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1、Word 资料 江苏赛瑞科技有限公司 机 构 改 革 试 行 Word 资料 方 案 拟定人:张熠(草案) 时间:2010 年 8 月 8 日 目录 第一章概论 . 4 第一节引言 . 4 1.1、画面1:中国的企业 4 1.2、画面2:外国公司: 5 第二节运营架构优化变革的意义 . 6 第二章需求分析 7 第一节外部形势 . 7 2.1、中外企业的规模和效益差距 7 第二节内部需求 8 2.2、赛瑞科技的背景. 8 2.3、赛瑞科技目前组织机制 8 2.4、改革的趋势. 9 第三章整体架构 9 第一节环境 战略 组织体系 . 9 3.1、环境、战略、组织体系的关系: 9 第二节公司组织结构
2、调整的方向和原则 10 3.2、变革调整的方向. 10 3.3、变革调整的原则. 11 第三节公司组织结构调整的目标(目的). 11 3.4、机制改革体系事业部制 11 第四节公司组织结构框架图. 12 第四章规划及职能机构说明. 13 第一节组织系统规划 13 4.1、组织管理原则 13 4.2、机构组织改革管理的目标效果. 14 第二节公司机构(职能部门)说明. 14 4.3、江苏赛瑞科技有限公司(总公司) . 14 4.4、营销业务中心 16 4.5、技术设计中心 17 4.6、项目工程中心 17 Word 资料 4.7、企业管理中心 18 第三节岗位结构设置 19 4.8、公司岗位体系
3、结构 19 第四节适时分权的实现 19 4.10 、解脱企业家 20 4.11 、管理权限及其行使方式 21 4.12 、责权体系划分矩阵 . 21 4.13 、确定集团管理权限 . 22 4.14 、分权规范(示例仅供参考) 24 第五章业绩考核与股份形式. 27 第一节业绩考核制度 27 5.1、业绩考核系统 27 第二节股份分配制度 35 5.2、股份结构方式系统 35 5.3、具体股份组成(拟建需根据相关法律法规及公司实际股份组成). 36 第六章实施计划 36 第一节组织机构改革计划 36 6.1、成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与 36 6.2、工作计划实现安排 37 第七
4、章未来愿景 38 Word 资料 第一章 概论 第一节 引言 管理就像洗澡你首先洗干净自己,然后进行思考但是现在管理者 面临的问题就是大多数人都在洗澡。这是法国公司首脑安托万 里 布的一句经典话语。 1.1、画面 1:中国的企业 下午一点钟,总经理(董事长)还没有吃午饭。 他正在接今天的第38 个电话。 一位营销员在请示他,某款的机降价一百块钱可不可以卖?老 板作了答复。 有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原因是他对企业给他 的薪酬不满意。 老总和他谈完话,开始考虑:“ 这个营销员走后,他手上的十几 个客户怎么办?” Word 资料 忽然想起,今天晚上约请一个重要客户吃饭,还没有定地方。
5、按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。 财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应 付? 营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出 差,请老板签字。 财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大,占用很多资金, 请示老板怎么办。 老板一直忙到晚上12 点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已 入梦乡。 1.2、画面 2:外国公司: 首席执行官正在前往新加坡的专机上。 正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务 分析报告和库存记录。 财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购某企业的 120 亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从 七天压缩到五天的计
