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1、精品汇编资料 第一章导论 1.1 生产运作管理. 1.2 生产类型 . 1.3 生产过程组织的基本要求 . 1.4 生产 /运作管理的历史发展 第 2 章企业战略和运作策略 2.1 现代企业所处的环境 . 2.2 企业战略和战略管理 . 2.3 生产运作策略. 第三章产品 /服务设计和技术选择 . 3.1 引言 . 3.2 产品设计与开发过程 . 3.3 产品设计与开发的组织方法 . 第四章生产 /服务设施选址与布置优化 . 4.1 选址决策 . 4.2 设备 /设施布置决策 4.3 库房布置 . 4.5 装配线平衡. 4.6 办公室的设施布置 . 第 5 章工作设计与作业组织 5.1 引言
2、. 5.2 工作设计 . 5.3 工作测量 . 5.4 人机工程 . 第六章库存管理 6.2 库存问题的分类 . 6.3 单周期库存问题的基本模型 . 6.5 确定型非均匀需求的 . 6.6 不确定型库存问题基本模型 . 第七章最优生产技术 7.1 最优生产技术的产生 . 7.2 OPT 的九条原则 . 7.3 DBR 系统 . 7.4 OPT 的应用步骤 . 第八章设备维修管理 8.1 设备管理概述. 8.2 生产维修 . 8.3 基本维护决策. 8.4 企业资产管理系统 . 企业生产管理知识要点 8.5 设备维护业务外包 . 第九章服务业的运作计划 9.1 服务运作管理的特点 . 9.2
3、服务质量及其管理 . 9.3 人员班次的计划 . 9.4 服务业的控制. 第十章其他先进生产方式 10.1 敏捷制造 . 10.2 现代集成制造系统(CIMS ) . 10.3 企业业务流程重构 . 第一章导论 1.1 生产运作管理 1、 生产运作的概念 生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动,是创造人类社会财富的唯一源泉。 从创造社会财富的角度看,除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外,财政、房地 产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产。 从一般意义上讲,生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程。人们习惯称
4、提 供有形产品的活动为制造型生产,而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。 过去,西方学者把有形产品的生产称作“Production ”,而将提供服务的生产统称为“Operations”。后 来将两者合起来用“Production and Operation ”表示它的统一性 输入转化输出典型系统 2、生产运作职能 生产运作是企业最基本的职能 企业的运行有三大基本职能,即生产运作(Operations) 、理财( Financing )、营销( Marketing )。 生产运作:输入转化为输出的过程,是一切社会组织最基本的活动。 理财:为企业筹措资金并合理的运用资金。 营销:发现与发掘顾
5、客需求的过程。 3、生产运作系统 完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础,这就是生产运作系统,或简称为生产系统。 生产系统是由人和机器构成的,能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能 4、生产运作管理(Operations Management) 的含义 简单地说,生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称。它包括生产系统设计 与运行管理。 生产系统设计: 生产系统设计是对厂址选择(包括工厂、配送中心、门店等的选址)、能力规划、生产部门布置、产品和 服务计划、设备布置等的决策过程。 生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场
6、所时进行的。 生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础。因此,生产系统的转化效率对实现企业目标 有直接影响。 生产 /服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期。 生产系统运作管理: 生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面,具体工作内容主要有需求管理、预测编制生产 计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等。 生产系统设计与运行管理内容 生产运作管理的目标 生产运作管理的目标就是要使输出要素(产品或服务) 在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都 取得最优效果。 确保交货期包括交货日期和交货期限两层含义 减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零
