《项目管理》期末复习提要.docx.pdf
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1、项目管理期末复习提要 一、 命题依据 木课程的命题依据是木考核说明和教学大纲,以及木课程教材项管理学(第二 版),陈建西、刘纯龙主编,西南财经大学岀版社2012年8月第1次印刷。 二、 考核要求 项日管理学主要考核学生对基本知识、基木理论的理解和应用能力,从了解、掌握、 重点掌握三个层次来要求。要求学生了解本课程的相关知识;掌握本课程的基本理论,不仅要知 道是什么,还要知道为什么; 重点掌握是要求学生能综合运用所学的基木理论, 根据所给的条件 , 灵活自如地分析和处理实际问题。 三、命题原则 1.木课程的考试命题在 项H管理学课程教学大纲、 木考核要求和文字教材范围之内。 主要考查对基本知识的
2、识记能力,以及综合运用所学知识对实际问题进行分析、解决的能力。 2?试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中,各层次题目所占分数比例大致为:了 解占10%左右,掌握占30%左右,重点掌握占60%左右。 3.试卷要合理安排题型的比重及分数比例。主要有名词解释题(20%)、判 断题或单选题 (30%)、简答题(20%)、案例分析题(20%)或悄景题(20%)等 题型。 四、 答题时限 期末考试的答题时限为90分钟。 五、 考试注意事项 从上几次的期末考试來看,同学们普遍出现以下问题,特在此提出,希望大 家答题时予以重视。 ?答选择题一定看清作答要求,我出题时己标注了该题是单选题述是多选题,一般不
3、会在同一大 题里又出现单选又出现多选。 ?答案要填写在指定的答题位置。比如单选题或多选题,一?般都给出了答题框 , 不要自己想当 然的填在括号里,除非题H是这样要求的。 ?双色笔作答的卷子作废。考试前一定准备好文具用品。 ?答题时间是充裕的,所以拿不准的题多想想,我阅卷时经常看到有同学明明都答对了题乂去把 它改错了,很可惜的。雷同卷这次耍适当扣分。 ?答其他主观题一定要自己多思考,尤其是做案例分析或情景题时,按照学校要求,凡遇雷同卷 均不得给分。案例分析等题型占的分值较人,所以答题时尽量多答,联系书木和实际,这 样才能得高分。 第一篇项目管理概述 第1章项日及项日管理基础 1.1什么是项H 1
4、.2项目的生命周期 1.3什么是项冃管理 1.4项目管理的产生发展史 了解项日管理发展的历史进程;项口管理发展的趋势。 掌握项忖的定义与特点;项忖的特征及屈性;什么是项H管理;项忖管理的特点及基本职 能。 重点掌握项1=1的“生命周期”及完成的两次责任转移和三个与时间相关的概念。具体内 容如下: 1.项日生命周期的阶段理论 项忖从开始到结束,必然要经历的几个不同的阶段,叫做项H的生命周期。对于项目生命 周期,有许多不同的观点。 在项1=1生命周期各种理论中,项1=1生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。图1-1 是项目生命周期四阶段及其相关的投入力量和时间数量关系图。 第一阶段:识别需求 项口生
5、命周期的第一阶段就是由客户和项口承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实 的真实需求和未来的潜在需求,分析投资收益比,研究项冃的可行性,以明确项目的目标、产 品、服务或要解决的问题,同时分析识别项目面临的 图1-1项H生命周期及其资源投入模式 第二阶段:提出解决方案 项口生命周期的第二阶段主要由各项口承约商向客户提交标书、提出满足客 户需求的方案, 双方就方案及其冃标进一步进行磋商,确定最优方案并与项冃承约商签定合同。 第三阶段:执行项冃 项目生命周期的笫三阶段主要是执行项目方案,从公司角度来看这才是项目的开始。本阶 段的内容包括为细化项冃冃标,制定详细T作计划;组建项冃团队 ; 协调人力和其
6、他资源,执行 项H计划;定期监控项H进展,分析项忖偏斧,采取必要措施进行偏差纠正;使客户满意于项 口任务高质量地在预算内按时完成、实现项标。 第四阶段:项目结束 项冃生命周期的最后阶段是项冃结束阶段,在这个阶段有两个任务:一是项H结束的后续 活动,即项H成杲的移交与接交、项FI款项的清算等;二是项FI绩 效的评估,一方面确认客 户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度,另一方面分析项H缺陷,总结经验教训,总 结未来执行项H可资借鉴的经验。 2、 项目生命周期中各阶段的主要工作。 3.项日与作业的区别 表1-1项口与作业的区别 项U作业 独?无二重复的 有限时间无限时间 ( 和对) 革命性改变