6、划。 CTO 技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新项目的 整体方案。 公司的管理学院有一批30 多人的学员正在学习“ 高级管理培训课 程” 。 公司 11 位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国 的投资战略报告。 Word 资料 以上画面现象不能说中国的企业怎么怎么地不行,而国外的企业就是 一片蓝天。 但至少表现出我们国内的大部分企业存在的管理理念及模式的 不足,这是每一个中国企业家值得考虑的地方。 第二节 运营架构优化变革的意义 TOGAF 将“ 企业 ” 定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如, 企业 可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室,或通过共 同
7、拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。 在“ 企业架构 ” 概念中, “ 企业 ” 这一术语不仅可用来表示整个企业(包 含所有信息和技术服务、流程和基础设施),而且可以表示企业内的一个 特定领域。 在这两个情形中,架构可以跨越多个系统和企业内的多个职能 群组。 “ 企业 ” 术语本身的演化性经常导致困惑。当今的扩展企业常常包含伙 伴、供应商和客户。如果目标是集成扩展型的企业,那么企业就该包含伙 伴、供应商和客户,以及内部的业务单位。 业务运营模型的概念对决定组织内企业架构的范围和本质十分有用。 大型公司和政府部门可以由多个企业组成,并且可以开发及维护一些独立 的企业架构来应对每一个企业的运营。
8、但是,这些企业的信息系统经常存 在许多共同之处, 因此,使用一个共同的架构框架通常会有大的潜在收获。 例如,一个共同的框架能提供架构储藏库作为开发基础,提供可重用模型、 设计以及基线数据。 研究表明,企业机构构的优化可以为企业带来2的业务增长;业务 架构的优化可以带来8的增长;而如果业务和规划机构能够相互支持, 企业架构达到总体优化的话,则可以带来20的增长。企业需要改变以 Word 资料 往业务和制度机构脱节的运营方法,利用总体架构的理念达到1+12 的 效果。 企业运营的变革需要系统的方法,而不再仅凭经验和感觉。缓慢的改 进已经无法满足企业未来发展的需要,企业家需要把企业重新当成一张白 纸
9、,开始考虑全新的企业架构,大胆地尝试新的业务模式及变革。 第二章 需求分析 第一节 外部形势 2.1、中外企业的规模和效益差距 2.1.1 规模方面 与外国大的跨国公司相比,我们的企业非常弱小: 1998 年世界 “ 五百强 ” 的前两强,最大的企业年营业额在1600 亿 1800 亿美元左右, 1998 年我国的520 家国家重点企业,它的销售收入 之和是 3115 亿美元,相当于世界“ 五百强 ” 第一名和第二名之和的98% 。 根据 1998 年的资料,我国的 520 家重点企业 或者叫做我国的“ 五 百强 ” ,它的总资产和销售收入的平均值,与世界五百强的平均值相比, 相差多少?我们的
10、总资产大概相当于世界“ 五百强 ” 总资产平均值的 088% ,销售收入的平均值只相当于世界“ 五百强 ” 平均值的174% 。 2.1.2 经济效益方面 还是拿 1998 年的例子,进入世界500 强的 “ 中国石化 ” (第 17 位) 年营业额为340 亿美元,它的利润只有194 亿美元,营业额和利润相 比我们叫做营业利润率,它的营业利润率实际上不足1% ,这个效益相比 Word 资料 是非常低的。虽然最近“中石油”很牛,但在好多经济学家及社会学家的评 论中在诸多方面还远远不及人家,“垄断利润”等争议颇多。 所以说中国的企业要想朝一个健康、强大的方向去发展,必须要借鉴 别人好的经营模式、
11、管理手段。 第二节 内部需求 2.2、赛瑞科技的背景 江苏赛瑞科技有限公司(简称赛瑞科技)是以城市照明规划设计为龙 头的设计、 施工及技术咨询一体化的科技企业。赛瑞科技旨在通过对城市 景观环境的规划设计,以施工确保设计创意的完美表现,整体提升现代城 市的环艺水平,凸显文化底蕴。 专注于城市景观照明设计的赛瑞科技,群贤毕至,少长咸集。从照明 专家、景观设计师、美工到电气工程师,注重专业性、专一性和艺术性。 综合不同的环境功能、地方特色、文化背景等因素,对城市形象定位、总 体规划、方案设计。赛瑞科技在传统照明领域采用的全新革命性LED照 明系统,为城市不断创新的高质量照明提供了完美的解决方案。 赛
12、瑞科技拥有完善的维修服务系统。由高级工程师、 项目经理和年富 力强施工经验丰富的具有专业技术资格的技师组成的施工维修队伍,必将 以一流的服务使任何一项新技术及设备的各项优质性能得到充分的发挥。 公司在江苏、 黑龙江、 山东设立了三个并计划建立十个地区性技术服务中 心,满足客户紧急抢修的需要。赛瑞科技正努力成为中国一流的照明科技 企业,并以先进的设计理念,技术资源,信息资源缩短国内与国际水平的 差距。 2.3、赛瑞科技目前组织机制 Word 资料 现阶段赛瑞科技的组织类型基本还是直线职能型(又叫U 型结构), 具体架构如下: (图 1) 从上图不难看出其还是按照功能划分为若干个职能部门,每一个部