7、件的停放时间、合理设计零件 在生产过程中的移动方式。 提高生产效率主要是提高人与设备的工作效率。 降低生产成本是生产运作管理的重要的目标,只有按低于社会平均劳动消耗的成 本水平在市场上销售,企业才有可能盈利。 提高质量高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件,是提高企业竞争 力的基础。 1.2 生产类型 生产类型是生产系统结构类型的总称,是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技 术、组织、经济效果等方面的综合表现。 不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的,相应的生产系统运行管理方法也不相 同。 1、制造型企业生产类型的划分 ( 1)根据生产对象在生产过程中的工艺
8、特点,可以分为连续性生产和离散性生产。 连续性生产:在生产过程中,物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动。又称流程式生产。如:化工(塑 料、药品、肥皂、肥料等)、冶金、炼油、冲洗胶片等。 离散性生产:由离散的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节,物料运动呈离 散状态。因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又称加工装配式生产。如:汽 车、柴油机、电视机、洗衣机等 ( 2)按产量策略划分的生产类型 根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产 类型。 大量生产( Mass Production ),又称为重复性生产,生
9、产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度 高。适合于采用高效自动化货半自动化专用设备,组织流水生产,是一种生产经济性好的生产方式。如美国 福特汽车公司曾长达19 年生产 T 型车一个车型。 成批生产 (Batch Production) 特点是产品品种较多,每一种产品都有一定的产量,各种产品在计划期内成批轮番生产。“成批轮番生 产”是与大量生产的主要区别。每种产品都按一定批量分批生产,以满足对不同生产的需求,保持了在一定 时间内连续而有定期重复生产的特点。如机床厂、中小型电机厂等 单件生产( Job Shop) 生产的产品品种繁多,但每种产品生产数量少,有时是一件,生产重复性低。 2、服务型
10、企业生产类型划分 服务业的运作特点 服务业主要以提供服务为主,虽然有一些与产品有直接接触,但更多的人都是从事接触产品之外的工 作,并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别。 3、服务业的运作分类 按照服务型生产系统输出(提供) 服务的过程种是否伴随着有形产品,可分为纯服务型生产和一般服务型 生产。 4、服务业的共同特征 与顾客的直接接触 以无形的服务为主 生产与消费的统一性 不可存储性 竞争激烈 劳动密集性 开放性 5、服务业与制造业运作管理上的特点比较 服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同,突出表现在以下四个方面: 服务型生产的生产效率难以测量,因为服务型生产的输出是无形的 服务型生
11、产的质量标准难以建立,服务质量难以评价 顾客参与是服务型生产的一个重要内容,有时顾客就是生产系统的一个组成部分,使得生产(服务) 过程 难以控制 制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动,但服务型生产不能通过库存来调 节。 1.3 生产过程组织的基本要求 生产过程的概念 生产过程包括劳动过程和自然过程。劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象,使之成为产品的全部过 程。而自然过程是借助于自然力,改变加工对象的物理和化学性能的过程。 1、生产过程的构成 (1)生产过程的要素结构 按照生产过程组织的构成要素,可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程。 1)物流过程 采购过
