系统思考基本方法与工具.pdf
《系统思考基本方法与工具.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《系统思考基本方法与工具.pdf(14页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、系统思考基本方法与工具 讲师:邱昭良 一、深入思考冰山模型 1.冰山的三个层次 冰山模型在心理学及其他很多方面都有应用,从系统思考的角度来讲,要让思考更有深度, 需要区分三个层次: 图 1 冰山模型 事件 如果以冰山作为比喻,事件就是冰山浮在水面上的部分,是能够经历、策划、参与、推动 的,是看得见、摸得着的。如果只停留在事件层面上就事论事,就属于“反应式”应对策略,总 是“摁下葫芦浮起瓢”,到处“救火”,不能从根本上消除隐患。 模式 把相互关联的事件串联起来可以发现它们之间的模式,对问题就有一定的预见性。好比炒股 票,前一天收市时某只股票的涨跌情况只是一个事件,如果将该股票在一段时期内的涨跌情
2、况关 联起来,就可以看到一定的趋势,以此分析该股票在未来一段时间内的走势。这个层次是从冰山 水面的部分向下深入。 结构 继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式,找到事件的内在结构。结构影 响行为,每一个行为背后都有特定的系统结构,洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师,主动 调控系统结构,从而改变系统行为。 2.冰山模型的应用 离职率问题 离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。每个人的离职似乎都是孤立事件,如果人力资源 从业人员只思考某个人为什么离职,就会很茫然;如果把某个时期的员工离职率做出统计,就会 发现其中的趋势。 案例 离职怪圈(一) 某公司人力资源部发现,从去年7 月到今
3、年 7 月,公司员工 的离职率越来越高,预测下个月可能会有更多人离职。从这个趋 势背后找到问题根源,仔细分析后发现,该企业陷入了一个怪 圈:员工离职,公司为救急去其他企业“挖墙脚”,挖来的员工 比本公司同水平的老员工的薪资水平更高,磨合方面也会产生很 多问题,这让公司的老员工感到不舒服,导致他们离职;公司为 了应急就要再次去“挖墙脚”,从而进入恶性循环。 离职怪圈(二) 邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官,这家公 司某段时间的离职率超过了100% ,每招聘一批新人培养三四个月 以后就离职了,所以公司一批一批地招聘,员工却一批一批地流 失。 邱老师把这个情况作了统计分析,发现了几个恶性
4、循环: 第一,员工离职,可用人数减少,在总工作量不变的情况 下,每个人的压力增加,导致更多人离职; 第二,老员工离职,公司招聘新员工,新员工能力有限,导 致人均技能下降,老员工既要完成本职工作,又要培训新员工, 老员工压力增大,新员工经过培训发现不能胜任工作,压力也很 大,最后无论是老员工还是新员工,都有可能离职; 第三,有些员工刚入职一年就担任了室主任,本身管理水平 有限,人员流动性大,管理难度也随之增加,生产各方面也可能 受到影响; 找出问题发生的原因后,邱老师采取了一系列措施,经过三 个季度的努力,最终把该公司的离职率降到了5% 以内。 次品率问题 冰山模型在生产方面也有相应的应用。应用
5、的时候,首先要把想要解决的事件列出来,再向 下把事件相互关联起来,得到一种趋势和模式,最后透析产生这种趋势和模式的原因,从而逐步 加深思维的深度。 案例 次品率增长背后的系统 某企业最近出现产品次品率问题(事件),把次品率按照时 间排序,发现次品率呈现震荡上扬的趋势(模式),这个趋势至 少反映了两股力量:一股是推动成长的力量,说明次品率有逐渐 恶化的态势,这是一个增强回路;同时,次品率还存在阶段性降 低的趋势,说明企业采取了一些措施抑制次品率,但措施只在一 开始比较有效果,后来就不太管用了。(结构) 冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具,在实际应用过程中,通常会用图表方式 来表达,这种
6、图表也是一种基本工具,叫做行为模式图。 二、动态思考环路图 1.为何采取环形思考 动态思考又称为环形思考,是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。 系统的一个重要特征是因果互动,即“有因必有果”,过去人们经常用鱼骨图、脑图等 线性思考的方法研究事物,然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响,导致对策比问 题更糟糕,因此必须采取环形思考。 环形思考的思维模式是基于因果的互动,主要工具有两类,一是因果循环图,二是系统循 环图。系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。 2.环形思考的应用 企业沟通不良的问题 很多企业都有沟通不良的问题,使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良 的主要原
7、因有:缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。如果使用环形思考方式, 就要从问题本身入手,首先思考问题可能产生的后果,如沟通不良会产生误会、加剧人际关系 的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等,所以,人际关系复杂与沟通不良互为因果,构成一个 闭合回路。 从线性思考转化为环形思考其实很简单,就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结 果,再寻找结果与问题之间的闭合回路。如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成 的,因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程,不但不会解决问题,还可能会使问题恶化。例 如,一个学员上了沟通技巧的课程后,知道了夸奖或批评不能直截了当,而应该迂回表达,但 是当他想夸奖一个