13、门 又是一个垂直管理系统,每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管 理。 2.4、改革的趋势 随着基础建设逐渐接近尾声,赛瑞科技的工作重心要从目前的以工程 技术为主的施工建设管理活动向多元化运作和经营转变,在这种情况下, 原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理,改革的趋势形 成。 第三章 整体架构 第一节 环境战略组织体系 3.1、环境、战略、组织体系的关系: 江苏赛瑞科技 有限公司 设计部工程部财务部 业务部 采购部行政部 Word 资料 (图 2) A.环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化,企业为了 在变化的环境中保持生命力,会采取适当的战略。 B.战略决定组织
14、。战略实施的最基本保障是组织结构,重大的战略转变通 常需要全新的组织设计。 C.环境影响组织。 环境通过战略决定组织的同时,还直接对组织产生影响, 组织只有首先很好地适应环境,才能对战略发生积极影响。 第二节 公司组织结构调整的方向和原则 3.2、变革调整的方向 A.理顺关系,建立规范的组织体制 1、公司对下属股份事业中心的管理控制体制 2、股份事业中心的组织经营体制 B.建立公司和股份事业中心的科学决策机制 1、决策系统 2、信息支持系统 战略 组织体系 环境 Word 资料 C.建立公司和股份事业中心的目标控制机制 1、业务取向控制 2、项目成本控制 3、工程质量控制 D.建立公司和股份事
15、业中心的规范执行机制 3.3、变革调整的原则 A.将公司组织结构与股份事业中心组织结构独立开来,并在总公司下设 立管理中心的负责公司总体的规划、平衡和协调; B.公司按业务取向板块对各事业中心进行管理,理顺关系,同时应明确 划分为各个层级,并明确各层级相应的职责和权利; C.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系,明确规定 核算范围和核算对象; D.逐步建立和保持公司在整个机构系统中的领导地位,改变现有结构中 重业务偏向的不平衡状况,建立公司的利益核心地位。 E.将投资权集中到公司总部,以避免投资领域过宽、过滥、过乱,缩小 投资风险。 第三节 公司组织结构调整的目标(目的) 3.4
16、、机制改革体系事业部制 3.4.1、特征 该组织结构体系也可称之为项目式组织结构,是一种分权式结构,它 是在总公司之下设立多个事业中心,事业中心是按职能及服务取向划分, 每一个事业中心都有自己的核心业务范围和市场;事业中心是总公司下面 的一个利润中心,实行独立核算,自主经营。 Word 资料 3.4.2、优点 1)权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问 题; 2)各事业中心独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性; 3)各事业中心均设立独立的对外业务部门,有利于提高扩大公司的市 场提高收益; 4)各事业中心之间的竞争有利于提公司的整体效率; 5)便于公司培训管理人才
17、。 3.4.3、缺点 其缺点是, 由于在总公司和各个事业中心都要设置职能结构,比如生 产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加;另 一方面,各事业中心独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等。 3.4.4、组织优化 针对这些缺点本体系作了相应的策略及运作方式: 1)公司总部不再设立相关的职能部门,仅保留最高决策、领导及审 批权力机构; 2)各事业部核心职能不同,其市场业务也有所偏向或限制; 3)公司同时成立与各事业中心并行但又略高于其他事业中心的独立 企业管理中心,以完善、协调、约束、服务其他职能事业中心,使之整个 公司业务在最高决策层的策略规划方向上健康稳步快速发展。 第
18、四节 公司组织结构框架图 Word 资料 (图 3) 第四章 规划及职能机构说明 第一节 组织系统规划 4.1、组织管理原则 根据现在变革的赛瑞科技来说,实行以下管理方式: A.一个上级原则 江苏赛瑞科技有限公司 营销 业务 中心 技术 设计 中心 项目 工程 中心 大客 户部 企业 管理 中心 终端 客户 部 业务 拓展 部 创作 部 大客 户部 终端 客户 部 工程 部 业务 部 行政 综合 部 财务 审计 部 企划 部 Word 资料 B.责权一致的原则 C.既无重叠,又无空白的原则 4.2、机构组织改革管理的目标效果 (图 4) 第二节 公司机构(职能部门)说明 4.3、江苏赛瑞科技有
