管理. 6 3.3.1.项目开发计划管理(一级计划). 6 3.3.2.项目工程建设计划管理(二级计划). 7 3.3.3.工程施工计划的管理(三级计划). 7 4.质量管理 . 7 4.1.质量管理的基本规定. 7 4.2.质量管理的实施. 8 5.现场安全文明施工管理 . 9 5.1.现场管理的基本原则. 9 5.2.现场管理的基本方式. 9 6.文件资料
3、上报与管理规定 . 10 6.1.各种资料与报告的上报管理规定 . 10 6.2.项目基本资料管理规定 . 10 6.3.工程管理报告制度. 10 6.3.1.集团工程管理报告. 10 6.3.2.地区项目工程管理月报告. 10 6.4.工程影像资料采集规定 . 11 6.5.集团项目运筹部工程管理中心的检查监督 . 11 7.工程总结 . 错误!未定义书签。 7.集团项目运筹部工程管理中心的检查监督. 错误!未定义书签。 精品文档 . 沿海绿色家园集团 工程管理规定 1.总则 1.1. 概述 为了加强成本、进度、质量、现场安全文明施工等方面的管理,提高系统能力, 真正体现“事前、事中、结果”
4、的过程管理,实现程序规范、资料齐全、验评统一的建 筑产品管理,为成为行业典范,构筑生活艺术空间奠定产品基础,特制定集团工程管理 规定。 1.2. 管理原则 保证“产品主义加速度”的开发建设理念。工程管理的总体原则是:坚持事前策 划,以过程管理为重点,注重对各个阶段工程结果的考核、监督、检查。 1.3. 管理依据 依据国家现行的有关工程管理的政策、法规。依据集团权责规定、相关流程与制 度、有关成本管理流程制度,有关设计管理流程制度。 主要依据的法规政策是:中华人民共和国建筑法 、 建设工程质量管理条例(中 华 人 民 共 和 国 国 务 院 令 第279 号 ) 、 建 筑 工 程 施 工 质
5、量 验 收 统 一 标 准 (GB503002001) 、 建设工程监理规范 (GB50319-2000) 、 房屋建筑工程施工旁站 监理管理办法(试行) 、行业标准工程网络计划技术规程(JG/T121-99)等。 依据集团的主要制度是:项目成本标准编制与使用细则 、 集团合同管理办法、 集团招投标管理办法 、 集中采购管理实施细则 、 合同计量管理细则 、 合同变更 管理细则等。 1.4. 管理范围 项目开发令签署后,有关工程问题规划、计划的研究、定案,以及工程实施从准 备到竣工验收的所有具体工作。 2.职责与分工 2.1. 指挥与组织 集团的工程管理工作, 依据集团权责规定, 有关工程管理
6、指挥主要职责分工如下: 2.2. 集团项目运筹部工程管理中心总经理 按照集团的权责规定,负责指导、监督、审查、控制项目的工程总体管理。 主要职责 : (1) 制定集团范围工程管理相关规定,并监督实施;协助地区公司工程管理制 度建设; (2) 对各项目和地区公司工程管理情况和工程实施情况进行考核; (3) 负责牵头组织集团管理本部审查项目开发计划、项目工程建设计划; (4) 审核招标文件中技术标书和管理条款; (5) 组织工程管理人员参与工程类合同谈判,审核工程类合同的管理条款,负 责全集团范围工程类合同履约管理; (6) 负责组织全集团范围供应商、承包商评价,管理供应商、承包商评价体系; 协助
7、集团项目运筹部成本管理中心组建立供应商、承包商库; (7) 审核承包商退场申请和退场协议; (8) 组织本部门审核批准总体施工组织方案; 精品文档 . (9) 组织本部门监控关键工程的工程进度计划; (10)组织本部门监控工程质量; (11)为项目施工各项活动提供技术支持和专业意见; (12)组织本部门对各项目进行巡检; (13)组织在全集团范围内的案例分析和研讨;组织全集团范围内的工程讨论会 议。 2.2.1. 地区主管工程副总: 负责地区公司所有项目的工程管理,保证各项目工程目标的实现。 主要职责: (1) 负责地区公司工程管理制度的建设; (2) 负责地区公司工程管理团队的建设; (3)
