管理学(13版)罗宾斯考研知识点总结.pdf
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1、罗宾斯 管理学第十三版本章小节,为考试做准备! 1.1 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一,在不确定、复杂和混乱的时期,组织需要他们的管理技能。 第二,管理者是组织完成任务的关键。 第三,管理者对员工生产率和忠诚度有贡献;员工被管理的方式可以影 响到组织的财务绩效,事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 1.2 阐释谁是管理者,他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作,这样组织目标才能实现。非管理雇员 直接处理工作或任务,没有人向他们汇报。在传统结构的组织中,管理者 包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中,管理者可能 不容易被识别出来,尽
2、管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作, 这是人为的刻意安排, 以实现某个特定的目标。 组织有三个特点 :有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很 多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 1.3 描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说,管理是管理者做的事,涉及协调和监管他人的工 作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正 确地做事”;成效意味着“做正确的事” 。 管理者的四种职能包括: 计划(设定目标、制定战略和开发计划)组织(安 排和建构工作) 领导(与人工作以及通过人工作)和控制(监管、比 较和纠正工作绩效) 名茨伯格的管理者角色包括:人际关系角
3、色,涉及人与人的关系和其 他礼仪性 / 象征性职责(名义领袖、领导者和联络员);信息传递角色,涉 及收集、接收和传播信息(监管人、宣传人和发言人);决策制定角色,涉 及作出决策(企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者) 卡茨的管理技能 包括技术技能(工作特定领域的知识和技术)、人际关 系技能(与他人及团队良好合作的能力) 、概念技能(对抽象复杂情况的思 考和表达想法的能力)。 、 技术技能对于低层管理者最为重要,而概念技能对于高层管理者最为 重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技 能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络,等 等。 1.4 描述重塑
4、和重新定义管理者的工作的因素。 影响管理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作 场所,道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关心顾客服务,因 为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关心社交媒体, 因为这种沟通形式在管理中变得非常重要,已成为有价值的工具。管理者 也必须关心创新,因为这对于组织保持竞争力非常重要。最后,在开发企 业目标时,管理者必须关心可持续性。 1.5 解释学习管理学的价值 学习管理学非常重要的原因有如下三条:(1)管理的普遍性,即各种 类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要管 理; (2)工作的现实,你要么成为管理者,要
5、么成为被管理者;(3)作为 管理者的奖励和挑战。奖励:创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最 佳能力,支持和鼓励他人,帮助他人在工作中找到意义和成就感等等。 挑战:完成困难的工作,有时文书工作比管理职责更多,与各种各样的人 打交道等等。 管理史 描述早期管理的一些例子 历史非常重要,因为它帮助我们了解当今管理实践的起源,并识别什 么因素有用和什么因素无用。我们可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵 工厂中看到早期管理实践的例子。 亚当斯密的国富论的出版是一个重要的历史事件,他在其中提出 了劳动分工(工作专门化)的益处。还有一个例子是工业革命,它使得在 工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此,需要管理者
6、来管理这些工厂, 而这些管理者则需要正式的管理理论来指导他们。 解释古典方法中的各种理论 泰勒以“科学管理之父”而闻名,他研究了使用科学管理远离(即改 善生产效率的指南)的人工劳动来找到工作的最佳方式。 吉尔布雷斯夫妇 的主要贡献是发现有效的手部与身体动作,并为优化 工作绩效涉及合理的工具和设备。 法约尔 人为,管理职能普遍存在,而且与其他企业职能存在差异。他 总结出了 14 条管理原则,这是很多现代管理概念的演化来源。 韦伯描述了其策划那个为官僚行政组织的理想组织类型,今天很多大 型组织仍然存在这种特点。 当今的管理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作研究来去 除多余的动作、为工作雇佣
