房地产公司:各岗位绩效考核指标体系.pdf
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1、TSANGHAO ENTERPRISE 乾豪岗位绩效指标体系 版本: 修改码: 发布日期: 2005年月日 实施日期: 2005年月日 大连经济技术开发区乾豪房地产开发有限公司 目录 1 高层绩效考核指标 4 总经理绩效考核指标. 4 总经理助理绩效考核指标. 5 设计总监绩效考核指标. 8 工程总监绩效考核指标. 11 行政总监绩效考核指标. 13 财务总监绩效考核指标. 14 市场总监绩效考核指标. 16 2 工程部绩效考核指标 18 工程部经理绩效考核指标. 18 土建、电气、水暖、景观工程师岗位绩效考核指标 . 19 维修工程师岗位绩效考核指标. 21 文档管理员岗位绩效考核指标. 2
2、3 建设手续专案岗位绩效考核指标. 25 3 开发部绩效考核指标 27 开发部经理绩效考核指标. 27 投资分析师岗位绩效考核指标. 30 市场调研员岗位绩效考核指标. 32 土地储备经理岗位绩效考核指标. 33 建筑师岗位绩效考核指标. 35 4 总工办绩效考核指标 38 总工办副总工程师绩效考核指标. 38 总工办土建、暖卫、电气工程师岗位绩效考核指标 . 39 5 材料部绩效考核指标 42 材料部经理绩效考核指标. 42 材料部材料员岗位绩效考核指标. 44 材料部内业员岗位绩效考核指标. 45 6 预算合同部绩效考核 48 预算合同部经理绩效考核. 48 土建、电气、水暖造价员岗位绩效
3、考核指标 . 51 合同管理员岗位绩效考核指标. 53 7 审计部绩效考核 55 审计部经理绩效考核. 55 土建、水暖、电气审核员岗位绩效考核指标 . 57 8 办公室绩效考核 60 办公室主任绩效考核:. 60 法律干事岗位绩效考核. 61 档案管理员岗位绩效考核. 62 文员岗位绩效考核. 63 秘书岗位绩效考核. 64 车队队长岗位绩效考核. 65 司机岗位绩效考核. 66 9 财务部绩效考核 68 财务部经理绩效考核. 68 成本主管会计岗位绩效考核. 70 综合主管会计岗位绩效考核. 72 销售主管会计岗位绩效考核. 73 销售会计兼统计岗位绩效考核. 75 材料主管会计岗位绩效考
4、核. 76 出纳岗位绩效考核. 78 收银员岗位绩效考核. 79 9 人力资源部绩效考核 81 人力资源经理绩效考核. 81 考核培训专员岗位绩效考核. 82 人事专员岗位绩效考核. 83 11 企业管理部绩效考核 85 企业管理部经理绩效考核. 85 计划管理员岗位绩效考核. 87 体系维护员岗位绩效考核. 88 12 营销策划部绩效考核 90 营销策划部经理绩效考核. 90 市场策划主管岗位绩效考核. 91 市场策划专员岗位绩效考核. 92 销售主管岗位绩效考核. 93 客服主管岗位绩效考核. 94 客服专员岗位绩效考核. 95 附件 1:部门经理绩效考核一般指标说明. 97 附件 2:员
5、工绩效考核一般指标说明. 100 附件 3:办公室内部客户满意度调查问卷. 102 附件 4:人力资源部内部客户满意度调查问卷. 105 1 高层绩效考核指标 总经理绩效考核指标 类别指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者说明 财务 指标 净资产回报率20% 财务报表年度董事长 考核企业资本经营营运能 力。 净利润20% 财务报表年度董事长 考核企业当年实现的净利 润与计划相比的完成情况。 存货周转率10% 财务报表年度董事长 考核企业流动资产中存货 的营运效率。 销售收入20% 财务报表年度董事长 考核企业当期实现的销售 收入与计划相比的完成情 况。 客户 / 经营 指标 客户满
6、意度10% 营销部年度董事长 考核客户对企业产品和服 务的满意程度。 重大决策的及时 性与质量 10% 董事长日常工作记录年度董事长 考核总经理制订重大决策 的及时性及准确性的能力。 人员 管理 指标 员工满意度10% 调查问卷 企业管理部 年度董事长 考核企业员工对公司整体 状况的满意程度。 1、 指标理解: (1)净资产回报率=净利润 /平均净资产100% (2)存货周转率 =销售成本 /平均存货 100% (3)客户满意度 =选择满意项的客户数量/被调查的客户总数100% (4)员工满意度采用企业管理部发放调查问卷的形式统计结果 对于公司一年来的整体状况,你是否满意【】 a)极满意b)很