7、渐进性的改变 不均衡均衡 目标之间不均衡均衡 多变的资源需求稳定的资源需求 柔性的组织稳定的组织 效果性效率性 以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨 风险和不确定性经验性 第2章 项目管理及其资质认证 2. 1 项冃管理知识体系 2. 2 项H管理的基本过程 2. 3项目整体管理 2.4项H管理组织及其资质认证 了解:项目管理的知识体系; 掌握:项口管理的过程、项口整体管理的阶段。 觅点掌握: 1、项目管理的过程与活动 项Fl是由一系列过程组成,过程是“带来某个结果的一系列行动”。项冃管理过程是关 于描述和组织项目工作的过程。项目管理过程在人多数时候可以用于大多数的项日。 项忖管理过程
8、与项H过程在项忖期间存在的交叉和交互如图2-2 (a)、(b) 所示。 项口管理各阶段的努力程度有很人不同:在概念与选择阶段约占5%?9%, 在计划、实施 与监控阶段约占80%?85%,在评估与总结阶段约占6%?15%。计划 阶段投入20%,对项目 成败彫响程度高达80%。 发展趋势是,努力程度在概念与选择阶段约占15%?20%,计划、实施与监控阶段约占 65%?70%,评估与总结阶段约占10%?20%。软件部分所占的比重大为提高。 图2-2 (b)项H管理过程与项H过程b 例如,生产性工厂建设项目管理流程。 依据标准,以进度、资源和费用为核心。 (1)资本项冃战略及运作规划 (2)项口概念及
9、备选方案、可行性论证分析 (3)流程设计、范围设定及战略性采购 (4)项目详细设计及常规性采购 (5)按建设标准开工 (6)按设计标准安装调试 (7)按运行标准试运行 (8)项目收尾、总结移交 泌 动 的 强 度 2、 项冃管理的三个层次、四个阶段、五个过程、九个领域 (1)三个层次:技术方法层、系统方法层和哲理层。 (2)四个阶段:概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。 (3)五个过程:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。 (4)九个领域:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟 通管理、采购管理、整体管理。 3、IPMA、PMRC、IPMP (1)
10、IPMA 国际项目管理协会(International Project Management Association,简称为IPMA)是一个在 瑞士注册的非盈利性组织,它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。 (2)PMRC (3)IPMP 国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional, fFj称IPMP)是IPMP在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。 JLPMP是对项冃管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明,其中能力证明是1PMP考 核的最大特点。根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项 目管理认证的
11、人员,表明其分别 具有领导一个组织所有项口、大型复杂项口、一般复杂项H或具有从事项H管理专业工作的 能力。 IPMA依据国际项目管理专业资质标准(IPMA Commpetence Baseline,简称ICB),针对 项冃管理人员专业水平的不同将项冃管理专业人员资质认证划分为四个等级,即A级、B级、 C级、D级,每个等级分别授予不同级别的证书。 第3章项H管理系统要素 3.1项目需求和目标 3.2项日干系人 3.3项口组织 3.4项冃经理及项冃团队 了解:项目需求和目标、项目干系人的构成情况。 掌握:项冃当事人、项冃干系人、项冃组织的分类及各自优缺点、适用范閑等;项忖团队 及发展阶段。 重点掌
12、握:项日经理的角色定位、能力要求、工作技巧等。 1、项H干系人 项目干系人就是积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个 人和组织,他们还会对项冃的冃标和结果施加影响。项冃管理团队必须弄清楚谁是干系人,确 左他们的要求和期望,然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理,确保项目取得成功。图3- 1说明了项目干系人与项目团队之间的关系。 图3?1干系人与项目之间的关系 项H干系人在参与项W时的责任与权限大小变化很大,并且在项H生命期的不同阶段也会变 化:有时候是偶尔参与调查的重点对象小组,有时候则全力赞助项日,包描提供财力与政治支 持。置上述责任与权限于脑后的干系人可能会严重影