7、资质最合适的员工以及基于产出涉及激励体系 时,他们应用科学管理理论。当管理者履行管理职能,构建组织以使得资 源被有效利用时,他们应用一般管理理论。 讨论行为方法的使用和发展。 组织行为学方法的早期倡导者(罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等) 贡献了很多想法, 但是他们都相信人是组织最重要的财产,应该得到重视。 霍桑实验 极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念,使得管理学 强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方 式。现代有关激励、 领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论, 都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑实验的结论。 描述定量方法 。 定量方法涉及运用统
8、计学、最优模型、信息模型和计算机模拟等量化 方法进行管理活动。今天的管理者在作计划和控制活动的决策,例如资源 配置、提升质量、安排工作时间表或确定最佳存货水平时使用定量方法。 全面质量管理 致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理论 也利用定量方法来实现目标。 解释当代方法中的各种理论 系统方法 认为,组织从环境中获得投入(资源) ,将这些资源转化为或 加工为产出,再将其分配到环境中。该方法为管理者理解所有相互依赖的 部门如何协同工作来实现组织目标,以及一个组织领域中的决策和行为如 何影响其他领域提供了框架。这样,管理者可以认识到,组织并非自给自 足,而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产
9、出的出口。 权变方法 认为,组织是不同的,面对不同的情况,需要采用不同的管 理方法。它帮助我们理解管理,因为它强调了不存在让管理者遵循的简单 的或普适的规则。相反,管理者必须研究自身所处的情况,确定适合当前 情况的最佳管理方式。 描述决策过程的8 个步骤 决策就是选择。(1)明确问题;(2)明确决策标准;(3)为标准分配权重; (4)开发备选方案;(5)分析备选方案;(6)选择备选方案;(7)执行备 选方案; (8)评估决策效果。 解释管理者决策的四种方式。 理性假设如下:问题很清晰、不模糊;需要实现唯一的、清晰界定的 目标;所有方案和结果都已知;最终选择会最大化收益。 有限理性认为管理者作出
10、理性决策,但是收到其处理信息能力的限制。 当决策者接受做好的解决方案时,就可以得到满意结果。随着对已有 解决方案认同度的上升,即使管理者有证据表明某个决策错误,他们还是 会增加对该决策的努力。 直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。使用基于事 实的管理,管理者基于可获得的事实依据作出决策。 2.3 归类决策和决策条件 程序化决策是重复性决策。 可以用理性方法处理, 当待解决问题直接、 常见和容易识别时使用。 非程序化决策是独特的决策,要求基于非约定俗成的解决方法,当问 题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用。 确定性是指管理者可以作出正确决策,因为所有结果都已知的情况。 风险是决
11、策者可以估计特定结果的概率的情况。 不确定性是决策者对结果不确定,甚至无法作出合理概率估计的情况。 当决策者面临不确定性, 他们的心理导向会决定他们遵循 “大中取小”、 “小 中取大”还是“大中取大”的原则。 2.4 描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策 人的思维方式反映了两个方面:你倾向于使用的信息来源(外部或内部), 以及你如何加工信息(线性或非线性) 。这四个维度可以形成两种思维模式 类型。 线性思维模式 的特点是偏向使用外部数据, 通过理性和逻辑思考处理信 息。 非线性思维模式 的特点是偏向使用内部信息来源, 使用内在洞察力、 感 受和直觉处理信息。 12 种常见的决策错误和偏见包
12、括过度自信、即时满足、锚定效应、选择 性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利和 事后聪明。 管理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最佳备选方案,经 过最大化或满意选择后, 执行和评估备选方案。 这也有助于解释什么因素 影响决策过程,包括决策方法(理性、有限理性、直觉),问题和决策类 型(结构化良好和程序化, 或非结构化和非程序化) ,决策条件(确定性、 风险、不确定性),以及决策者的风格(线性或非线性思维模式)。 2.5 识别有效的决策技术 管理者可以通过理解决策中的文化差异,为良好的决策创造标准, 知道何时放弃, 使用有效的决策过程, 培养人们清晰的能力来作出有
13、效 决策。 有效决策过程有六个特点: (1)关注重点; (2)符合逻辑且前后一 致; (3)认可主观和客观的思考,直觉思维与理性分析结合;(4)需要 足够多的信息和分析以解决特殊问题; (5)鼓励和指导收集相关信息和 富有见地的意见;(6)直接、可靠、易于采用而且灵活。 设计思维 是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。可用于提 出问题和提出、评估备选方案。利用大数据,决策者拥有了有力的工具帮 助他们作出决策。然而,不论大数据如何全面或被深入分析,它还是需要 良好的判断力来调和。 假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者,希望大学生考虑将商店管理者 作为职业选择。运用管理学知识,你会怎么做?
