组织绩效管理办法.pdf
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1、精品文档 . 组织绩效管理办法 第一章总则 第一条组织绩效管理实施目的 为建立科学规范的绩效管理体系, 客观评价公司各一级行政单位 业绩,帮助提高组织能力和强化责任意识,充分调动各单位工作积极 性和主动性,促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成, 特制订本办法。 第二条组织绩效管理实施原则 公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点; 坚持 业绩导向、体现量化管理;坚持责权利结合、体现公平公正;坚持激 励约束并举、体现正向激励;坚持沟通协作、体现持续改善的原则。 第三条组织绩效管理实施范围 本办法适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构及职
2、责 (一)组织绩效管理委员会 主任:总经理 副主任:党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员:副总经理、运营管理部经理 职责:根据公司发展战略,提出公司组织绩效管理的指导思想; 审定组织绩效管理体系; 负责对组织绩效管理工作定期进行评价;负 精品文档 . 责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题 进行裁决。 (二)运营管理部 职责:负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行;负 责牵头组织关键业绩指标(KPI)的制订;负责对组织绩效运行情况 进行跟踪监督;负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇 总、分析和评价;负责组织绩效管理沟通,组织月(季)度绩效体系 运行结果发
3、布。 (三)公司办公室 职责:负责牵头组织重点工作(以下简称GS )的制订;负责组织 公司年度 GS的分解;负责月度GS收集、调整及完成情况检查。 (四)各一级组织部门 职责:负责根据公司年度经营目标,结合部门分管专业向运营管 理部提出年度、 季度和月度绩效目标计划; 负责对分管专业绩效执行 情况跟踪监督,并提供完成情况评价信息;负责配合GS的有效实施 和检查;负责根据本单位绩效考核结果,制定改善计划。 第三章组织绩效体系 第五条 组织绩效考核方式 组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。 (一)公司级指标考核 公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成,作 为一种限
4、制性指标, 旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方 向一致,促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。 精品文档 . (二)部门级指标考核 部门级指标考核包括常规kpi 指标、 GS重点工作、履职考核、改 善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。 第六条组织绩效指标制订 (一)每年 1 月底前,由运营管理部组织总部各专业部门根据公 司战略发展目标和年度经营管理目标制订公司当年度常规KPI 指标, 报公司绩效委员会批准并发布。 (二)每年 2 月底前,由运营管理部组织各一级行政单位根据公 司当年度关键业绩指标(KPI)和重点工作( GS )制订各部门单元当 年度关键业绩指标 (K
5、PI)和重点工作(GS ) ,报组织绩效委员会批准。 第七条组织绩效指标调整 1. 自上而下调整:运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化 情况,提出公司级和部门级指标(常规kpi 指标、重点工作指标)调 整方案,报绩效委员会审定后调整。 2. 自下而上调整:各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点 工作调整的要求,提出部门级指标(常规kpi 指标、重点工作指标) 调整方案,经分管领导审核后,报运营管理部,经公司绩效委员会审 定后调整。 第八条 公司级指标 (一) 考核内容 1. 指标来源 由战略目标分解, 结合集团对公司的整体考核要求、年度工作计 精品文档 . 划和未来管理诉求,以业务发展、
6、产融合作、产业布局、组织管理、 风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才 队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、 经济 增加值(EVA ) 、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产 收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、 新增精益生产线数、 关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果 按相关程度与各部门挂钩, 不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体 指标内容见附件1 (二) 考核规则 1. 相关系数的确定 根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单 位分为 I 、II 、III类组织,对不同类别的部门组织设置不同的
7、相关 系数, I 类组织相关系数为1.2,II 类组织相关系数为1,III类组 织相关系数为 0.8。 I 、II 、III类部门分类如下: I 类部门:轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引 电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中 心、产品研究中心、检测试验中心 II 类部门:物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装 备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、 资本与财务部 III类部门:供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障 精品文档 . 部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部 2. 考核流程 具体操作流程图见附件2
8、 第九条关键业绩指标( KPI) 常规 KPI 指标来源分为三方面: 第一,依据公司级指标承接到相 应的一级行政单位;第二,根据公司的核心业务流程与管理流程,由 关联部门输出; 第三,按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、 指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理 办公室以绩效考核卡形式提出,报绩效委员会确定。原则上以5 项左右为宜,最多不超过8 项。具体指标库见附件3 ,具体考核 流程图见附件 4 。 第十条重点工作( GS )指标 (一)考核内容 1. 指标来源 重点工作指标 (以下简称 GS指标或 GS )是组织绩效管理指标体 系中的一项重要指标, 根据公司战略发
9、展目标需要和年度重点工作任 务来确定,是保证经营目标实现的定性评价指标,也是评价部门和业 务单元重点工作任务完成情况的重要指标。 运营管理部根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩 效目标,结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点, 拟定形成公司各部门年度绩效目标计划,经公司绩效委员会审批后形 成 GS。其来源形式为: 精品文档 . 1) 由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。 2) 中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。 3) 单位年度经营目标责任状中要求必须完成的重点工作任 务,各专业口年度重点工作计划。 4) 实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来
10、支撑, 由此而产生的 GS。 5) 由各部门、各业务单元承担的重点工作任务,经分解后关联到 相关部门而在相关部门生成的 GS。 6) 在过程控制中,由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。 7) 在一定条件下,具有特定意义的固定型 GS。 8) 因周边条件发生变化,实施过程当中,原各专业口承担的经 营目标责任状中任务发生较大变化而产生的 GS。 2. 指标调整 GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作,应在每月20 日前向运营管理部提出调整申请, 经总经理审核同意后按调整后计划 执行;总经理不同意调整则按章考核。 3. 协助单位分值设定 GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的,协助单位的
11、分值 设置不超过牵头单位得分值的40% 。具体分值设定由牵头单位提出建 议,并根据实际情况进行分数评价,由组织绩效管理委员会审定。 (二) 考核规则 1. GS 的申报流程: 首先,公司分管领导根据公司实际经营情况安排布置次月重点工 作, 精品文档 . 运营管理部收集公司分管领导布置的重点工作交由相关部门进行分 解。 其次,每月 24 日前各单位申报次月重点工作(GS ) ,在申报表中 填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准,形成预案(附件5: “单位月度重点工作( GS )申报表” ) ,经分管领导审核后,提交给公 司办公室审定,审核全面性。GS考核价值评分标准表见附件6 最后,公司办公室
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