19、限公司(总公司) 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织,它具有 熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度,以及金字塔式的等 级服从等特征, 从而使其成为一种系统的管理技术体系。在企业形成金字 塔式的组织结构,不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的 作用做明晰的描述和反复强调,并辅之以正式的组织框图、职能说明、岗 Word 资料 位描述和组织手册。 其职能(高级): 1、制定执行公司的决策、诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发
20、行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘事业中心总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘事业 中心副总经理,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 另须实施以下职能(基本): 1、拟订事业中心的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及 执行工作 (政策 )。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向股份中心提出经营预算和费用预算。 4、领导事业中心的经营活动,实现经股份中心批准的预算利利润指标。 5、保证事业中心能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整事业中心的经营方向。 7、决定广告基调
21、,指导广告战略。 8、代表本公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 Word 资料 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向股份中心提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向股份中心提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出 有因项转达所属人员,并执行该项决议。 16、审核企业管理中心所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司形 象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订,负责督导综合管理中 心的各项工作和事务。 17、亲临现场处理个事业中心紧急事件,确保企业正常运作。 18、支持协调会议,仲裁及防止
22、各事业中心之间的冲突。 19、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外 开支汁划。 4.4、营销业务中心 1、对公司负责,自主经营,独立核算。 2、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报 公司。 3、负责根据各业务部门各时期的销售计划,制订相应的推广策划方案, 主导其业务部门销售工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 5、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期市场信息,不断推出各种 促销手段和措施。 6、负责本事业中心对外公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。 Wo
23、rd 资料 9、挖掘新的客户来源,发展合作伙伴,跟踪潜在客户,并对客户资料进 行整理归档,做好售后服务工作。 10、联合其他事业中心做好客户服务工作及其它工作。 4.5、技术设计中心 1、对公司负责,自主经营,独立核算。 2、其内部客户是营销业务中心,参与项目投资策划、项目可行性研究工 作,组织设计人员对项目总体规划设计。 3、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来 方案图纸,组织本中心相关部门讨论、论证、上报和实施。 4、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工 作,做好预算造价工作 5、收集相关市场调研成果,组织本中心业务部门接洽外部项目设计工作