14、 管理者可以利用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能帮助公司吸 引应聘者,还有助于推动新员工的社会化。今天的大学生所需要的不仅仅 是一份工作和一份工资,他们更需要的是一种体验,他们希望自己的工作 是重要的和有意义的。公司应该努力培育重视人才和创新的文化氛围。 3.3 组织文化的特点和重要性 组织文化的七个维度包括关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、 进取心、稳定性以及创新和风险承担。 在强有文化的组织,员工更加忠诚,绩效趋于更高。组织文化变得越 强,其对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响越大。组织文化的初 始来源反映了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层管理 者的行动和社会
15、化过程等得以维持和延续。同时,组织文化通过故事仪式、 物质象征和语言传递给员工。这些元素帮助员工“学到”哪些价值观和行 为重要,以及谁以身作则证明了这些价值观。组织文化影响管理者如何进 行计划、组织、领导和控制。 5.1 定义员工多样性,解释为何管理多样性如此重要 员工多样性是指,组织中的人与其他人不同或相似的方式。管理员工 多样性是非常重要的,原因有以下三点:(1)人员管理效益对员工才 能的更好利用,团队问题解决的努力质量提高,吸引和留住多元化背景的 员工的能力;(2)组织绩效效益成本的降低,问题解决的能力提升, 系统灵活性提升;(3)战略效益对多元化市场的了解增进,提升销售 额和市场份额的
16、潜力,更好的创新努力带来的潜在竞争优势,以及被视为 高尚和有道德。 5.3 解释工作场所发现的不同类型的多样性 工作场所发现的不同类型的多样性包括年龄、性别、种族、残疾/ 健全、 宗教、性取向和性别认同和其他(社会经济背景、不同职能区域或组织部 门的团队成员、外表吸引力、肥胖/ 苗条、工作资历等) 5.4 讨论管理者在管理多样性时面临的挑战 两个主要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和 观念的趋向性或偏好。我们的偏向可能导致偏见,即针对某人或某群人预 先持有的观念、看法或判断;刻板印象,即基于自己对某人所属群体的看 法来判断这个人;歧视,即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象
17、。 玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。 5.5 描述各种员工多样性管理的创新措施 员工多样性管理的创新措施包括:高管对多样性的承诺;指导,即有 经验的组织成员向经验不足的成员提供建议和指导的过程;多样性技能培 训;由某个相同多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体。 6.5 讨论当代的一些社会责任和道德问题 管理者可以通过成为强大的道德领导者和保护提出道德问题的员工来 管理道德疏忽和社会失责的现象。管理者树立的榜样对员工行为是否合乎 道德有很大的影响。道德领导者也是诚实的,分享他们的价值观,强调重 要的共享价值观,并且合理使用奖励体系。 管理者可以通过鼓励员工站
18、出来,设立免费的道德热线,建设员工可 以投诉和被倾听而且不用害怕被报复的文化,以保护告密者。社会企业家 通过寻找机会使用实用、创新的和可持续的方法来改善社会,以此在解决 社会问题上发挥重要作用。社会企业家期望让世界变得更好,并对此充满 热情。企业可以通过慈善事业和员工志愿努力来推动积极的社会变革。 7.2 划分组织变革的类型。 组织变革是指任何有关人员、结构和技术的变更。实施变革通常需要 一个变革推动者来充当催化剂的角色,并引导变革过程。 结构变革包括结构变量和结构设计上的任何改变。技术变革包括新的 设备、工具或运作模式的引进,自动化,以及计算机化。人员变革包括态 度、期望、认知和行为的改变。
19、 7.3 解释如何管理变革阻力 由于不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最 佳利益所在等原因,人们通常会抵制变革。 减少变革阻力的技巧包括教育与沟通(对员工进行教育,沟通,使其 认识到变革的必要性) 参与(允许员工参与变革过程) 、促进与支持(给予员工投身变革过程 所需的支持)、 谈判(进行价值交换以减少阻力) 、操纵与拉拢(利用各种隐蔽性手段 产生影响)以及威逼(直接进行威胁和强迫)。 7.4 讨论当代的一些变革管理问题 作为组织文化构成要素的共同价值观是相当稳定的,这是的组织文化 难以改变。 管理者可以采取以下措施实施文化变革:充当积极的楷模角色;创造 新的故事、象征和仪