8、人漂亮时,迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑,这样 就会使人际关系更加恶化。 员工工作压力大的问题 很多企业都会遇到员工工作压力大的问题,按照线性思维方法,可以概括出员工压力大的 原因有:人员素质不高,真正能干活的人不多;工作效率不高,经常因为开会或招待领导使工 作受到干扰;工作量确实非常大,等等。如果使用环形思考方法,工作压力大的直接后果是没 有时间学习或者培养员工,从而导致人员水平普遍较低,这又直接导致工作效率和工作质量不 高,从而不得不返工和补救,进一步加大了工作量。 3.环形思考的四个步骤 环形思考其实非常简单,只要做到四个“找”: 找问题 所谓找问题,即找到工作或生活
9、中经常遇到的问题,作为分析对象。如果问题经常出现或 者越来越严重,说明问题背后有增强回路;反之,一次性的问题背后就没有回路。 找原因 所谓找原因,即找到问题产生的原因。在具体操作时,可以把问题写在一张纸的中间,在 问题周围写上三到五条原因。 找结果 这个步骤非常重要,初学者一定要适应并重点体会,就是从问题出发,找问题可能产生的 结果,先不用考虑产生的原因。 找回路 所谓找回路,即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路,如果有,就将其画 出来。 4.环形思考的关键点 第一,很多人习惯于找问题发生的原因,但不太习惯于从问题出发找结果,对于这种情 况,一定要重点体会“找结果”,以增强对未来的
10、预见性。 第二,要注意箭头的方向,箭头方向代表了特定的含义。在环形图中,箭头被定义为因果 的互动,从原因指向结果,所以箭头的方向一定不能画反。 第三,在思考问题之间是否有相互关联时,可以从结果出发,即思考这个结果对原因有没 有影响,彼此之间是否有关联,如果有,就把关联的路径写出来,然后把类似的关联合并。 第四,环形图只是一个辅助工具,不一定能帮助人们真正抓住关键,所以还要思考与这个 问题相关的其他因素。 案例 课堂互动(一) 关于到岗率低的问题,甲组学员代表总结为: “很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题,关于这 个问题,我们找了三个原因:第一个是约见率低,就是没有约 到很多候选人;第二个
11、是薪酬竞争力低;第三个是HR部门与 用人部门对员工的评价角度不同。 “我先说一个闭环:到岗率低可能产生的结果之一就是生 产力低下,企业发展速度慢,企业利润率降低,在这种情况 下,企业薪酬竞争力就比较低,从而导致到岗率低。 “同时,利润率低还会产生一个结果,就是同行的竞争力 弱、品牌影响力低,进而导致约见率低,这是第二个闭环。 “HR部门招聘时更加关注员工的长期培养,尤其会重点考 虑员工与企业文化的融合度,但由于到岗率低导致用人部门的 工作量越来越大,用人部门就会把培养环节省略掉。两个部门 的关注点不同,也会导致到岗率低。” 课堂互动(二) 关于基层员工士气不高的问题,乙组学员的代表总结为: “
12、我们讨论的问题是基层员工士气不高,从公司层和管理 层共找到十几个原因。在公司层面,原因有以下几个: “第一,基层员工士气不高会造成工作拖延,对组织目标 实现造成影响,给管理层的选拔造成混乱,进而导致管理层能 力不够,这样,各项培训制度以及员工的发展途径都会受损, 使员工缺乏自我价值感,进一步造成员工士气不高; “第二,组织目标混乱会影响公司利益,员工收入降低, 如果工资不符合员工期望,也会造成员工士气不高; “第三,组织目标不能实现,会使公司的发展愿景不明 确,基层员工对公司的期望也不明确,影响员工士气; “第四,组织目标不能实现,会造成员工对自己的发展前 景不明确,导致员工士气不高。 “在管
13、理层面,原因有以下几个: “第一,如果管理层能力不够,公司内部会出现裙带关系 等不公平现象,导致员工士气不高; “第二,管理层能力不够,还会造成双方沟通不畅,导致 员工士气不高; “第三,管理层能力不够,基层员工的能力就难以得到提 升,基层员工工作成就感不强,自我价值缺失,导致员工士气 不高。” 环路图只是一个帮助使用者把各因素间的关联找出来的工具,需要使用者不断梳理和精简 思路,抓住关键点,使条理更加清晰。使用环路图不一定能够保证使用者的思维是完全系统 的,究其原因在于:第一,使用者无法确认环路图中是否包含所有实体;第二,冰山模型与环 形思考只是辅助,还需要结合其他思考。 有人认为,使用环形
14、思考会使问题更加复杂,但实际上,能够讲清楚事情的相互关系,说 明事情本身就是复杂的,而不是人为地使事情变得复杂。如果事情本身就很复杂,在分析时就 需要进行提炼,该组合的组合、该删除的删除,萃取出问题的主要因素和回路。在一条回路上 有很多事件相关联,无论哪个事件得到改善,整条回路上的事件就都会受到影响。 三、全面思考实体关系图 1.实体关系图的认知 系统思考的另一个重要原则是不遗漏重要的实体,否则就无法进行真正的系统思考。实 体关系图是简化环路图的工具,可以帮助使用者扩大思考范围。对于事情比较复杂,原因、 因素、结果比较多的情况,使用者画出实体关系图时,需要用不同线条组合的“束线器”把 复杂的事
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 系统 思考 基本 方法 工具
链接地址:https://www.31doc.com/p-5544213.html