24、及其它单位(相同性质)的业务设计合作工作。 6、承担营销业务中心的业务设计工作,组织本部门人员设计出完整图纸 生产工作。做好与营销业务部业务工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。 7、负责对项目工程中心的指导、跟踪,参与图纸会审工作。 8、与设计合作公司的交流、配合工作。 9、完成其他工作。 4.6、项目工程中心 1、对公司负责,自主经营,独立核算。 2、其内部客户是技术设计中心,参与工程项目的实施策划、项目可行性 研究工作,对实施工程各专业施工图纸设计并审核。 3、根据公司各项目建设及设计中心的实际情况,编制并实施完成工程计 Word 资料 划,按时上报工作情况,及时跟进落实各项工作计划及资金计
25、划,负责制 定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。 4、参与工程施工招、投标投标及选择施工队伍的具体工作,编写工程施 工合同,并进行审批、签订。 5、负责严格执行公司的决议,严格工程预、决算的审批手续,合理使用 财力、物力,发挥经济效益。 6、 进行施工阶段的进度控制,审查施工组织设计,监督进度计划的实施, 完成工期目标。 7、做好材料、设备、人员的管理工作,整理有关资料、图纸,做好归档 工作。 8、参与工程预结算书编制,加强质量控制,保证工程施工按有关规定要 求进行,负责工程施工管理、工程质量检查到竣工验收全过程操作,及时 解决施工中的各种问题。 9、对外拓展工程业务市场,寻求合作
26、伙伴,OEM其它与公司同行业的 施工工程。 10、完成公其它相关工作。 4.7、企业管理中心 1、对公司负责,自主运营,整体核算 2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导、监督和服务各事业中 心。 3、负责资金计划、资金调度和控制管理。 4、负责对公司项目的立项、申报。 5、协助办理企业注册等各项审批工作。 Word 资料 6、协调协助各事业中心采购事务。 7、协调协助各事业中心财务事务,并对各事业中心财务审核。 8、协调协助各事业中心人力资源、行政、后勤事务。 9、处理公司日常事务及其它任务。 第三节 岗位结构设置 4.8、公司岗位体系结构 (图 5) 4.9、岗位描述(根据公司状况讨论
27、拟建) 第四节 适时分权的实现 股东 董事会 董事长 /总经理 市场业务中心总经 理 技术设计中心总经 理 工程项目中心总 经理 监事 企业管理中心总经 理 大客户 部 技 术 部 工 程 部 企 划 部 终端客 户部 业务拓 展部 大客户 部 终端客 户部 业 务 部 财务审 计部 行政综 合部 办 公 室 办 公 室 办 公 室 Word 资料 总公司在新的职能发育和新的架构上,必须实现新的决策与管理机 制,这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。 据前面当前及改革的组织系统对比,分权是必然的选择,而分权的核 心是企业家的权力分解授让与监控问题。为了达到企业家能适度分权而又 能保证有力
28、的监控,总公司必须发挥管理和监控的作用。 因此,本次的分权问题的实际上要解决的问题就是: 1、如何来逐步解脱“企业家”。 2、确定总公司的管理权限,确保“该管的一定管住, 不该管的绝不多管”。 4.10、解脱企业家 4.10.1、现象: 公司领导过多陷入各功能部门的诸多日常管理事项和经营事务之中, 使企业不仅为各种日常事项疲于奔命、过度操劳, 而且无法集中于公司总 体的经营战略、财务战略和其他重要战略决策 4.10.2、影响: 1、降低了集团领导的功能定位; 2、宏观管理能力不能充分发挥; 3、加大了决策风险; 4、管理流程中出现重复、缺省。 4.10.3、原因: 1、责权划分不对等责权过度集
29、中,超出公司领导的实际责任范围和可 控的能力,同时有关下级拥有的权限低于其所负的责任; 2、管理权限的层次界定不够清晰,以致难以落实; 3、有关下级能力不够而未能尽其责权; Word 资料 4、知情权与决策权混淆:将向公司领导报告与要求领导决策相混淆 4.10.4、解决的问题: 1、限定决策范围:将需企业家决策的事项确定在必需的范围之内,使 其由陷于日常事务转为集中于宏观管理; 2、明确下级权责:明确界定各级管理者责权并付诸考核,使责、权及 利益对等,各司其职; 3、划分事项性质:将需要总公司领导知情、建议、审核权和决策的事 项划分清楚; 4、建立信息平台:完善管理信息系统以确保公司领导和各级
30、管理层的 信息共享; 5、(未来) 完善计划体系:随着公司进一步的发展,企业与领域拓展 和事业中心(或分公司、控股公司)数量的增加,要真正使得企业家能最 大限度的从日常经营管理中解脱,必须完善计划控制体系,尤其是以全面 预算管理体系来规范和管理公司日常经营活动。 4.11、管理权限及其行使方式 管理权限按照参与管理程度的高低,可以分为知情权、建议权、审核 权和决策权四种,其行使方式一般为: 1、知情权:备案、通报、查询、参会等 2、建议权:提议、提案、推荐等 3、审核权:审查、核对、审议、会签等 4、决策权:决定、批准、裁决、否决等 4.12、责权体系划分矩阵 Word 资料 (图 6) 4.