12、程、加工过程或服务过程、运输(搬运) 过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增 值过程,也是一个物流过程。 2)信息流过程 生产过程中的信息流是指在生产活动中,将其有关的原始记录和数据,按照需要加以手机、处理并使 之朝一定方向流动的数据集合。 3)资金流过程 生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的,分为固 定资金与流动资金。资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径。 2、生产过程的功能结构 按照生产过程组织的功能和承担的任务不同,可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生 产服务过程和附属生产过程。 3、组织生产过程的基本
13、要求 组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期。为此,生产过程的组织必须满足: 生产过程的连续性 生产过程的平行性 比例性 均衡(节奏)性 准时性 柔性 1.4 生产 /运作管理的历史发展 第一阶段( 19 世纪末 20 世纪初)以泰勒为代表,科学管理原理将过去依赖经验进行的生产管理活动 上升到科学高度 第二阶段( 20 世纪 30 年代)理论与方法的不断完善,体现在流水生产方式的发展。 第三阶段( 20 世纪 40 年代)吸收了资源优化理论与方法,形成运筹学。 第四阶段( 20 世纪 5060 年代)生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支。 第五阶段( 20 世纪 70 年代)物料需求计划
14、,对服务质量与生产率的关注 第六阶段( 20 世纪 80 年代) 准时制( JIT) 全面质量管理(TQC) 工厂自动化(FA) 精细生产( LP) 供应链管理(SCM ) 业务流程重构(BPR) 第 2 章企业战略和运作策略 2.1 现代企业所处的环境 一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短 二、大公司的合并和跨国公司的发展 大公司合并案例 2001 宝洁收购伊卡璐,完成其有史以来最大的收购 2001 美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司 2002 惠普康柏合并 跨国公司的销售额占全球贸易总额75%,占全球技
15、术贸易额80% 在世界上最大的经济100 强中, 51 个是公司,国家只占49 个。其中,日本的丰田公司强于挪威,三菱 公司强于世界第四人口大国印度尼西亚,美国的福特公司强于南非,通用公司强于丹麦,即使是排名在第12 位的美国瓦尔玛特公司,也比包括以色列、波兰和希腊在内的160 个国家要强大 三、基于时间的竞争 决定制造业竞争力的五大要素: 价格 质量 品种 服务 时间 三星电子着名的“生鱼片”理论:一旦抓到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪 华餐馆;如果不幸难以脱手的话,就只能在第2 天以半价卖给二流餐馆了;到了第3天,这样的鱼就只能卖到 原来 1/4 价钱;而此后,就是不
16、值钱的“干鱼片”了。以此类推,在其它产品比如电子产品的开发与推广之 中,也蕴涵着同样的道理:在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场,放到零售架上。这样,通过打时 间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源 四、先进制造技术的发展 先进制造技术advanced manufacturing technology , AMT 先进制造技术的构成 硬件组成 软件组成 1、硬件组成 核心部分:计算机辅助制造 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 2、软件组成 计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制
17、物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 3、AMT 的集成系统 三个层次上的集成系统 加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统 2.2 企业战略和战略管理 战略:依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定,对战争全局 的策划和指导。 战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。 一、企业战略 Do the thing right 如何做好一件事,职能管理 Do the right thing 做正确的事情;决定真正值得投入的重点,战略管理 战略管理的目的 提高企业对外部环境的适应能力,做到可持续发展 企业战略的三个层次 二、战略管理过程 外部环境分析