7、满意c)满意d)不太满意e)极不满意 本问卷题目的选择项a) 、b) 、c) 、d) 、e)分别对应考核分的10、 8、6、4、2。 得分处理:把所有调查对象的分数求和平均做为本项的实际得分 2、指标量化办法: 类别指标指标内容权重 打分标准得 分 计 分 10 分8 分6 分4 分2 分 财务 指标 净资产回 报率 20% (实际值 -目 标值)/目标值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 净利润 20% (实际值 -目 标值)/目标值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 存货周转 率 10% (
8、实际值 - 目 标值) / 目标 值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 销售收入 20% (实际值 - 目 标值) / 目标 值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 客户 / 经营 指标 客户满意 度 10% (实际值 - 目 标值) / 目标 值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 重大决策 的及时性 与质量 10% 100% 超 出 期 望 值 较 多 完全满足 要求,并 略微高出 标准 基本满足 要求,距 离要求标 准存在微 小差距 部分满足
9、要求,但 离规定标 准还存在 一定差距 完全不能 满足要求 人员 管理 指标 员工满意 度 10% (实际值 - 目 标值) / 目标 值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 总经理助理绩效考核指标 序号指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者说明 财务 指标 净资产回报率15% 财务报表年度总经理 考核企业资本经营营运能 力。 管理费用控制率10% 财务报表年度总经理 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 客户 / 经营 指标 当年土地购置计 划完成率 15% 统计报表年度总经理 考核开发部完成公司土地 储备战略目标的能力 项目开发手续
10、办 理的完成率 10% 工作记录年度总经理 考核项目开发手续的进度 管理效果。 规划设计的管理 与控制 20% 策划方案报告年度总经理 考核对工程项目设计的进 度、成本和质量的管理控制 状况 前期策划的管理 和控制 20% 设计图纸年度总经理 考核对策划的进度、成本和 质量的管理控制程度 人员 管理 指标 关键人才培养计 划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 年度总经理 考核所辖部门内关键人才 的培养计划完成情况。 1、 指标理解: (1)净资产回报率=净利润 /平均净资产100% (2)当年土地购置计划完成率=当年土地实际购置面积/计划购置面积100% (3)项目开发手续办理的完成率
11、:指考核期内,按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率 (4) 关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式, 按照人力资源部下达的人才培养计划, 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法: 序号指标指标内容权重 打分标准得 分 计 分 10 分8 分6 分4 分2 分 财务 指标 净资产回 报率 15% (实际值 -目 标值) /目标 值100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 管理费用 10% (目标值 -实 际值) /目标 值100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15%
12、客户 / 经营 指标 当年土地 购置计划 完成率 15% 100% 98% 98% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 项目开发 手续办理 的完成率 10% 100% 98% 98% 90% 90% 80% 80% 70% 70% 人员 管理 指标 关键人才 培养计划 完成率 10% (实际值 - 目标值)/ 目 标值 100% 100% =0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 前期策划的管理和控制(20%) : (1)指标理解 前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时,对前期策划的进度、成本和策划方 案的质量等三方面采取适当措施进行管理。