8、 负责工程类招标的组织工作,参与地区评标招标工程的评标工作; (4) 负责组织编制工程类招标文件中技术标书和合同中管理条款; (5) 审核工程建设计划; (6) 审核项目施工组织总设计,审批项目施工组织专项设计,审批现场安全文 明施工方案; (7) 负责项目施工过程的工程质量管理; (8) 负责项目施工进度控制,组织对项目进度偏差分析纠偏,审核项目工程建 设计划调整申请报告; (9) 负责项目施工外部协调工作 (10)批准项目竣工验收方案,协调项目验收各项工作。 2.2.2. 地区工程管理部高经 负责按照集团流程制度规定, 组织地区工程管理部的专业工程师、成本工程师(同 城多项目情况下的驻项目
9、成本工程师)和专职资料管理员,监督、检查承包商的工作, 具体负责实施项目工程管理。 主要职责: (1) 负责项目工程管理团队管理; (2) 负责项目工程管理制度的建设; (3) 负责审查或具体负责编制项目开发计划, (4) 负责编制项目工程建设计划;批准施工计划; (5) 负责组织安排项目施工总平面布置, 组织其它项目工程施工前期策划工作; (6) 负责组织地区工程管理部评审总体施工组织设计, (7) 组织监理工程师、承包商参加施工图会审与交底工作; (8) 负责组织地区工程管理部战前培训; (9) 负责组织各项施工样板验收工作; (10)审批监理公司上报之监理规划,负责对监理公司现场监理工作
10、的管理; (11)负责项目工程施工进度控制,负责各项保证施工进度的资源协调,判断进 度偏差对二级计划的影响; ; (12)负责项目施工期间成本控制,组织编制CC03 表,编制项目年度预算,组 织建立相关台帐; (13)负责项目工程施工质量管理,组织现场各项隐蔽验收和中间验收工作; (14)组织编制项目竣工验收方案,组织项目验收各项工作。 (15)负责按期完成项目工程总结。 精品文档 . 2.2.3. 地区工程管理部专业工程师或合同负责人 负责按照集团流程制度规定,在地区工程管理部高经领导下,具体负责有关工程 项目的施工管理。 主要职责 : (1)审查施工进度计划; (2)审核监理单位提交的工程
11、质量控制要点文件; (3)全面、仔细阅读施工图纸(包括相关专业施工图纸)、配套标准图集、设计 变更通知等设计文件,全面理解设计意图和设计要求; (4)分项工程开工前检查(重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳 动力条件是否具备); (5)关键工序、节点交接检查(重点检查交接制度是否落实); (6)隐蔽工程检查并签署意见(重点是履行质量把关功能); (7)分项工程停工后复工前检查(重点是检查复工条件); (8)分项、分部工程完工后的检查验收并签署意见; (9)随班或跟踪检查 (要求沿海集团专业工程师和监理工程师必须每日上工地查 看,并结合具体责任填写施工日记) ; (11)主要设备质量保
12、证资料的及时检查确认; (12)主要材料质量保证资料的入场签证和现场抽样监督; (13)所有试样、试件送检现场监督签证; (14)按照规定检查施工现场安全文明管理工作; (15)参加有关施工现场协调会。 2.2.4. 地区工程管理部专职资料管理员 配置或指定地区工程管理部专职资料管理人员,按照规定的时间和规格,上载工 作成果文件或者图像资料。 主要职责: (1) 负责地区工程管理部收发文管理;负责收文处理的跟进; (2) 负责按照规定的时间和规格,将项目相关资料上传至网络平台; (3) 负责跟催各项上报集团报表并在规定的时间内上报; (4) 负责地区工程管理部资料整理和归档;指导项目工程师和其