18、的目的 在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险 有限不是要列出可能影响企业的所有因素,而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素 三、外部环境分类 (一)企业宏观的外部环境 、政治法律因素 政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律 :经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。 法规:工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求 、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力 宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济政治联盟 、技术因素 引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网 与企业生产有关
19、的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU 革、打印机(针式打印机、激光打印机) 对企业的影响:新的市场?降低成本?威胁? 、社会因素 社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素 (二)产业环境企业外部微观环境 波特的五种竞争力模型 五种力量分析的改进 改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响 四、内部分析 1、产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业,建立进入壁垒,改变行业市场的结构,从而达到获取超 额利润的目的 2、资源基础理论 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力 3、企业内部环境
20、 企业能够加以控制的因素 4、企业内部分析的目的 掌握企业内部目前的资源、能力状况,明确企业的优势和劣势,进而使选定的战略能够扬长避短,最终 使企业目标得以实现。 5、价值链分析法 企业的价值链是指企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源 6、两大类活动: (1)基本活动 (2)支持性活动 在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞 争中占据主动。 例:碳酸饮料 五、战略选择 (一)公司战略 稳定发展战略 发展战略 集中化战略 纵向
21、一体化战略 横向一体化战略 多元化战略 收缩战略 (二)经营战略 波特的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略 快速响应战略 基于时间竞争的产物 响应的两层含义 生产运作系统具有柔性,从而能够适应需求的变化 能够可靠的按照计划交货 2.3 生产运作策略 生产运作的总体战略: 产品或服务的选择、开发和设计策略 生产运作系统的设计策略 一、生产运作的总体战略 自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略 二、产品或服务的选择、开发和设计策略 (一)产品或服务的选择策略 市场选择需要考虑的因素 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力的联系 原材料、外购件的供应 企业内
22、部各部门工作目标上的差异 (二)产品或服务的开发和设计策略 跟随者领导者 自己设计外包 花钱买技术或专利 基础研究应用研究 三、生产运作系统的设计策略 (一)选址 物流成本 企业发展 目标客户 (二)设施布置 制造业 流水线布置大量大批生产 按功能布置多品种小批量生产 固定位置布置工件不适合移动 生产单元布置 (三)岗位设计 制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明,包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联 系 岗位设计的指导思想和方案 细致分工 粗略分工 人机分工关系 (四)工作考核和报酬 计时付薪 按贡献付薪:计件、承包 课后案例分析 补充知识 国际分工的两大战略模式 哑铃式 橄榄
23、式 微笑曲线smile curve 武藏曲线 2004 年 10 月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲 线真正最丰厚的利润源正是在“制造”上 第三章产品 /服务设计和技术选择 3.1 引言 21世纪企业产品/服务设计的背景特征 20 世纪 90 年代以来,企业所处的市场竞争环境日趋严峻,正面临着前所未有的压力: 新产品 /服务开发是实现企业竞争战略的需要 技术进步越来越快 用户的要求越来越苛刻,用户需求呈现出多样化、个性化的特点 产品研制开发的难度越来越大 可持续发展的要求 新产品 /服务开发的重要性 有利于增强企业的市场竞争力 有利于扩大市场份额