13、因而对该项指标分为三项分指标:前期策划的进度管理、 前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。 前期策划的进度管理:反映前期进度计划的管理控制程度。 前期策划的成本偏差率:反映考核期内,实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。 前期策划方案的质量:指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性,是否能满足 市场需求等方面所能达到的水平。 (2)指标量化方法: 序 号 指标指标内容权重 打分标准得 分 计 分 10 分8 分6 分4 分2 分 1 前期策划的 进度管理 20% 进度计划编 制的合理性、 科学性 30% 各种进度 计划编制 很合理、 科 学 各种进度 计划编制 较为合
14、 理、科学 各种进度 计划编制 合理、科 学 各种进度 计划编制 不太合 理、不太 科学 各种进 度计划 编制不 合理、不 科学 考核期内, 总 体进度计划 的落实 70% 已大大超 过预定的 进度计划 较多地超 过预定的 进度计划 基本达预 定的总进 度计划 落后于预 定进度计 划 远远落 后于进 度计划 2 前期策划的 成本偏差率 20% 100% -10% -5% -10% 5% -5% 10% 5% 10% 3 前期策划方 案的质量 60% 策划方案的 各项技术经 济指标的合 理性 40% 各项指标 比较合理 1 项指标 不合理 2 项指标 不合理 3 项指标 不合理 3 项以上 指标
15、不 合理 方案整体的 合理性、 先进 性 30% 很合理, 超 过预期 比较合理合理不太合理不合理 满足市场需 求 40% 完全满足 市场需求 比较能满 足市场需 求 基本满足 市场需求 有较少不 能满足市 场需求情 况 不能满 足市场 需求 规划设计的管理和控制(20%) : (1)指标理解 规划设计的管理和控制,是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时,对设计的进度、成本和 设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标:规划设计的进 度管理、规划设计的成本偏差率、规划设计方案的质量。 规划设计的进度管理:反映设计进度计划的管理控制程度。 规划设计的成本偏差率:
16、反映考核期内,实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。 规划设计方案的质量:指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性,是否能满足 市场需求等方面所能达到的水平。 (2)指标量化方法 序指标指标内容权重打分标准得计 号10 分8 分6 分4 分2 分分分 1 规 划 设 计 的 进度管理 20% 进 度 计 划 编 制的合理性、 科学性 30% 各 种 进 度 计 划 编 制 很合理、 科 学 各种进度 计划编制 较 为 合 理、科学 各 种 进 度 计 划 编 制 合 理 、 科 学 各种 进 度 计划 编 制 不 太合 理、 不 太 科学 各种进度 计划编制 不合理、 考
17、核期内,总 体 进 度 计 划 的落实 70% 已 大 大 超 过 预 定 的 进度计划 较多地超 过预定的 进度计划 基 本 达 预 定 的 总 进 度计划 落后 于 预 定进 度 计 划 远远落后 于进度计 划 2 规 划 设 计 的 成 本 偏 差 率 20% 成本偏差率100% -10% -5% -10% 5% -5% 10% 5% 10% 3 规 划 设 计 方 案的质量 60% 设 计 方 案 的 各 项 技 术 经 济 指 标 的 合 理性 40% 各 项 指 标 比较合理 1 项指标 不合理 2 项 指 标 不合理 3 项 指 标 不合理 3 项以上 指标不合 理 方 案 整
18、体 的 合理性、先进 性 30% 很合理, 超 过预期 比较合理合理不太合理不合理 满足市场需 求 40% 完 全 满 足 市场需求 比较能满 足市场需 求 基 本 满 足 市场需求 有较 少 不 能满 足 市 场需 求 情 况 不能满足 市场需求 设计总监绩效考核指标 类别指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者说明 财务 指标 净资产回报率10% 财务报表年度总经理 考核企业资本经营营运能 力。 管理费用控制率10% 财务报表年度总经理 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 客户 / 经营 指标 施工图的图纸差 错率 20% 工作记录年度总经理 考核设计总监对施工图审 核的效果。