31、13、确定集团管理权限 明确界定总公司管理权限,既是对各事业中心分权的需要,又是加强 总公司监控的需要。 总公司对事业中心的管理权限主要包括以下几个方面: 战略与目标管理 财务与资产管理 重要人力资源决策 其他重大要事项管理 4.13.1、战略与目标管理 1、事业中心经营范围与方向的审批权; 2、事业中心中长期发展发展战略与发展规划的审批权; 权 威 性 知 情建 议 高 低 低 高 3 1 4 2 审 核决 策 3 4 参 与 程 度 Word 资料 3、事业中心年度计划的审批权; 4、事业中心年度经营目标的审批权; 5、事业中心年度经营目标达成情况的考核权。 4.13.2、财务与资产管理
32、1、年度预算的审批权; 2、重大投资项目的审批权; 3、筹资方面:所有股权筹资项目的审批权;非股权筹资上,主要是重 大项目的审批权; 4、其他资本运营项目的审批权 5、利润分配的决定权; 6、贵重资产的处置权; 7、资金调度权; 8、日常基本财务收支制度的制定权; 9、会计制度与规范的制定权; 10、对事业中心的审计监察权。 4.13.3、重要人力资源决策 1、事业中心董事、监事的推举权。 2、事业中心经营班子的任免、考核、激励、监督权。 3、事业中心财务主管的任免、考核、激励、监督权。 4、事业中心的人力资源方针与政策的决定权、人力资源制度的审批权 4.13.4、其他重要事项的管理: 1、研
33、究开发、知识产权领域重大事项管理权(既可以是审批权,也可 以审核权) Word 资料 2、生产领域重大事项管理权 3、营销领域重大事项管理权 4.14、分权规范(示例仅供参考) 4.14.1、计划内财务支出裁决权限表 管理层 项 目金额 经 办 人 主 管 经 理 中 心 老 总 公 司 老 总 董 事 长 备注 行 政 费 用 100 元(含)以下R A M 行政费用指:邮资、油 费、车辆维修、短程外 出交通及误餐费等 1000 元(含)以下R C A 8000 元(含)以下R C C M 8000 元以上R C C A M 差 旅 借 款 2000 元(含)以下R C A 差旅费借款以不超
34、出集 团所规定差旅费发放标 准的 80% 为原则 10000 元(含)以下R C C M 10000 元以上R C C A M 国外出差R C C A M 交 际 费 300 元(含)以下R C A 3000 元(含)以下R C C M 3000 元以上R C C A M 年节赠礼R C C A M 注: *凡超出原预算计划支出金额5% 以内者,都必须呈总经理级主管裁决。超出5% 以 上者,必须呈董事长核决。 *凡采用航空、快递等特殊运输方式时,需经事业中心总经理经理级(含)以上领导 Word 资料 核准。 4.14.2、计划内特定项目支出裁决权限表 管理层 项 目金额 经 办 人 主 管 经
35、 理 中 心 老 总 公 司 老 总 董 事 长 备注 运 输 费 5000 元(含)以下R C A M 80000 元(含)以下R C C A M 80000 元以上R C C C A 广 促 费 2000 元(含)以下R C A M 50000 元(含)以下R C C A M 50000 万以上R C C C A 资 产 报 废 不限金额R C C C A 培 训 费 1000 元(含)以下R C A M 50000 元(含)以下R C C A M 50000 元以上R C C C A 工事 业中 心 (不限 金R C C A M 事业中心的薪资表 Word 资料 注: *凡超出原预算计划
36、支出金额5% 以内者,都必须呈总经理级主管裁决。超出5% 以 上者,必须呈董事长核决。 *凡采用航空、快递等特殊运输方式时,需经事业中心总经理经理级(含)以上领导 核准。 4.14.3、请假核决权限表 裁 决 申 请 组长主管经理事业中心总经 理 总经理 /董事 长 普通 职员1 天(含)以内13 天(含) 47 天(含) 8 天以上 班组 长职 员 2 天(含)以内27 天(含) 8 天以上 主 管3 天(含)以内410 天(含) 10 天以上 经 理 3 天(含)以内3 天以上 资额) 要送企业管理中心 备查总公司(不限金额 ) R C C C A Word 资料 事业 中总 经理 1 天
37、以上 总经 理 总经理向董事 长请假 第五章 业绩考核与股份形式 第一节 业绩考核制度 5.1、业绩考核系统 5.1.1、事业中心业绩考核 各事业中心业绩及年终奖的核算:每年年终, 根据全年的季度考核结 果及税后毛利完成情况,对各事业中心年度完成目标情况考核、进行奖金 分配。 考核方面: 1、客户指标,客户开发、维护指标 2、经营指标,税后毛利完成指标 3、任务指标 4、经营费用指标 5、应收帐款 6、第三方评估 7、激励指标 8、责任事故 Word 资料 9、管理考核 (注:具体考核细则按公司业绩制定目标划分股东讨论确定) 5.1.2、高管人员业绩考核方式 为促进公司不断发展,保证公司资产保