24、 适应个性化定制生产的需要 产品更新换代的需要 现代企业的研究与方法 1、研究与方法的分类 研究与方法(Research and Development ,简称 R如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩,导致大量中间产品积压, 引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产,就会导致设备闲置,劳动力等 工等现象,造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要,这时 就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。 因此,生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。生产管理改进的目的就是要尽可能 地缩小生产周期和生产节拍的差距,通过二者的对
25、比分析安排生产经营活动。韩总在职代会报告中提出 的建立标准生产周期的目的就是要通过不断的改进使生产周期与市场需要的生产节拍相适应,从而保证 均衡有序的生产。如果市场需求能够稳定在年产量为一固定值,那么节拍就比较稳定,这种节拍就可以 作为提高生产周期的一个标竿,进而组织相关资源进行改进。 2.生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连 续问题,并确定工序间的标准手持品数量。经济学的常识告诉我们,成本和产量间存在一种函数关系, 当产量过剩时,成本就会增加,当产量不足时单位产品的成本同样处于较高水平,因此从成本的角度出 发,生产过剩和不足都是一种浪费,应用生
26、产节拍就是解决这个问题。相对于JIT 的零库存理念,应用 生产节拍就要改变生产越多越好的观念,建立起适量生产的观念。为保证生产中分段连续供应,必要 的、合理的分段贮备在实际生产中也是必须的,因此在平衡生产节奏的同时,通过工序能力的分析就可 以建立起各工序间必要的手持分段数量,避免分段库存过多造成的严重浪费。 3.生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化,达到生产活动的稳定,实现定置管理,并作为现 场生产效率改善的依据。 案例解说 就造船企业而言,企业在转模工作中提出了以中间产品为导向的生产组织管理的指导思想,在这种 思想的指引下,结合成组技术的应用,企业的各个生产环节应当可以在一定程度上实现内
27、部市场链的管 理。在这种思维下,每一个工艺阶段相对于上一个工艺阶段就相当于客户,而对下一个阶段就相当于供 应商。因此我们的节拍就是上一阶段总有效工作时间同下一个阶段需求的中间产品数量的比值,中间产 品可以是分段、各种单元、零部件等。以造船船台为例,假定一年确定的订单是12 艘船, 3 个船台,则 每个船台承担4 艘船,生产周期是12 个月,那么船台的生产节拍就是12/4= 个月,要求船台每3 个月要 下水一条船,船体、舾装部分必须在3 个月内达到规定的技术完成量。当船台的生产节拍一旦确定下 来,造船生产在船台以前的整个生产的基准节拍也就确定下来,如同交响乐中的什么C 大调、 C 大调之 类,不
28、管是管乐器还是弦乐器都要按照这个节拍的指挥进行演奏,在船台之后的各个前向生产阶段也必 须按照船台确定下来的节拍安排自己的生产节奏,只有这样才能保证整个造船生产节拍一致。例如船体 分段的吊装节拍就应根据船台节拍确定,假定分段需要在下水前一个月全部吊装完,全船需吊装120 个 分段,则分段吊装节拍就是607/120 3.5 个小时(每周按7 天工作时间,每天按7 个小时的工作时 间)。在总段组装、分段预装、制作等后续阶段的节拍都可以采用类似的方式确定各个阶段的生产节 拍。 4.6 办公室的设施布置 1、办公室与生产制造系统相比,有许多根本不同的特点: 生产制造系统加工处理的对象是有形物品,而办公室
29、则是信息以及组织内外的来访者 办公室的工作效率往往取决于人的工作速度,而生产制造系统与设备速度有相当大的关系 办公室布置中,同一类工作任务可选用的办公室布置有多种。 组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更重要的影响。 第 5 章工作设计与作业组织 5.1 引言 一、生产率与人的行为 (一)生产率及其影响因素 影响生产率的两大类因素 技术因素 硬因素 操作者行为因素 软因素 (二)生产管理中人的行为因素 二、工作设计与工作测量 工作 一个工人承担的一组任务或活动的总称 工作设计 确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现生产管理目标的方法 工作测
