华为优秀实践:HRBP的工作理念与实践(0617080344).pdf
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1、. . 华为优秀实践: HRBP 的工作理念与实践 刘冰 ? 2016-07-19 10:27? 资讯 HRBP 华为 HR 工作 导语 HR 三支柱中, HRBP 就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP ,怎么样做才能够做好 HRBP ? 本文是 2016 年 6 月 7 日“G 友会百群联播”精华版 主讲:刘冰 来源: GHR 云课堂 刘冰:各位线上的朋友大家好,我是刘冰,非常高兴有这个机会,和大家一起分 享 HRBP,先简单自我介绍一下,我2000 年毕业,毕业之后进到研发体系,做 了 8 年的研发和研发管理,然后转到人力资源体系,先是在产品线,做了3 年 的 HRBP,然后在人力资源
2、部的人才管理部,做干部与人才管理HRCOE 做了三 年。 我从研发转到人力资源之后,发现和自己想象的还有很大的差异,原来做研发, 我能感受到我的工作对公司的业绩和价值,到了人力资源之后, 我的工作与公司 的这个业绩好像没有什么直接的关系,我看不到我的价值了, 这个可能也是我们 . . 很多人力资源人士经常问的一个问题,我们人力资源的价值在哪里?这是我们每 一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触,它的标题很唬人, 叫做炸掉人力资 源部,是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写,说这个部门无法为公司的价值 增值所做出的具体贡献, 无法给公司创造有效的价值, 所以
3、他建议你们的人力资 源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索,那么在一二十年前出现一个新的潮流,也就是 HR 三支柱, HRBP 就是一个非常关键的支柱,什么是HRBP?华为公司在这个 领域方面, 做的是最早的, 那么也是积累最丰富的, 那么今天就来探讨一下什么 是是 HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。 . . 1 HRBP 的核心是什么? . . 1.1 HRBP 是一个工作理念,核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念? HRBP,叫做业务伙伴, “伙伴”给我们带来 一个新的理念, 我们人力资源的价值, 究竟在哪里, 它提出了一个很好的思路 业务伙
4、伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务, 识别痛点, 那么能够针对 痛点提供解决方案。 那么这个方案, 可能是人力资源方案, 也可能和人力资源看 似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。首先, 这个团队老员工少, 新员工多, 骨干员工就更少了, 所以整个团队的这个战斗力 非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错, 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队的员工的士气比较低落, 员工经常加班加点去赶进度, 但是部门的业务, 依然不成功, 长期如此员工就很
5、 疲惫。 问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题,那么 我又深入做了调研, 通过调研发现, 当前我们的这个部门, 最需要做的不是员工 士气改善, 也不是什么技术, 而是什么呢?要做平台规划。这个部门它是有三个 硬件平台,支撑产品线,高、中、低三类产品的开发,那么这三类产品,几十款 产品,三个平台,功能都差不多,那么三个平台,它的工作量,可能就是三,如 果说修改可能的问题数也是三。 但是如果能够做规划优化成一个平台,那么工作 量理论上能够减少到三分之一,那么问题数,理论上也能够减少到三分之一。 . . 经过调研,我们发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案
6、做 的很细致, 那么很到位, 所以部长接受了, 马上就投入了有十几个骨干去做平台 规划和开发,半年过去了平台搞出来,一应用效果立竿见影,工作量大幅下降, 问题数大幅减少, 员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成 功了,最后虽然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上来了。 这个案例我们可以看到,我们感受一下,那么这个案例我们人力资源做了什么, 好像看似做了一些和人力无关的事情,我们给业务部门一个平台规划的方案,那 么这个方案, 好像是一个技术方案, 好像后面人力资源没有关系,但是那么这个 是我们人力资源做出来的,是我们BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们: 人力资源必须
7、做什么是源自业务的需要。因为业务的痛 点需要我们帮助它改善, 那么解决方案, 并不一定非得是人力资源方案。就像这 个案例一样, 它可能就不是一个人力方案,那么有人可能问, 那么这个方案我不 懂技术, 我们能做得出来吗,那么这个方案我告诉大家, 那么我也不懂这门技术, 虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?理念没有一个字没有一句话是 我的原创, 都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈, 把他们 挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。 . . 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是
8、我的原创, 只是我的一个挖掘收集, 但是它的价值我们可以看 到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP,BP 就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘, 我管控你 的绩效,我管控你的晋升, 有的人力资源把这个意味着是一个服务部门,那么在 我看来无论是管控部门无论是服务部门,我觉得都不是太到位。 首先说管控, 你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘,一个岗位空缺了这 个岗位,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是他觉 . . 得非常不错,他想要,人力资源部说
9、不行, 那么问题来了,那人力资源都不同意, 你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以,那么你想清楚了。 人可以要, 那么 同时要这个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你怎么能让人事部门承担 呢? 那么选人用人在华为看来都是业务部门, 那么这样才是责权利统一。 所以我们讲, 什么叫做 BP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什么,BP 做什么,做什么这个工作源头是源自业务的需要,不是我们人力资源认为它是怎 么样,这个是我们人力资源容易犯错的,我们常常以专业的思维看业务部门,这 样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何 价值
