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1、. . 管理中的七大浪费,比生产七大浪费更严 重! 导 读 ( 文/ e-works整理 ) 大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不 到位,也会造成极大的浪费! 1 浪费 1 管理工作 “ 等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示: 上级不安排工作下级就坐等, 上级不指示下级就不执行, 上级 不询问下级就不汇报, 上级不检查下级就拖着办。 多干事情多吃亏, 出了问题怎 么办?听从指示没有错, 再大责任可分担。 很多工作是在多次检查和催办下才完 成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报: 任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入
2、调查情况, 掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报, 出了问题,责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复: 我已与对方联系过, 什么时候得到回复我无法决定,延误工作 的责任应该由对方负责, 我只能等。 追究责任也不怕, 我某月某日把这份文件送 给对方, 这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧, 以免耽误工作。 等待生产现场的联系: 职能部门不主动去为现场提供服务, 而是坐等现场的联系, 有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想, 严重地影响了生产现场问题的及时解决。 . . 这些“ 等待” 在工作中是大量存在的,
3、主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精 神,不愿意承担责任。 对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如 果不能用 Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用 X理论去加强管理, 例如 对于较重要的工作, 可以用 5W1H 来进行计划分解, 然后进行控制、 检查和考核。 实际上, X和 Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。 2 浪费 2管理工作无序 “ 没有规矩,不成方圆 ” , 这句古语说明了秩序的重要性。 缺乏明确的规章、 制度、 流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按 个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。 . . 职责不
4、清造成的无序: 由于制度、 管理等方面的原因, 造成某项工作好像两个部 门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。 某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时, 进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧, 责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序: 素质低下、能力不能满足工作需要, 都会造成了工作 的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当 出现部门和人员变更时, 工作交接不力, 协作不到位, 原来形成的工作流程经常 被推翻,人为增加了从 “ 无序” 恢复到 “
5、 有序” 的时间。一个有效的管理者应该是一 个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员 工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序: 随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则, 没有自律, 不以身作则, 不按制度进行管理考核, 造成无章无序的管理, 影响员工的积极性 和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序: 直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂, 各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关 部门顺利实施。 通常考虑以本部门为中心, 而较少以工作为中心, 不是部门支持 流程
6、,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需 要反复协调, 加大管理成本。 我曾查阅过几家公司的各项管理规定,发现一个比 . . 较有趣的现象: 公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是 按照纵向部门来编写, 两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。 这些无序出现的频次多了, 就会造成企业的管理混乱。 管理者应该分析造成无序 的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法, 使无序变为相对有序, 从而整合资源, 发挥出最大的效率。 这是中高层管理者应 该注意和重点考虑的问题之一。 3 浪费 3协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调
7、, 就是指组织中的一切要素、 工作或活动要和谐地配合, 以便于组织的 整体目标能够顺利实现。 有了良好的协调, 就会出现 112 的协同效应。 因此 法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力, 就会造 成工作停滞等方面的浪费: 工作进程的协调不力: 由两个部门共同承担的工作出现问题, 双方都不主动联系, 还需要第三个部门协调, 工作进度当然会受到影响。 某些工作应由哪个部门负责 没有明确界定, 处于部门间的断层, 相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼 此都在观望, 认为应该由对方部门负责, 结果工作没人管, 原来的小问题也被拖 . . 成了大问题。 上级指示的贯彻协调不
8、力:对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达, 即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力, 工作在本部门出 现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。 信息传递的协调不力: 信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的 相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。 信息没有分类汇总,停滞在分散之中; 信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确, 造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。 更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。 业务流程的协调不力: 绝大多数的管理活动, 不是一个部门所能独立完成
9、的,需 要两个以上部门相互配合, 按横向的业务流程来完成。 但是由于纵向部门设置对 业务流程的割裂, 会形成一些断点, 如果不能及时搞好协调, 业务流程就不能顺 利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降 低,还可能达不到预期的效果。 协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力, 缺乏团 队意识、协调精神,导致工作效率的低下。 4 浪费 4生产经营要素闲置 我们把管理工作中的库存浪费称之为“ 闲置” 。机构重叠, 职能重叠 形成人浮 于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。 . . 固定资产的闲置: 过于乐观地估计了市场形势和低估
10、了生产潜力,热衷于扩大规 模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公 司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上, 因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥着乐观的 估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。 职能的闲置或重叠: 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实 际工作中, 该职能却没有发挥作用, 造成了部门职能的闲置, 而且对公司的相关 工作产生了影响。 两个部门承担了类似的工作, 职责有部分交叉重叠, 好像谁都 可以负责,其实是谁都不负责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致 工作中互相牵制,影
11、响组织效率。 工作程序复杂化形成的重叠:在某些情况下, 对于一些不重要的任务, 上级其实 只承担签字的职能, 但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行, 会出现 等待和停滞等浪费。 为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就 会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理 者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。 人员的闲置: 人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两 个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“ 人 浮于事 ” 的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个文员,为了填 满她的