30、量 各种时间测定技术的总称 5.2 工作设计思想发展 一、工作设计的主要内容 二、工作设计思想演进 劳动分工1890 年以前 科学管理1900 年 人体工程学1950 年 行为主义方法1970 年 授权1980 年 团队作业1990 年 柔性作业2000 年 1、劳动分工 2、科学管理 回归泰罗? 下放工作设计的决策权 不可否认其方法与技术的实用性 3、人体工程学 工作场所三要素:人-机-环境 人体测量:体格、神经、 人机设计 场所环境:对工人生理方面的影响因素 物理因素:桌子、椅子、计算机、工作台 环境因素:声、光、气、湿、温、味 4、工作设计中的行为主义方法 与过去的研究方法不同的是,该方
31、法引入了一个新的变量动机。其研究分两步: ( 1)研究工作特征对员工动机的影响 ( 2)确定动机如何影响工作绩效 社会技术理论 由英格兰的Eric Trist 及其研究小组首先提出来 工作设计中的行为理论 马斯洛 (Maslow) 的需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现 赫兹伯格 (Herzberg)的双因素理论 保健因素 不满意因素 激励因素 满意因素 岗位扩大 (Job Enlargement): 工作内容水平方向的扩大,由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产 品 岗位丰富 (Job Enrichment) :工作内容垂直方向的扩大,如进行事前的计划、事后的检查 岗位轮换
32、 (Job Rotation) 5、授权 “ 员工自主 ” 是指赋予员工改变自己工作方式的权力和能力。 “ 授权 ” 是指是指赋予员工改变工作本身及工作的完成方式。有三种不同的程度: “ 建议参与 ” :过程与方法 “ 工作参与 ” :工作本身 “ 高度参与 ” :绩效与战略 优点:提高雇员热情与满意度、提高顾客相应速度 缺点:员工选择与培训成本增加、公平服务问题、员工失控 6、团队作业日益普及受重视 团队(Team work) 工作方式是指,与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务的某 一程序等 )不同,由多个不同职能和专业的人组成一个小组,共同完成一项完整的工作 基本思
33、想是全员参与,从而调动每个人的积极性和创造性 团队有一定的决策权 3 种常见的团队工作方式 解决问题式团队 非正式组织 特定目标式团队 主要为了完成一次性任务 自我管理式团队 员工授权 组织重构 7、柔性作业 环境、技术、顾客、员工、竞争等变革引发的作业观念变革。主要类型有: 技能柔性: 一专多能、多面手、适应多种任务的工作队伍 运作发展的趋势:JIT ,柔性作业 时间柔性:柔时作业系统,“ 核心 ” 工作时间 地点柔性:远程作业、居家作业、网络作业、虚拟办公、流动办公、替代性工作场所。 达文波特的四阶段远程作业 临时性远程办公“ 旅店式 ” 远程办公居家办公完全流动办公 7、柔性作业 柔性作
34、业的问题 意会性知识、隐性知识的传播 沟通不畅,缺乏情景、碰撞、争执 解决问题能力的培养问题 寂寞与孤独 5.3 工作测量 工作测量( Work Measurement) : 运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定任务必须消耗的时间(“ 时间标准 ” 、 “ 工作标准 ” 或“ 生产标 准” ,简称 “ 标准 ” ),如单位产量所需的时间,或单位时间内的产量 一、生产时间消耗结构及工时定额 (一)生产产品时间消耗的结构 1.产品的基本工作时间 宽放时间 劳动者在工作过程中,因为工作需要、休息与生理需要,需要作业时间给与补偿的时间 2.无效时间 由于管理不善或工人控制范围内的原因,而造成的人力
35、设备的窝工闲置的时间 生产过剩、停工等待、搬运、加工、动作、制造过程种产生的废品 (二)工时定额 又称标准工作时间,在标准的工作条件下,操作人员完成单位特定工作所需时间,以方法研究和标准工 作方法的制定为前提 二、测时法 又称直接时间研究,用秒表和其他的一些计时工具,来实际测量完成一件工作所需要的实际时间 基本过程 (1)选择观测对象 (2)划分作业操作要素 (3)记录观察时间 (4)计算作业的观察时间 (5)效率评定,计算正常作业时间 (6)考虑宽放时间比率,确定标准作业时间 三、预定时间标准法 Predetermined time standard ,PTS 常见的几种方法 工作要素法 标
36、准时间测量法 用得较多 基本动作时间研究法 四、模特法 四大类动作 移动动作 终止动作 身体动作 其他动作 MOD 法以 MOD 为时间单位: 1 MOD=0.129秒, 1 秒=7.75 MOD , 1 分=465 MOD 1 MOD 为以手指移动2.5 厘米为基本单位,以人最小能耗为原在,其他任何动作时间都是他的倍数。 MOD法举例 螺丝刀插入螺钉槽:M2 G1 M2 P5 M2 : 手移动2 MOD G1 :简单抓取1 MOD M2 :手第二次移动2 MOD P5 :螺丝刀 “ 特别注意 ” 放下插入螺钉槽5 MOD 动作时间值为:(2+1+2+5 )*0.129=1.29 秒 五、工作