13、响项口的口标。同样,忽视项目干系人的 项目经理也会对项口的结果造成破坏性影响。 识别项目干系人有时候很困难,不能识别重要的项目干系人可能会给项目引发重大问题。 例如,在千年虫软件更新项冃中,管理者一直到很晚才认识到法律部门是重要的干系人,结果是 必须在该项忖要求说明书屮添加许多内容,增加大量文件任务。 项H干系人对于项H的影响,存在积极和消极两种可能。积极的干系人通常是从项目的 成功结果中获益者,而消极的干系人是从项目的成功中看到消极结果者。例如,某社区从某工业 发展项冃中获益的商界领袖人物,因为他们看到项冃的成功为社区带来的经济利益而可能成为 积极的干系人。相反,环境保护组织如果认为该项目损
14、坏环境的话,就可能成为消极的干系人。 对于积极的项H干系人,能帮助项H成功而最好地实现其利益, 如帮助项H 取得必要的起 动许可证。项目团队经常忽略消极干系人的利益,其后果是无法使项1=1到达成功的终点。 每个项目都包括的关键干系人有:项目发起人、项冃/ 程序管理小组、 项目 经理、项口小组、 客户及其他与项目有利益关系的组织或个人。 2、项目组织 (1)职能式、项目式和矩阵式项目组织的比较如表3-1所示。 表3-1三种组织结构形式的优缺点比较 组织结构优点缺点 职能式 1.没有重复活动 2.职能优界 1.狭隘、不全面 2.反应缓慢 3.不注重客户 项目式 1.能控制资源 2.向客户负责 1
15、?成本较低 2.项目间缺乏知识 信息交流 矩阵式 1.有效利用资源 2.所有专业知识可供所有项 目使用 1.双层汇报关系 2.需要平衡权力 3.促进学习、交流知识 4?沟通良好 5.注重客户 (2)项冃组织结构形式及其对项冃的影响 表3-2项R组织结构形式及其对项R的影响 职能式矩阵式项目式 组织形式 特征 弱矩阵 平衡矩 阵 强矩阵 项目经 理的权限 很少或 没有 有限 小到中 等 中等到 大 很高,甚 至全权 全职丁作人 员的比例 儿乎没 有 0-25%15%-60%50%-95% 85%-100 % 项冃经理投 入时间 半职半职全职全职全职 项日经理的 常用头衔 项H协 调员 项H协 调
16、员 项H经 理 项H经 理 项目经 理 项目管理行 政人员 兼职兼职半职全职全职 第4章项冃管理技术方法 4. 1现代项目管理方法概述 4.2项日范围管理技术方法 4.3项H进度管理技术方法 4.4项目成本管理技术方法 4.5项Fl风险管理技术方法 了解:现代项目各项管理方法及特点。 掌握:工作分解结构;项1=1进度管理的技术方法;核对表法。 重点掌握:横道图;网络图;什么是关键路径;徳尔菲法;头脑风眾法。 1、重要公式 (1)网络参数计算公式 丁作最早可能开始时间:ESi-j=maxEFh-i或ESi=maxEFh 工作最早可能完成时间:EFi-j= ESi-j+Di-j或EFi二ESi+D
17、i 工作最迟必须完成时间:LFi-j=minLSj-k或LFi二minLSj 工作最迟必须开始时间:LSi-j=LFi-j-Di-j或LSi二LFi-Di 总时差:TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j 或TFi=LSi-ESi=LFi-EFi 自由时差 :FFi-j=minESj-k-EFi-j 或EFi=minESj-EFi 或中ESi-j或ESii-j (双代号)工作或i (单代号)工作的最早可能开始时间; EFh-i或EFhi-j工作的紧前工作h-i或i工作的紧前工作h工作的最早可能完成时 间; EFi-j或EFii-j工作或i工作的最早可能完成时间; Di-j或D
18、ii-j工作或i工作的工时; LFi-j或LFii-j工作或i工作的最迟必须完成时间; LSj-k或LSJi-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最迟必须开始时间; LSi-j或LSIi-j工作或i工作的最迟必须完成开始时间; TFi-j或TFii-j工作或i工作的总时差; FFi-j或FFii-j工作或i工作的自由时差; ESi-k或ESji-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最早可能开始时间; (2)挣值法的计算公式 三个基本参数 1)计划工作量的预算费用(BCWS) o BCWS是指项H实施过程中某阶段计划更求 完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为: BCW