19、施工图设计进度 管理 15% 对照施工图设计进度 计划 年度总经理 考核对施工图设计进度控 制的管理。 设计变更管理的 质量 15% 设计变更单及相关部 门反馈 年度总经理 考核设计变更的合理性与 及时性 规划设计的管理 和控制 20% 策划方案报告年度总经理 考核对工程项目设计的进 度、成本和质量的管理控制 状况 人员 管理 指标 关键人才培养计 划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 年度总经理 考核所辖部门内关键人才 的培养计划完成情况。 1、指标理解: (1)净资产回报率=净利润 /平均净资产100% (2) 关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式, 按照人力资源部下达
20、的人才培养计划, 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法: 类别指标指标内容权重 打分标准得 分 计 分 10 分8 分6 分4 分2 分 财务 指标 净资产回 报率 (10%) (实际值 -目 标值)/目标值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 管理费用 控制率 (10%) (目标值 -实 际值)/目标值 100% 100% 0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 客户 / 经营 指标 施工图的 图纸差错 率 (20%) 实际差错数 所有图 纸无差 错 有 2 处差 错 有 4 处差 错
21、有 6 处差 错 有 6 处以 上差错 施工图设 计进度管 理 (15%) 已大大 超过预 定的进 度计划 较多地超 过预定的 进度计划 基本达预 定的总进 度计划 落后于预 定进度计 划 远远落后 于进度计 划 设计变更 管理的质 量 (15%) 变更的及时 性 30% 全部按 要求时 间变更 有 2 件不 按要求时 间变更 有 4 件不 按要求时 间变更 有 5 件不 按要求时 间变更 有 5 件以 上不按要 求时间变 更 变更的合理 性 50% 所有变 更符合 制度要 求,且经 济合理 所有变更 基本符合 制度要 求,且经 济合理 所有变更 基本符合 制度要 求,且基 本经济合 理 变更
22、有一 些不符合 制度要 求,且基 本经济合 理 变更有一 些不符合 制度要 求,且有 一些经济 合理性较 差 满足工程需 求 20% 完全满 足工程 需求 比较能满 足工程需 求 基本满足 工程需求 有较少不 能满足工 程需求 不能满足 工程需求 人员 管理 指标 关键人才 培养计划 完成率 10% (实际值 - 目 标值) / 目标 值 100% 100% =0 0 -5% -5% -10% -10% -15% -15% 规划设计的管理和控制(20%) : (1)指标理解 规划设计的管理和控制,是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时,对设计的进度、成本和 设计方案的质量等三方面采取适当措
23、施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标:规划设计的进 度管理、规划设计的成本偏差率、规划设计方案的质量。 规划设计的进度管理:反映设计进度计划的管理控制程度。 规划设计的成本偏差率:反映考核期内,实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。 规划设计方案的质量:指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性,是否能满足 市场需求等方面所能达到的水平。 (2)指标量化方法 序 号 指标指标内容权重 打分标准得 分 计 分 10 分8 分6 分4 分2 分 1 规 划 设 计 的 进度管理 20% 进 度 计 划 编 制的合理性、 科学性 30% 各 种 进 度 计 划 编 制 很合理
24、、 科 学 各种进度 计划编制 较 为 合 理、科学 各 种 进 度 计 划 编 制 合 理 、 科 学 各种 进 度 计划 编 制 不 太合 理、 不 太 科学 各种进度 计划编制 不合理、 考核期内,总 体 进 度 计 划 的落实 70% 已 大 大 超 过 预 定 的 进度计划 较多地超 过预定的 进度计划 基 本 达 预 定 的 总 进 度计划 落后 于 预 定进 度 计 划 远远落后 于进度计 划 2 规 划 设 计 的 成 本 偏 差 率 20% 成本偏差率100% -10% -5% -10% 5% -5% 10% 5% 10% 3 规 划 设 计 方 案的质量 60% 设 计 方
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