37、抽样法 又称间接时间研究。特点是采取间断性观测 原理:并不关心具体动作所耗费的时间,而是估计人或机器在某种行为中所占用的时间比例 (一)样本法的应用步骤 (1)设计观测方式 (2)决定观测的时间长度 (3)决定最初的样本数初步估计被观测行为所占的时间比例 假设用抽样法处理的现象接近正态分布,当置信度取为95.45时,工作抽样的范围在 抽样法应用于作业改进 目的:对图书馆借书处馆员的工作进行调查分析,为改进馆员的工作提供决策依据。具体考察馆员上班时间 空暇与工作时间比率 调研方式:由大学管理学院的运作管理教授领导一群学生进行跟踪调查 决定观测次数与观测时间 根据了解和过去的资料,初步做估计: 工
38、作时间: 80% 空闲: 20% 规定置信度为95%,绝对精度为3%总观测次数为 n=4*0.8(1-0.8)/0.03 2=711 以一个星期为代表,进行观测。每天进行的观测次数为711/5=142 次 现有工作人员四个,所以一次观测可以取4 个观察值,每天需要安排142/4=35 次 决定观测的时间 图书馆工作时间8:00-12:00 14:00-18:00 采用随机起点等距离间隔法,设乱数列为12,18, 21,06,39,25 观测时间间隔为(480-12)/35=13 第一天的观测时间为8:12,8:25,8:38 观测结果与分析 5.4 人机工程 一、 人 -机-环境系统 二、工作
39、环境研究与设计 一、人 机环境系统 1、人 -机工程正是以人-机系统为对象,研究其内部相互作用与结合的规律,使设计的机器和环境系统更适合 人的生理和心理特点,达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。 人-机工程在不同的国家有不同的称呼,英国称其为Egonomics ,可译作人类工程学,美国称其为Human Engineering , “ 人-机工程 ” 实际由此转译而来,日本称其为人间工学,在我国也有人根据其目的直称为工效 学。 对于人的方面,形成人因工程(Human Factor Engineering) 的专门分支 ; 对于机器方面,人-机工程主要结合人的特性探讨了机器显示、控制、
40、空间布置、作业地设计等方面的专 门问题。 2、工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素,它们主要包 括气候状况、照明与色彩状况、噪声与振动状况三大类影响因素。 3、气候状况的影响 温度对人劳动的影响:最佳温度不是某一固定的数值,美国的统计资料规定的最佳温度范围是脑力劳动 为 6065 F(相当于 15.518.3 ),轻劳动5565F(相当于 12.718.3);体力劳动5062.5F(相当于 1016.9 )。 空气流通对人劳动的影响:空气流动的最佳速度估计约为0.3m/s,在拥挤的房间中约为0.4 米 /秒,而当 室内温度、湿度都很高,空气流速应最好
41、达到12m/s。 空气污染对人劳动的影响 4、照明的影响与设计 照明对工作人员的影响照明条件与对比度情况越好,工作中的差错率、事故率越低 照明除对工作人员的效率有一定影响外,实验还表明在照明不好时人会更快地疲劳,工作效果更差。 5、色彩对人的影响 红、橙、黄色给人以温暖感觉,这些颜色叫暖色; 青、绿、紫色给人以寒冷感觉,这些颜色叫冷色。 暖色一般起积极的兴奋的心理作用。红色系列颜色对人在生理上起增加血压及脉搏的作用,在心理上有 兴奋作用,并有不安感及紧张神经的副作用,因此一般不广泛使用。橙色系列颜色可以增加食欲,故适合于 食堂。在暖色中黄色系列颜色的生理反映近于中性,所以可用于一般工作场所,特
42、别是女工作人员为主的场 所,用暖色为宜。 冷色一般起消极的镇静的心理作用。青色系列颜色对人在生理上起降低血压及脉搏的作用,在心理上有 镇静作用,有清洁感,但大面积使用会给人荒凉的感觉,所以只能配套使用。在冷色中,绿色系列颜色的生 理反应近于中性,可给人以平静感。 儿童喜欢更鲜艳的色调,如红色或黄色。成年人往往更喜欢蓝色、绿色和红色。统计调查得出成人所喜 爱的色调顺序为:蓝、红、绿、黄、橙、紫、褐、灰、黑、白与粉色。 6、噪音状况的影响与控制 噪音直接或间接影响工作效率。在嘈杂的环境里,人们心情烦躁,工作容易疲劳,反应迟钝,注意力 不容易集中等都直接影响工作效率、质量和安全。 噪声干扰对人的脑力
43、劳动会有消极影响,使人的精力分散。脑力劳动的人对噪声特别敏感。 由于噪声的心理作用,分散人们的注意力以及高噪声掩饰危险、警报信号,容易引起工伤事故。 噪声控制 降低声源本身的噪声级 传播途径中降低 接收者方面采取个人防护措施 第六章库存管理 6.1 库存及其作用 1、库存的定义 库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。资源的闲置就是库存,与这种资源 是否存放在仓库中没有关系,与资源是否处于运动状态也没有关系。 按库存物资的存在状态分类,可以将库存分为原材料库存、在制品库存、成品库存。 2、库存的作用 避免缺获、缩短供货周期 通过库存吸收季节型需求波动,使生产过程均衡、平稳 分