38、值增值,稳定提高企业效益, 现制定公司 2004 年高管人员工作业绩考核分配方案。 1、考核组织,公司高管人员的业绩考核由公司董事会统一组织实施,日 常事务工作由董事会秘书及其有关职能部门承担。 2、考核对象:考核对象为总经理、副总经理及相当公司副总经理的高管 人员。 3、考核的方式: a、董事会对公司总经理进行考评;b、公司总经理对副 总经理及其他高管人员进行考评。 4、考核内容及考核方法:高管人员的考核内容,可根据公司年初制定的 生产经营任务完成情况,结合公司内部有关工作任务进行考核。重点对考 核期内经营目标完成情况。 a、考核内容及指标:生产经营任务完成情况重点考核利润总额、利税 总额、
39、净利润、净资产收益率等; b、考核方法为: 1) 公司总经理由董事会按年度生产经营任务完成情况进行考核和评价。 2)其他高级管理人员由公司总经理依据年初制定的生产经营任务完成 情况,同时结合公司内部有关工作任务进行考核,并将考评方案和结果 提交董事会审核。 3)依据考评结果,确定公司高管人员岗位考核分配系数,总经理的岗 位分配系数为1,副总经理及相当副总经理的高管人员岗位分配系数为总 Word 资料 经理的 0.70.3倍(参考) 。 4)每年在兑现上年度酬薪时,提留20% (参考 )作为下一年度分配的风 险抵押金。 5.1.3、其他人员考核 1、考核原则 a 赛瑞科技绝大多数员工是愿意负责和
40、愿意合作的,是有高度自尊和有 强烈成就欲望的。 b 员工的工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的不断改进上。 c 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。 d 不断充实、完善、量化的考核机制; e 层层考核原则:根据分层管理关系,由业务部对下属各小组考核,各 小组对员工考核 f 公开透明原则:考核结果与本人见面,个人与上级当面交流和讨论。 2、考核办法 a 每位员工由其所在的部门进行考核,并参考部门负责人的建议,部门 负责人的业绩则由所在的事业中心进行考核。 b.本考核每季度(或半年)进行一次,每季度(或半年)的考核可为全 年度的考核依据。 c.考核的主要内容为业务实绩、工作态度等二个方面。
41、员工和干部的考 品,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效和工作态度 的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进,考核要 细致;工作态度和考察侧重在长期表现,宜粗不宜细。 工作绩效分为五个子项目: Word 资料 1)工作完成质量:工作任务是否按时完成,工作任务完成的质量好 坏; 2)工作完成数量:工作任务是否饱满,是否承担多项子任务,任务 难度如何; 3)有无工作建议和主动创新:指是否提出包括本职工作在内的各方 面合理化建议以及主动承担困难。 4)领导能力或协作能力:指领导和培养下级的能力;对于一般组员, 指与同组其他成员及其他项目组人员的沟通能力与协作能力。 5)
42、设计流程制度的遵守:指是否按公司规定的设计流程做事,是否 及时保存文档资料,是否及时上缴研究、工作报告; 工作态度分为五个子项目: 1)工作时间的投入及效果:指投入的有效工作时间是否饱满,工作 时间内是否专心,不从事与本职工作无关的事; 2)工作责任心和进取心:指对工作的负责任态度如何,工作是否认 真、仔细、主动,有问题是否及时汇报,反映问题是否客观,反馈问题是 否及时;在工作中努力、上进的程度,工作中是否热情饱满,主动放弃休 息时间,是否肯学,是否钻研; 3)上下级关系:作为下级,指领会上级意图的能力,并一丝不苟的 执行,作为上级, 指能否为下级起到示范和表率作用,工作是否严格要求, 尽心尽
43、力,并提供技术辅导; 4)团队意识:指能否与其他同事良好相处、共事,能否虚心向他人 学习,对团队建设有无实际贡献; d.考核结果由业务部负责人签字有效。 Word 资料 e.每项考核指标的打分应说明具体理由及原因。 f.考评结果应与员工本人进行交流和讨论,指出员工的不足,并负责 指导和帮助。 各级主管和下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互理 解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 3、考评具体办法见下表: 赛瑞公司员工绩效评估标准参考表 Grade绩效说明 A 优秀: 是公司的核心骨干, 给予表彰和奖励。 业务实绩:工作计划超额完成,工作质量高,能够承担特别困难、繁重的工 作。有创新精神。
