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1、* 中农金瑞人力 资源分析 报告 前言 第一部分:人力 资源现状综述 一、整体 综述 1、 整体人 员结构 2、年龄、学历水平 二、各部 门人员分析 1、管理人 员 2、销售部 3、财务部 第二部 门:人力 资源管理 现状诊断 综合概述 一、公司人力 资源管理方面存在的 问题 1、公司 对人力资源没有足 够的认识 2、公司管理 层未形成参与人力 资源管理的理念 3、组织结 构 4、人力 资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发 展 7、绩效考核存在的 问题 8、企业文化 结论 * 前言 为了更好地完善公司的人事制度改革,协助公司走向 规范化、科学化管 理之路,完善管理体制及调动员 工积
2、极性。2015 年 9 月 27 日进行了人力 资 源管理方面 进行调查分析。 本报告分为两大部分,第一部分分析公司人力资源现状;第二部分着 重分析公司在人力 资源管理方面存在的 问题。 第一部 门人力资源状况 综述 一、整体概述 1、整体人 员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析,公司 现有员工161 人,其中, 转 正人员 115 人,未 转正人员45 人,外聘 1 人;中高 层管理人 员6 人,占 4%; 销售部 28 人,占17%;质检部 8 人,占5%;办公室7 人,占4%;保卫科 14 人,占 9%;财务部 6 人,占 4%;食堂 7 人,占 4%;生产处 76 人,占 47%。
3、 商贸部 5 人,占 2%,农化、工会、安 环共6 人,占4%,公司人 员结构如图 11 所示: 2、年龄、学历水平 * 整体来看,公司的年 龄结构较合理,年富力 强;专业、学历来讲,生 产处以中专高中为主,后勤以大 专为主。如 图1-1 和 1-2 所示: 25 岁以下25-30 岁(含 30) 30-40(含 40) 40-50(含 50)50 岁以上 43 人50 人53 人12 人3 人 本科专科中专、高中 4 人39 人118 人 图 1-1 : 图 1-2 * 二、各部 门人员分析 1、管理人 员 管理人 员包括中高 层管理者及副 职待遇在内的15 人。25-30 岁 3 人, 3
4、0-35 岁 3 人,35-40 岁 3 人,40 岁以上 7 人;本科学 历1 人,专科 5 人, 中专 10 人;结构缺陷是管理人 员教育层次偏低, 较多人是技 术出身从事管 理,缺乏 专业的管理方面的 训练。 图 1-3 图 1-4 * 2、销售部 销售部包括 业务员 和内勤共28 人(包括 2 位正副经理),占公司的17%。 22-27 岁(含) 9 人,27-32 岁 8 人,32-37 岁 6 人,37 岁以上 5 人,公司的 业务人员 32 岁以下的市 场人员占60%。公司 这样的年龄结构在市 场开拓与 发展进程中,充分 发挥出了年 轻人的冲 劲和经验丰富的老 员工的稳重,两 者
5、相得益彰。 业务人员的年龄和学历结构分别如图1-5 及 1-6 所示 图 1-5 图 1-6 3、财务部 财务部包括 总监、副经理共7 人,占公司的4%。23-28 岁 5 人,28 岁以上 2 人,本科学 历 1 人,专科 5 人,中 专 1 人。这种年龄结构的优势在于年青 * 人拥有更多新知 识、掌握更多新技 术、新技能,如 计算机辅助设计技能, 劣势是较为缺乏经验丰富的 专业人员。 * 第二部分人力资源管理 现状诊断 综合概述 总体上,公司具有一定的人力资源管理 观念,管理水平也在不断改善, 由于公司 刚刚起步及企 业文化等企 业自身的原因,人力 资源管理仍然存在 着观念滞后、 结构不全
6、、功能不到位、职能未充分 发挥的问题,且已 严重 影响和制 约着公司未来的 发展。 一、公司人力 资源管理方面存在的 问题 1、公司 对人力资源没有足 够的认识 公司管理 层 缺乏战略性人力 资源管理 观,尚未将公司人力 资源管理与公 司战略发展紧密结合起来 规划。对人力资源管理的 认识基本上 还停留在 传 统的人事管理上,人力资源管理与公司的 发展战略尚处于行政事 务性结合 阶段,尚未起到 为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长 期忽视或轻视人力资源管理部 门设置和人 员配备工作。 在人力 资源投入方面,公司管理层尚未完全 树立人力 资本投资观,表现 为常在 投资观与费用 、成本
7、 观之间徘徊。一、是 对人力资源管理方面的投 资犹豫,包括人力 资源管理部 门设置和人 员配备,各类人员的专业知识、 技能培 训; 二、是在 对员工轻培训重市场,说多做少。 2、公司管理 层未形成参与人力 资源管理的理念 人力资源管理不 仅仅是人力 资源管理部 门的工作,而 应该是所有直接部 门经理的一 项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足。公司管理 层 除办公室因兼管人事工作而不得不管外,其他部门经理少有人力 资源管理 意识,难能主动将部门经理工作与人力 资源管理 结合考虑问题 。由于缺乏 人力资源管理意 识,公司各部 门经理极少将人力 资源管理理念 贯彻于日常 * 管理之中。 3、组