44、摊订货费用 防止短缺 通过工序间在制品库存维持生产过程的连续型,防止生产的中断 库存还有 “ 居奇 ” 的作用,低价时购进,高价时售出 企业在通过库存获得好处的同时,必须付出代价。库存是暂时闲置的资源,需要占用大量的资金(物料本 身的价值),使得这些流动资金不能周转。 企业还要为维护库存支付一定的费用(如管理费、保险费、房屋租金、利息等),这些费用的增加使得企 业的利润下降,甚至出现亏损。 6.2 库存问题的分类 1、库存问题的分类 单周期库存和多周期库存 单周期库存又称一次性订货问题,即某物品在一定时间内只订货一次,消耗完也不再补充订货,如 报童问题、圣诞树问题。 多周期库存又称重复性订货问
45、题,即对某物品的需求是重复的、连续的,其库存量需要不断地补 充,如加油站的油品库存、超市的商品。 独立需求与相关需求库存 独立需求,是指对某种物品的需求只受企业外部的市场影响而不受其他种类物品的影响,表现出对 这种产品需求的独立性。 相关需求,又称非独立需求,是指对某种物品的需求直接依赖于其他种类的物品,如自行车车轮和 自行车的关系。 确定型库存和不确定型库存 当需求率和订货提前期被视为确定的,则发生在这种情况下库存称为确定性的库存问题。 现实中,需求率和提前期都是受市场需求影响的随机变量。如果将两者中的任一个看作随机变量,发 生在这种情况下的库存就是不确定型库存。 2、库存控制的基本方式 独
46、立需求的库存控制于相关需求的库存控制原理是不相同的。 独立需求对一定的库存控制系统来说,是一种外生变量(Exogenous Variable )。相关需求则是控制系统的 内生变量( Endogeous Variable ). 3、 库存控制要解决三个问题: 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点(何时订货) 4、 最基本的库存控制系统有三种 连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统,即(Q,R)策略 周期性检查策略,即(t, S)策略 连续性检查的固定订货点、最大库存策略,即(R, S)策略 (1)连续性检查库存控制系统 ( Q,R)策略) 连续检查库存控制系统又称固定量系统,就是订货点和
47、定活力都为固定量的库存控制系统,即( Q, R)系 统,如图6 1 所示。其中Q 表示订货量,R 表示订货点(Reorder Point ) 连续性检查库存控制系统 ( Q,R)策略) 该策略适用于需求量大、缺获费用较高、需求波动性很大的情形。 要发现现有库存量是否达到订货点R,必须随时检查库存量,这就增加了管理工作量,但它使库存量得到 严密的控制。因此,适用于价值较高的重要物资的库存控制。 为了减少管理工作量,可采用双仓系统(Two-bin System )。所谓双仓系统使将同一物资分放两仓(或两 个容器),其中一仓使用完之后,库存控制系统发出订货,在发出订货后,就开始使用另一仓的物资,知道
48、下 一批订单到货,再将物资按两仓存放。 定期检查库存控制系统(简称(t, S)策略) 定期检查库存控制系统又称固定间隔期系统。其基本思想是:每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订 货,把现有库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I,则订货量为(S-I)。如图62 所示。 (2)定期检查库存控制系统 (简称( t,S)策略) 该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量,适用于一些不很重要的或使用量不大的物资。 该策略不需要随时检查库存量,到了固定的间隔期,各种不同的物资可以同时订货,简化了管理,节省了 订货费用。 缺点是不论库存水平I 降得多还是少,都要按期发出订货。 最大最小库存控制
49、系统 (简称( s,S)策略) 最大最小系统仍是一种固定间隔期系统,只不过它需要确定一个最低库存水平点s,当经过时间间隔t时, 如果库存降到s 及以下,则发出订货;否则,再经过时间t 时再考虑是否发出货物。如图63 所示。 最大最小库存控制系统 (简称( s,S)策略) 5、库存重点控制方法ABC 分类法 基本思想 该方法由意大利经济学家帕雷托首创得。该方法的核心思想是再决定一个事物的众多因素中分 清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因 素。 库存重点控制方法ABC 分类法 “ 20 80” 原则是 ABC 分类法的知道思想。所谓“ 20 80” 原则简单的说就是20的因素带来80的结果。 例如 20的产品赢得80的利润; 20的顾客提供80的订单等。 它提示人们,不同的因素在同一活动中起着不同的作用,在资源有限的情况下,注意力应该放在起着关键 作用的因素上。 库存重点控制方法ABC 分类法 ABC 分类法的实施 ABC 分类法的做法是将
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