44、有突出的管理协调能力。 工作态度:工作投入,肯于学习,钻研;严格遵守工作规范和工作纪律,无 请假现象,有团队精神,在各个方面起到表率作用,能够指导他 人。 B 良好 工作表现不错,给予 表彰和奖励。 业务实绩:工作计划按时完成,工作质量高,能够承担额外的工作。有一定 的管理协调能力。 工作态度:工作投入,肯于学习、钻研;严格遵守工作规范和工作纪律,有 团队精神,在某些方面起到表率作用。 C 中 工作能够完 成,但无突出表现, 口头鼓励。 业务实绩:工作计划按时完成,工作质量能够保证。 工作态度:工作投入,遵守工作规范和工作纪律,有团队精神。 D 差 工作完成不好, 工作态度不端正,需 要作思想
45、工作,屡教 不改者开除出团队。 业务实绩:工作计划不能按时完成,工作中出现重大失误。 工作态度:工作不努力,不积极。无责任心,不遵守工作规范和工作纪律。 缺乏团队精神。 公司对员工的考核分为A,B,C,D 四个层次。 A,B 层次是公司的主力和 核心,公司将给予奖金和股权等奖励,激励他们发挥更大的作用。C 层次 Word 资料 员工完成工作一般,给予鼓励,希望他们努力成为A,B 层次的员工。 D 层 次员工需要教育,屡教不改者给予淘汰。 4、考核结果在事业中心独立完成,企业管理中心协助,最终由企业管理 中心将总体结果上报总公司即可。 5、员工考核表 工 作 绩 效 考 评 表 评价期间:年月日
46、年月日 姓名所属部门岗位 工 作 总 结 个 人 填 写 Word 资料 部 门 经 理 填 写 工作项目项目描述工作质量描述工作效率描述工作效益描述 考 核 项 目(评分) 项 目说 明 满 分 个人 自评分 负责人简评评价 部门简评评分签字 德 1) 公共协 作表现 注意公共利益,能协 调好其他部门工作 5 分 事业 中心 办公 室 2) 全局观 念和协作 精神 是否具有全局观念、 团队合作精神 5 分 所在 部门 能 3) 基础业 务能力 是否能够完成基本工 作 10 分 所在 部门 4)学习 精神 考核时间段是否能够 根据业务需要加强自 身学习 5 分 所在 部门 勤 5)工作 态度
47、工作勤恳、 一丝不苟, 是否具有积极、主动 性 10 分 所在 部门 6)劳动 纪律 是否严格遵守公司的 各项规障制度 10 分 事业 中心 办公 室 绩 7)工作 数量 具体完成业务数量 10 分 所在 部门 8)工作 质量 每项业务完成的质量 15 分 所在 部门 Word 资料 9)工作 效率 每项业务是否按时完 成 15 分 所在 部门 10) 工 作 效益 业务完成所耗时间和 费用情况 15 分 所在 部门 总分分 事业中心总经理评价: 签名: 评价等级 表彰和沟通的内容: 评价等级 说明: 1)考核项目总计10 项,合计满分100 分; 2)评分规则: 项 目说 明满分规则分值 德
48、 1)公共协作表 现 注意公共利益,能协调 好其他部门工作 5 分 缺乏公共利益意识,出现与后勤 部门的事故或者配合失调 2 分 具备一定公共利益意识,具有协 作精神 35 分 2)全局观念和 协作精神 是否具有全局观念、团 队合作精神 5 分 缺乏团队合作精神 2 分 具有团队合作精神35 分 能 3)基础业务能 力 是否能够完成基本工作10 分 完成基本工作的能力素质有待 提高 5 分 具备完成任务的能力 610 分 4)学习精神 考核时间段学习进步内 容或者创新内容 5 分 学习精神一般 2 分 考核期内有明显的学习进步成 绩 35 分 Word 资料 勤 5)工作 态度 工作勤恳、一丝
49、不苟, 是否具有积极、主动性 10 分 工作不努力、不积极 5 分 工作比较努力,能够接受领导安 排承担各项工作; 68 分 工作努力、 一丝不苟、 积极主动, 能够承担特别烦琐的工作,在各 方面起表率作用 910 分 6)劳动 纪律 是否严格遵守公司的各 项规障制度 10 分 不遵守工作规范和工作纪律 5 分 能够严格遵守工作规范和纪律68 分 能够严格遵守工作规范和纪律, 无缺勤 910 分 绩 7)工作 数量具体完成业务数量10 分 数量少,任务轻 5 分 正常完成工作量68 分 超额完成工作量,承担了特别重 要和难度较大的工作 910 分 8)工作 质量 每项业务完成的质量15 分 有出现工作质量严重失误 8 分 工作质量基本保证911 分 工作质量高,未出现设计质量问 题 1215 分 9)工作 效率 每项业务是否按时完成15 分 多数工作任务无法按时完成 8 分 基本按时完成工作任务911 分 全部按时完成任务,部分任务有 提前完成工作计划 1215 分 10)工作效益 业务完成所耗时间和费 用情况
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