8、织结 构 企业组织结 构应为企业战略服务,它又受企 业所处环境、技 术、任务类 型性质、人员情况等因素制 约。企业组织结 构应通盘考虑相关因素的系 统 作用,并 对相关因素的 变动进 行设计、调整。依此 设计思想衡量,公司在 进行组织结 构设计的时候没有 树立的思想,未能根据企业所处环境、技 术、 战略、任 务类型性质、人员情况等因素的 变化随时进行组织结 构调整。表 现为:公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、 岗位职责界定不清, 部门协调 机制不健全、部 门之间缺乏交流和合作等。 4、人力 资源规划 1、缺乏 发展观、动态观 人力资源规划是一 项持续的、动态 的工作,必 须和公司的 发展
9、战略紧密 结合,随着公司 战略目标的改变,不断地 进行调整和完善,平衡人力资源 的供给和需求,使企 业对环 境适应能力更 强,更具有 竞争力,从而保 证企 业目标的实现。但从公司目前 的情况来看,尚未 进行人力 资源的中、 长期 战略规划,常常“头痛医头,脚痛医脚 ” ,依据 职位空缺或 临时紧 急任务 招人、聘人,缺乏 发展观和动态观 。 2、 缺乏人力 资源战略规划 首先,公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市 场竞争的要求分析和 预测公司未来 对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发 人的系 统目标。相关政策 规划缺失或不明确, 导致具体措施不能落 实,无 法吸引和保留 优秀
10、人才、 难以调动员 工积极性。 5、工作分析 * 现代人力 资源管理的基 础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定, 围绕战 略目标必然依 赖一系列的部 门和岗位的工作 链去实现目标。各个 岗 位具体的工作内容、工作应达到的指 标和标准、工作 环境条件及 岗位任职 者资格成为必须首先考 虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础, 是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬 设计的依据。 1、对工作分析的重要性缺乏认识 公司在理 论上不清楚工作分析的基础性作用, 实践上未利用(也无法利 用)工作分析的信息于人力资源管理 实践。由于公司没有 认识到工作分析 是人力 资源管理的一 项基础性工
11、作,更没有 认识到工作分析是一 项科学性、 技术性很强的工作,因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。 2、缺乏 对部门职责 的科学界定 部门职责 是工作分析的基 础之一,先 对部门职责进 行科学界定,然后将 部门职责 分解到部 门中各位任 职者,才能制定出科学的岗位职责。公司只 对几个部 门制定了比 较粗略的部 门职责 ,缺乏科学性。可 见,公司 应重新 科学地界定部 门职责 ,才能制定出客 观、合理的 岗位职责。 3、对工作职责的描述不明确 首先,公司原有的 岗位职责描述过于笼统、程式化,未能明确地界定任 职者的权力、责任、义务,在实际工作中已 经发生了责任不明,遇到 问题 相互推 诿的现
12、象。 6、员工培训开发与职业发 展 培训开发是人力 资本投资的重要形式,是开 发现有人力 资源和提高人 员 素质 的基本途径。培 训开发的目的不 仅仅局限于在基本技能的开发上,更 多的应看成是 积累智力 资本的途径, 创造出有利于企 业和员工共同 发展的 * 学习型组织。对员工进行培训开发,也是企 业吸引人才, 获得竞争力的重 要因素。 我们发现 公司目前在培 训和发展方面存在如下 问题: (1)培训缺乏系 统性,公司尚未建立人力资源培训体系。 (2)缺乏 对培训的战略认识。培训作为企业人力资源管理的重要 职能在公 司未得到 发挥,不能 满足企业发展的经营战 略需求和当前的 业务需求,也 不能
13、满足员工的自我 发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知 识和技能,无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用,结果是使企 业缺乏 优秀人才,缺乏 竞争优势。 (3)缺乏 对培训的需求分析。公司未从企 业战略目标、 岗位工作内容及其 标准、绩效考核的 结果中去 发现企业的培训需求。公司未 对员工绩效进行 分析,不能根据 员工绩效考核的 结果,分析、整理出 员工绩效偏差的主要 问题,以及 产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。 (4)缺少 评估和反 馈环节。由于公司没有建立科学的培训效果评估体系, 在一个培 训周期或培 训项目结束后,就无法 对培训的效果 进行科学的 评估 和跟踪,致使不能客