20、式;选拔、提升和支持那些接收了新价值观的员工; 重新设计社会化过程;进行薪酬体系的变革,明确清晰地阐明对员工的期 望;重组现有的亚文化;促进员工参与变革过程。 压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一 种不良反应。为了帮助员工应付压力,管理者可以通过确保员工能力与职 位要求相匹配、改善组织沟通、提供绩效规划或者工作再设计来调节与工 作相关的因素。处理个人方面的压力因素更为棘手,不过,管理者可以为 员工提供咨询、时间管理计划和健康计划。 使变革得以成功运行包括聚焦于使组织具备变革的能力,确保管理者 理解他们各自在变革过程中充当的角色,时间管理计划和健康计划。 9.1 定义战略
21、管理并解释其重要性 战略管理 是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于组织 将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织 目标的各种方案。商业模式是知公司如何赚钱的逻辑。 战略管理的重要性有三个方面的原因。第一,它在组织如何取得卓越 的绩效表现上发挥了重要作用;第二,它之所以重要是因为战略管理有助 于管理者应对不断变化的局面;第三,战略管理有助于工作的协调,以及 促使员工努力聚焦于组织的重要事项。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划、实施和评估。这些步骤 包括: (1)确定组织当前的使命、目标和战略;(2
22、)进行外部分析;(3) 进行内部分析;【2 和 3 结合起来成为 SWOT 分析】 ; (4)制定战略;(5)实 施战略;(6)评估结果。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣 势则是组织不擅长的行动更或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的 积极趋势。威胁则是消极趋势。 9.3 描述企业战略的三种类型。 成长战略 是组织通过有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数 量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化(后向、前向一体化)、横向 一体化和多元化(相关多元化和非相关多元化)。 稳定战略 指的是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。两种更新 战略紧缩战略和转向战略都可用来解决绩效下降的问
23、题。 波士顿矩阵 是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来 分析业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛 业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 竞争优势 是使本组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优势或特 征。一个公司的竞争优势成为它选择合适的竞争战略的基础。 波特五力模型 评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量:新进入者的 威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有的竞 争者。 波特的三种竞争战略如下所示:成本领先战略(竞争是基于所在行业 中拥有最低成本);差异化战略(竞争是基于提供客
24、户广泛认可和重视的独 特产品) ;集中化战略(通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞 争) 。 10.1 描述组织设计的六种关键因素。 组织设计的六种关键因素是工作专门化、 部门化、指挥链、管理跨度、 集权和分权以及正规化。 从传统上讲,工作专门化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作 任务的一种方式。而今天的观点认为这是一项重要的组织机制,但也可能 会导致问题。指挥链以及与之相伴出现的概念职权、职责和统一指挥 被认为是在组织中维持控制的重要方式。今天的观点认为在当今的组 织中这些概念已经不再那么重要。传统的观点认为, 管理者不能监管超过5 个或 6 个直接下属。而今天的观点认为管理跨度
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