19、S=计划工作量 X预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量,而不是反映应消耗的工时或 费用。 2)已完成工作量的预算实际费用(ACWP) , ACWP是指项目实施过程中某阶段 实际完成的T:作量所消耗的工时(或费用),ACWP主要反映项冃执行的实际消耗指标。 3)已完成工作量的预算成木(BCWP)。BCWP是指项目实施过程屮某阶段实际 完成工作量按预算定额计算出来的工时(或费用), 即挣值(Earned Value) o BCWP的计 算公式为: BCWP二已完成丁作量X预算定额 挣值法的四个评价指标 1)费用偏差CV,指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,计算公式为: CV二B
20、CWP ACWP 当CV为负值时,表示执行效果不佳,即超支。 当CV为正值时,表示结节余或效率高。 当CV等于零时,表示实际消耗人工(或费用)等于预算值。 2)进度偏差SV指检查口期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为: SV=BCWP BCWS 当SV为正值时,表示进度提前。 当SV为负值时,表示进度延误。 当SV为零时,表示实际进度与计划进度一致。 3)费用执行指标CPT指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。计算公式 为: CPI二BCWP / ACWP 当CP11时,表示实际费用低于预算费用; 当CPK1时,表示实际费用高于预算费用; 当CPT二1时,表示实际费用与预算费用吻
21、合。 4)进度执行指标SPI,指项目挣值BCWP与计划BCWS之比, 即: SPI=BCWP / BCWS 当SPI1时,表示进度提前 ; 当SPK1时,表示进度延误; 当SPI二1时,表示实际进度等于计划进度。 一个预测值 1)若冃前状态可以延续到未来,则 ACWP ACWP EAC二ACWP+ (BCWST-BCWP - X =BCWST X BCWP BCWP 式中EAC项目完成所需费用的预测值; ACWP己完工作量的实际费用; BCWST项口总预算; BCWP己完工作量的预算费用。 2)若日前的状态不能延续到未来,未来是按计划执行的,则 EAC二ACWP+ (BCWST-BCWP) 3
22、)若目前的状态不能延续到未來,未來也不会按计划执行,则EAC二ACWP+ 对剩余工作的重新估计费用总值。 2、工作分解结构 T:作分解结构(WBS)是项冃管理的基本方法2,T作分解合理与否,关 系到项忖管理的有效性。 工作分解方法 工作分解的方法有两种: (1)基于成果或功能的分解方法,以完成该项目应该交付的成果为导向, 确定相关的任务、T作、活动和要素。 (2)基于流程的分解方法,以完成该项目所应经历的流程为导向,确定相 关的任务、工作、活动和要素。 采用何种方法进行分解,应针对项H的具体情况加以确定,并非对任何项忖 都可以任意选择。 注意事项 (1)分解的结果应包含项口所有的工作要索,不能
23、有漏项。 (2)分解的每一个工作要索都应有明确的范I韦I和内容。 (3)分解的粗细程度应根据项目管理的需要加以确定。 (4)分解应运用系统分析思想,充分考虑项冃各层次、齐要素Z间的相关性,即母子 关系。 (5)分解过程屮,不考虑工作要索之间的顺序关系。 (6)对分解结构中的各层次、各工作要素都需要编码。 3、网络模型的建立 网络图的编制过程就是网络模型的建立过程,需要经历四个基本过程。 (1)项冃分解。项目分解的冃的是将一个完整的项目分解为若干个可以操作的基本工 作单元和要素,采用WBS原理进行分解。分解的粗细程度应根据所建网络模型的作用加以确 定,通过分解,应明确各项工作的名称、范围、内容、
24、工程量或工作量、持续时间、所需资源及 费用等内容。 (2)系统分析。在项日分解的基础上,应明确项1=1所包含的各项工作之间的关系, 并标明每项工作的紧前工作或紧后工作,以确定相邻工作Z间的关系。项口所含的工作之间的 关系主要有两类, 其一是强制性逻辑关系, 这类关系是客观存在的,不能改变,根据项冃的工艺、 流程等即可予以确定;具二是组织关系, 这类关系是人为确定的,应根据优化的原则加以确定, 当然,在确定这类关系的过程屮还应考虑外部制约因素。 (3)编制工作分析表。 工作分析表, 又可称为工作计划表、 工作描述表, 是项口分解与 系统分析活动的交付物,也是建立网络模型的必要环节。 (4)建立网
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