10、的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。 你花了很多的时间搞 了一个方案, 但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾, 就是一 堆白纸。哪怕你用了最好的技术,最先进的理论,还没有任何的价值,所以它为 业务部门的这个成功,带来了这个作用,它才有价值。所以咱们说好,BP 首先 是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。 其次 BP 才是一个工作岗位,专门设置BP 的岗位人员,深入一线,那么直接去 感受业务的需要, 直接针对业务的需要, 去展开人力资源工作。 在这里面我们特 别强调我们是叫做业务伙伴, 而不是叫业务部门的伙伴, 我们的工作输入是来自 业务部的需
11、要,不是业务部门的需要, 有人说,业务部门和业务部不是一回事吗, 不是一回事。 . . 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受, 而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决方案, 解决业务的痛点。 在华为呢,标配是 150 到 200 会配一个 HRBP, 要求 HRBP, 它的工作位置是在业务部门,那么HRBP 和业务部门在一起办公,和业务部门 的员工在一起工作,那么通过这样的要求,我们期望,BP 能够理解业务,能够 识别出痛点,能够有效解决业务的问题。 . . 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要
12、想做到这个工作,就需要另外两个角色的大力支撑,另外两个角色一个是 HRCOE,一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家,HRSSC,称为人力资源人事服务共享 中心,我们首先说HRSSC,是人事服务共享中心,是把人力资源人事行政类的 工作,比如说合同的签署五险一金、 考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共 享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让HRCOE 和 HRBP 能 够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么? 两个关键定位, 第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维护 者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流
13、程在整个公司一致性落地的一个 推动者。 那么 BP 定位是什么? 第一个理解业务, 识别痛点, 能够针对业务的痛点, 提供人力资源整体的解决方 案;第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的,一 个支撑者。那么为了把这些事情做好,我们说BP 你就要具备, HRCOE 这些相 关的关键领域的知识和技能, 特别是像这个领导力的培养,绩效管理, 人才的这 个管理等工作。这些工作,是必须非常核心的。 . . 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上,能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色
14、 那么为了把 BP 做好,那么在华为又给BP 专门定义了这个相应的角色、职责, 一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴; 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者; 第三个 BP 是 HR 的运作者; 第四个 BP 是员工关系管理者; 第五个 BP 是变革的推动者; 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位BP 呈现给业务部门的一个角色职责,那么这 6 个角色 我们说既可以说是某一个BP 的这个定位呈现,也可以是BP 团队的整体呈现。 某一个 BP 能力很强经验很丰富,可以把6 个方面的角色同时都做好,可以直接 呈现给业务部门,这6 个角色,如果说有的BP
15、 能力稍微弱一些,工作经验稍微 薄弱一些,可以是依赖于整个团队,通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 . . 我们说 BP它可以是属于业务部门, 也可以属于人力资源, 那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度, 在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这 个 BP 的建设初期,那么 HRBP 它的这个组织关系,就属于人力资源部,它实线 要向人力资源部汇报,虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是BUHR 管理部,那么这个管理部呢, 它实线是 属于所在大部门业务的管理者, 虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置? 有些公
16、司 BP 一设置的初期就是把BP 它的这个职务关系实现归属于业务主管, 那么这个有什么问题,就是BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色, 助理的角色没有体现BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候,就把BP 实现设置在业务部门也有 问题,因为 BP 刚刚开始实施,大家对BP 的定位和职责都不是很清晰,都处于 这个探索的阶段,如果把BP,实现的这个归属于业务部门,业务主管它可能就 会根据自己的这个理解,去要求BP,业务主管不是人力资源专业人士,那么他 的分工可能就会背离BP 原来的这个 HR 的方向,就有可能会把BP 做成这个秘 书或者助理,就不再是原本的BP。 把
17、这个 BP 实线归属于人力资源,通过这个来确定BP 它的工作方向能够在整个 人力资源的大框架下工作, 不背离人力资源框架。 业务部门主管可以提要求, 但 是最终 BP 做什么,还是要在整个人力资源的大框架下,在整个人力资源的战略 的这个框架下,去工作,运作若干年之后,成熟了,业务主管和人力资源的主管 定位职责达成共识了, 那么这个时候可以把BP 的这个实线的管辖权可以放到业 务部门。 . . 为什么 BP 又可以放到业务部门呢? BP 它的工作有可能会在一定的程度上,背 离业务部门的这个要求, 因为它的工作方向和目标, 毕竟是由上级人力资源的部 门要求,而不是直接受业务主管的要求,很有可能背离
18、业务主管的这个方向,所 以呢在 BP 成熟之后,就可以把BP 的这个实现管辖权放到业务主管,那么这样 的话,能够确保对业务的要求,能够相应及时而且高效。 . . 2 HRBP 的挑战是什么? 1.1 HRBP 的第一大挑战:究竟如何才能真正理解业务? 到底怎么样才算是理解业务,那么这个是我们说,对BP,什么叫理解业务?说 核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。业务成功 它怎么样做才能成功,那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么,那么现状和期望的差距, 差距就 是痛点,那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全
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