14、观、全面地 评价培训的真正作用。另外,缺少反馈环 节,对今后开展培 训工作缺乏借 鉴意义。 (5)缺少员工职业生涯规划。公司缺乏 对员工能力的开 发和个人 发展指导, 没有为员工设计晋升路 线,在决定晋升 时,没有明确的 标准,主 观因素较 大,既未起到 对员工的激励作用, 对公司和个人 发展也不利。 7、绩效考核存在的 问题 (1)绩效考核 标准不明确 公司绩效考核的基 础性工作薄弱,没有建立详细、完整、 规范的绩效考核 * 及其实施管理制度, 现有的是百分考核制度,致使绩效考核工作的信度和 效度不高。 (2)绩效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成 绩效管理体系的系 统思想,只是 为绩效考核而
15、 绩效考 核,未将 员工绩效问题作为一个管理体系 对待。表 现为: 第一, 未将绩效考核 视作是企 业战略目标实现 的控制机制。要实现企业的 战略目标,必须对目标进行层分解。每个部 门根据企 业总目标制定部 门目 标,每个 员工根据部 门目标制定个人目 标。因此,员工个人目 标的完成情 况决定了其所在部 门的目标完成情况,各个部 门的目标完成情况又决定了 企业总目标的完成情况,即形成这样一条绩效因果 链:员工的绩效组成部 门绩效,所有部 门的绩效组成企业的整体 绩效,而企 业整体绩效的实现过 程也就是企 业战略目标的实现过 程。因此,通 过对绩 效的层控制,最 终实 现企业的战略目标。 第二,
16、 未将绩效考核与整个 绩效管理工作 结合成有机整体。即事前没有从 工作分析 寻求和制定 绩效考核的依据和 标准,事后没有利用 绩效考核 结果 去改进员工行为, 也没有用其作 为员工重新培 训的依据去 发展员工的能力。 第三 ,绩效考核 结果没有得到充分利用。将绩效考核的 结果只限于用于薪 酬的发放,而运用完之后,就一直将考核结果束之高 阁,既不向 员工反馈, 帮助其改 进工作,又不作 为企业高层管理层决策或人力 资源管理部 门制定 人事政策的依据。 第四, 考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反 馈监控机制, 每个月 绩效考核 结束后,各部 门只是简单做一下 总结,但下个月却不 对绩
17、 效改进的过程进行控制。 结果使绩效考核流于形式,却不能实现提高员工 * 和部门绩效的目的。 第五 ,缺乏投 诉机制 。如果 员工对自己绩效考核 结果有疑 问,公司没有建 立投诉机制, 员工无法 为自己申 辩,致使 员工对绩效考核 产生消极的 态度。 同时,也丧失了对绩效管理体系反 馈监控的机会。 (3)绩效考核缺乏公平性 通过对公司绩效考核制度的 进一步审视,可以从中找到一些原因: 绩效 考核指 标的设定不具体。 职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完 成情况来考核,但 对任务完成情况没有具体的界定,如工作任务完成的数 量、质量、成本、 时限等,完成情况如何全凭直接部门经理的主 观判断,
18、 打多少分由部 门经理决定,所以 员工觉得考核不公正。另外,对于那些不 能在一个月的周期内完成的工作,本月就无法衡量其效果,也就无法进行 考核。 考核主体 单一。 公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行 的,所采集的 员工绩效方面的信息 难免不充分、不全面,难以对员工做出 全面、公正的 评价。另外,如果部 门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等 因素掺杂入考核当中,就会 对考核结果构成直接的影响,因此,单一的考 核主体极易 导致考核的不公平,甚至会引发上下级关系的 紧张。 8、企业文化 企业文化是企 业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活 习惯 和行为规范的总称,是企 业管理层倡导、培
19、植并身体力行的 结果,它通 过 各种方式灌 输到全体 员工的日常行 为中去,日 积月累地逐步形成, 对形成 企业内部凝聚力和外部 竞争力起着非常重要的作用。 从公司目前的情况看来,企业文化建 设存在的主要 问题有: 第一:公司上下尚末形成企业文化立 业的共意、共 识。 表现在,从上至下, * 企业文化意 识程度依次 递减只有管理 层对企业文化的重要性具有一定认 识,员工倒认为与己无关或关系不大,认为是公司管理 层的事情。 第二:缺乏企 业文化建 设。企业文化建 设及其形成依 赖于反复的倡 导、训 练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化,离不开公司人力资源 管理各方面 职能工作的配合。 结论 21 世纪企业之间的竞争是人才的 竞争。公司目前正 处在成长阶段,随着 公司一步步成 长,规模不断 扩大,业务范围阔大,所面 临的问题与挑战必 将更多。基于公司目前人力 资源管理的 现状,尤其是在工作分析、绩效考 核、薪酬管理和 员工培训与发展方面存在着 较大的问题,公司要想在市 场 竞争日益加 剧的环境中立于不 败之地, 对公司人力 资源管理 进行改革刻不 容缓!
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