12、工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交 计划、 总结和报表, 于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。 而该文员 . . 有工作可做了,而且达到了“ 细化管理 ” 的效果。 信息的闲置: 笔者再曾经服务过的一家企业发现,公司内外充斥着大量的信息和 原始数据,本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理,进 行放大输出; 所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上 进行变革,从信息的有目的搜集开始, 经汇总、分析、存档、再输出的全过程中, 找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程
13、化、规 范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的 是思想不能闲置, 流水不腐, 如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自 然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 5 浪费 5应付 顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最 好的结果, 从而缺乏实际效果, 是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作 中是经常见到的。 . . 应付基础工作: 在体系管理中, 许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视 日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际 效果可想而知。为什么国内的 ISO9000质量体系资格证书
14、的含金量越来越低?因 为许多企业都可以把来人摆平, 即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次 会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。 应付一下也能过, 那 么认真干什么。 应付检查: 公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应 付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的 含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出, 就会形成空对空。 应付导致前松后紧: 在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真, 则将对后 续工作产生较大的影响, 例如交货期确认不准确、 不及时,就会导致生产制造系 统出现额外加班等多种浪费
15、。 应付造成虎头蛇尾: 在工作中没有计划与自查, 做事只做前面,随着时间的推移, 后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不 是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。 应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职, 这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。 对这种司空见惯的浪费现象, 决不能麻木不仁, 听之任之, 而应该建立健全以绩 效为中心的监督考核机制,以减少浪费。 6 浪费 6 “ 低效 ” 反复发生 低效的含义包括: 工作的低效率或者无效率: 相对于管理工作的高效率而言, 低效率造成的隐性浪
16、 费是非常大的; 原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成; 应该按 计划完成的任务反复拖期。 . . 错误的工作是一种负效率: 没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成 的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效 率地完成了错误的工作, 则损失更大。 更可怕的是, 这种错误在某种程度上是被 允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪 费。 我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级的错误。 低效率是由什么原因造成的呢? 管理者的低素质: 学习能力的不足, 危机意识的淡化, 造成许多人员的素质满足 不了工作的需求。在每个
17、组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的, 更不能把责任推到普通员工的身上,只有低素质的管理者, 而没有绝对低素质的 员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效地带领员 工完成任务。 一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因 此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。 方法不当: 人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完 成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做 . . 固步自封的僵化思想: 过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“ 成功” 人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不
18、继续提高自己,使用原 有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率, 甚至会拖累整 个组织的前进脚步, 成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识, 接受新 思想,才有可能解决新问题。 7 浪费 7管理无 “ 理” 可依 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、 供应、设 计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“ 理” 行事,来控制 成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“ 理” 在企业管理中具体指 “ 目标、指标、 预算、计划 ” ,但是,如果 “ 理” 本身存在问题,则危害更大。 目标指标不合理: 管理是要有 “ 理” 可依,但前提是 “ 理
19、” 是正确的。如果 “ 理” 本身 出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题, 如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩, 也推导不出正确的结 果。 . . 计划编制无依据: 公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“ 拍脑子 ” 和想当 然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备 可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离, 没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种 计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。 计划执行不严肃: 上级没通知我,我不知道计划
20、的内容,所以无法执行;实际情 况变化过快, 使计划无法执行; 由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法 完成;公司制订的目标、 指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容 去执行;接到计划后根本不看, 计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就 扔在 一边,根本谈不到执行。 计划检查不认真: 反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。 计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何 必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。 计划考核不到位: 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难 以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观
21、地分析存在差异的原因,而 是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的 计划中又没有体现或纠正, 导致问题长期存在。 都在一个公司工作, 低头不见抬 头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。 投入产出不匹配: 目标指标虽然完成了, 但是成本是否过高?投资回报率是多少? 已经知道要得不偿失, 但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底, 不 愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的, 它不象出现废品那 样直观, 因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所当然, 难以形成消除浪费的动力。 管理工作中的 “ 七种浪费 ” ,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“ 七种浪费 ” 严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化, 然而管理工作大多为软性指标, 具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难; 而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如 果不能对管理工作中的浪费形成共识, 活动是很难持续有效地长期开展的。 因此, 我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管 理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去 . .
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