项目提成管理办法.pdf
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1、. . 项目提成管理办法 一、前言 为充分发挥员工的积极性,创造性,鼓励多劳多得,实现公司的 经营目标,建立公平,公正的公司项目提成及奖金分配方案,确定项 目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项, 结合公司具体情况, 特制定项目提成及奖金管理制度。 二、具体实施细则 1. 信息采集及接洽 公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息,凡是能为公司提 供有价值的信息,经公司确认该信息可靠、可用的,提供信息者直接 奖励现金 1000.00 元,若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务, 提供信息者直接奖励现金2500.00 元。 2. 合同签订 在双方企业谈判过程中, 能为公司总经理提供直接有效的支
2、撑性 工作的以及提供辅助工作的相关人员,在确立合同的同时, 根据合同 签订金额的大小予以奖励(具体如下) : 2.1 项目提成比例 2.1.1 对外业务提成(业务介绍人及介绍单位) 合同造价10-50 万10-100 万100-500 万500-1000 万以上 提成比例1.5% 1% 0.8% 0.5% 综合工程10-50 万10-100 万100-500 万500-1000 万以上 提成比例2% 1.5% 1% 0.8% . . 2.1.2 公司内项目部提成 合同造价10-50 万10-100 万100-500 万500-1000 万以上 提成比例1.5% 1.2% 0.1% 0.8% 综
3、合工程10-50 万10-100 万100-500 万500-1000 万以上 提成比例2% 1.5% 1.2% 0.1% 2.2 净利润控制类提成 2.2.1 工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次, 按回款情况,等比例发放。 2.2.1.1工程最终利润达到20% 以下,提成为总造价1% 。 2.2.1.2工程最终利润达到20% 以上 30% 以下,提成为总造价 1.5%。 2.2.1.3工程最终利润达到30% 以上,提成为总造价2% 。 2.3 公司内各部门提成比例 合同签订后, 根据总公司分配的比例部分,公司全员参与提成分 配: 2.3.1 分配比例 项目分配比例备注 项目经理
4、20% 以绩效为考核依据 租赁部15% 以绩效为考核依据 采购部30% 以绩效为考核依据 财务部15% 以绩效为考核依据 服务部门10% 以绩效为考核依据 特殊贡献奖励10% . . 2.3.2 分配方法 2.3.2.1支付节点:提成发放金额按工程回款金额的比例支付。 工程进度款到帐后支付提成的50。工程竣工验收、移交、结算资 料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20% ,业主将工程结算金 额(除保修金外)付清后,公司一次性结清提成。 2.3.2.2特殊贡献奖励,只针对施工过程中对项目有特殊贡献或 者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。 2.3.2.3支付方式:工程款到帐后,
5、 月底公司给予发放相应提成。 2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据(绩效考核 表见附件一)。 2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法 填写。 2.4 提成等级考核办法 工程按单个监管项目提成, 提成根据单个工程的最终利润、工程 的难易程度、质量等进行评分,工程项目负责人分三级提成。一级提 成为最终提成的 100% ,二级提成为最终提成的90% ,三级提成为最终 利润的 80% 。 2.4.1 提成等级考核办法: 2.4.1.1工程按两个方面评定: 2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比;15 分 2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的
6、好坏、收款的情况;15 分 2.4.1.2得分在 15 分以下者提成为三级;得分在15 分以上者为 . . 二级;得分在 25 分以上者为一级;得分在10 分以下者无提成。 2.4.2 评定办法: 2.4.2.1工程造价在 50 万以下的 1 分,50万以上 100万以下的 2 分,工程造价在100 万以上 300 万以下的 4 分,工程造价在300 万以上的 5 分。 2.4.2.2达到或超过目标利润5 分;低于目标利润不超过20% 的 1 分;低于目标 40% 的 0 分。 2.4.2.3工程难度分三类:一类为改造、简易工程1 分;二类为 施工难度一般工程4 分;三类为较大型、要求较高工程
7、5 分。 2.4.2.4工程质量达到甲方要求,圆满交工的5 分;工程质量能 达到交工的,甲方评定一般的3 分;工程质量勉强达到交工要求,甲 方评价不好的 1 分。 2.4.2.5现场管理公司及甲方评定都能达到优良的5 分;现场管 理公司及甲方评定都能达到一般的3 分;现场管理公司及甲方评定都 能合格的 1 分。 2.4.2.6工程款项能及时、全额收取的5 分;工程款项能全额收 取的 3 分;工程款项未全额收取的1 分。 2.4.3 根据以上的办法公司在工程完工后,组织相关人员评定打 分。 三、工作职责 1. 项目经理职责: 1.1 项目经理要服从公司对项目安排。公司会根据实际情况分配 . .
8、任务,不得推托。 1.2 进场前要组织项目组全体成员及施工班组做好图纸全审、工 程量清单核对、深化方案建议等准备工作。 1.3 负责项目的整体实施, 现场技术、施工质量的全面把关工作。 及时做好内业资料、现场工作联系单、进度款申请。每个月有完成工 程量的无论大小都必须向业主方申请进度款。 1.4 每周至少进行一次针对施工班组工艺的实地检查,对没按规 范施工的需及时提出整改由施工班组签字,并记在施工日记本中体现 备查。 1.5 项目经理部绩效考核指标体系 1.5.1 对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企 业管理的永恒主题。 项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有 效实施而组建成
9、立的项目管理组织,对项目经理部的考核是施工企业 绩效考核的重点。 1.5.2 对项目经理部的绩效考核指标体系,主要包括技术经济方 面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所 涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建 设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和 指标、年度经营计划指标、 企业文化建设和其他总体要求,基本体现 在五大指标之中。 另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独 调查的子指标,如果设置细些,还可包括信息管理、风险管理、沟通 管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体 . . 涵盖了其他方面的管理内容
10、。 2.1 工程部 2.1 负责与施工班组签订施工合同。 2.2 每周至少组织一次工程例会,负责听取各项目组的施工汇报 工作,检查施工日记,跟综完成情况。将落实情况向公司汇报。对与 违反公司制度规定的,不得瞒报不报,严格按制度执行。 2.3 生产技术绩效考核指标体系 2.3.1 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指 标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管 理指标等。 2.3.2 生产组织管理指标绩效标准,主要包括按施工承包合同及 项目业主要求,建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管 理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保 障措施
11、完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 2.3.3 进度管理指标绩效标准, 主要包括进度管理计划周密完善、 进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要 求、 实际进度与计划进度相符合、 项目整体进度满足项目业主要求等。 2.3.4 质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全 全面质量管理体系、 质量目标任务分解落实、 合同设定的质量标准和 公司创优目标能够实现、 施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行 了质量管理方面的自检考评、 无发生严重不合格和质量事故、无严重 质量缺陷等。 . . 2.3.5 工程结算计量指标绩效标准, 主要用于工程成本管理控制,
12、包括项目成本结算体系已建立、 项目收入和施工成本支出的结算计价 体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及 时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、 结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计 价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。 2.3.5 技术基础管理指标绩效标准主要包括:各种技术资料记录 齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各 种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽 工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工 艺并节约了成本等。 3. 采购部 3.1 每次采
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