13、他合作单位在 过程中形成完整的档案资料; (5) 负责检查施工单位和监理单位资料整理的检查; (6) 负责建设单位竣工资料的整理, 检查施工单位和监理单位竣工资料的整理, 汇总项目竣工档案,组织竣工档案验收和移交。 3.进度管理 3.1. 项目进度计划的组成 项目计划管理是系统管理的基本保证。 项目进度计划主要由三级计划组成: (1)项目开发计划(二级) : 确定项目全部工作计划安排。由项目准备启动(投资报告获批准,土地基本获得, 第一笔钱付出)开始,到项目交楼入住结束。包括项目策划、产品策划、设计管理、工 程施工、行销管理等项目开发的全过程。 (2)项目工程建设计划(三级) : 确定项目工程
14、施工全部工作计划安排。由项目施工准备开始,到交楼入住结束。 精品文档 . 包括总体施工组织方案策划(包括工序、工期、场地等安排)、施工准备、基础工程、 主体工程、竣工验收、交楼等产品建设的全过程。 (3)工程施工计划(四级) : 确定项目各个具体施工工程全部工作计划安排。由施工进场开始,到工程竣工完 成结束。包括各个具体工程施工项目的施工组织计划(包括承包商具体的工、料、机等 各种资源的配置与计划安排) 。 3.2. 进度计划的编制与审批 (1)项目开发计划(二级) : 由地总负责牵头组织编制,地区工程管理部负责人负责完成。项目开发计划应当 在投资报告获得批准,开发土地基本获得的条件下,并且完
15、成初步的项目策划报告后, 开始进行编制。有关详细规定参见集团投资策划阶段的制度规定。 (2)项目工程建设计划(三级) : 由地区工程管理部负责人负责编制完成,地区公司主管工程副总经理审核、集团 项目运筹部工程管理中心提出专业意见,地总审批。 项目工程建设计划应当在开发计划批准后进行编制。 (3)工程施工计划(四级) : 由工程承包商负责编制完成,总监理工程师审查,地区工程管理部负责人批准。 3.3. 进度计划的管理 按照“过程监督、节点控制、分级调整”的原则实施管理。计划管理的主要原则 规定是:二级计划的管理权限由总裁联席办公会负责,控制节点为重要里程碑事件。三 级计划的管理权限由地区公司总经
16、理负责,集团项目运筹部工程管理中心专业意见,控 制节点为里程碑事件。四级计划的管理权限由地区项目高级经理负责。节点为影响重要 里程碑和里程碑事件的关键工期时间。上一级的计划限定下一级的计划,即上一级计划 的控制节点时间锁定下一级计划,需要调整由相应的管理权限责任人审批。 文件名称统一使用: xx 地区 xx 项目开发计划 xx 地区 xx 项目工程建设计划 初始计划和更新计划应注明计划版本号,分别存档。更新的当前计划,是与月报 形象进度相匹配的。 3.3.1. 项目开发计划管理(二级计划) 重要里程碑事件的进度延误,视为该二级计划的延误,由地总组织协调,并组织 调整编制项目开发进度变更计划,报
17、总裁联席办公会批准。涉及工程建设进度计划的重 要里程碑事件延误,需同时调整工程建设进度计划。 项目开发计划的重要程碑事件规定如下: (1)开发令 (2)完成概念性方案设计指导书 (3)完成方案设计 (4)完成施工图设计 (5)土方与地基工程开工 (6)基础工程开工 (7)主体工程结构完工 (8)示范区(卖场)工程完工 (9)开盘 (10)项目竣工 精品文档 . (11)交楼入住 上载文件:项目开发计划、项目开发变更计划; 上载时间:项目开发计划:项目实施前; 项目开发变更计划:计划发生延误后,10 天以内,上载上报。 3.3.2. 项目工程建设计划管理(三级计划) 项目工程建设计划里程碑事件的
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