公司员工绩效管理制度.pdf
《公司员工绩效管理制度.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司员工绩效管理制度.pdf(14页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、公司员工绩效管理制度 一、总则 目的: 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值; 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制, 提高员 工素质和个人绩效; 3、规范绩效管理流程,使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验,在全公司范围内形成注重考核的良 好氛围。 二、绩效考核的实施 、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工,但以下人员不包括在内: 1、因公休、请假等原因,考核期间出勤率不足20%的员工; 2、试用期员工、实习人员。 、考核项目 1、对员工的绩效考核包含 业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行
2、评估,工作结果可以是职位说明书规 定的岗位职责,也可以是 主管根据工作需要 临时分派的工作任务。(请各 部、室在员工考核表的基础上进行完善和调整) 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估,是公司 / 部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等, 具体内容见附件,行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整,并报 人力资源部备案 。 、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日,考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初 (8 号以前)将员工本月的月度绩效考核的结果报人 力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 、绩效计划 绩效计划应由直接主管和
3、各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下: 1、一线员工的绩效计划:由直接主管和员工共同讨论确定,形成部门员 工考核表; 2、普通管理人员的绩效计划:由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安 排,和员工共同讨论确定,形成部门员工考核表; 3、各部门负责人的绩效计划:包括根据部门分工形成的各部门月度考核 表 部门质量目标月度考核单 ;也包括公司月度考核会形成的各部门月度工 作重点等。 各部门的绩效计划形成后, 请报人力资源部备案, 由公司审核定稿, 并正式 执行。如有变动,由直接主管和员工共同讨论并确定后,报人力资源部备案。 、业绩辅导(面谈) 绩效计划设定后, 员工的直接主管 (必要时也可是部
4、门负责人)的主要工作 就是对员工进行定期辅导, 帮助员工提高工作业绩。 面谈工作必须确保一月一次。 内容具体如下: 了解员工的工作进展情况; 了解员工所遇到的困难; 帮助员工清除工作的困难; 提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 、做好绩效记录 员工的直接主管 (必要时也可是部门负责人) 在平常的工作中要做好绩效记 录,为考核及考核结果反馈提供依据。 、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制,包含业绩考核 和行为考核 两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 一线员工的业绩考核分权重为70%,行为考核分权重为30%。 (制造工程部目前在维修人员中进行试点: 运行科长对维修人员的评分:
5、业绩考核分权重为20%,行为考核分权重为 80%; 设备主管对维修人员的评分:业绩考核分权重为80%,行为考核分权重为 20%; ) 管理人员业绩考核分权重为80%,行为评估分权重为20%; 2、考核方式 采用双项考核的方式, 以自我评、上级评和下级评相结合的方式, 具体如下: 各部门一线员工的考核分值(百分制) ,直接主管评分占 90 %,个人评分占 10%。 各部门管理人员的考核分值 (百分制), 部门评分占 90 %, 个人评分占 10%。 各部门负责人的考核分值(百分制) ,公司评分占 90 %,部门内管理人员评 分占 10%。 、最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工,坚持两
6、个原则: 1、扣分必谈(扣分原因?应扣分多少?实际扣多少?征询员工对此的进一 步建议) 2、员工做的好也要谈,以激励员工更好地工作。 五、绩效考核结果管理 、考核资料的保管: 1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度 考核表( 纸质文档) 由各部门保存。 2、各部门员工月度考核汇总表一式两份,分别以电子文档、纸质文档形式 由各部门保管留存一份,另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力 资源部,由人力资源部统一保管。 3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外,其他员工不得随意翻 看、查阅。 4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料,各部门应积极配 合,向
7、人力资源部开放本部门的考核资料。 5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。 6、各部门员工月度考核分值在OA 上进行公示。 、考核结果应用: 1、 员工的考核结果与月收入直接挂钩;各部门应在规定的时间内将考核结 果汇总上报人力资源部, 人力资源部根据考核结果审核、 统计员工月收入, 未在规定时间内上报考核结果的,该部门员工的月收入延期发放。 2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 六、绩效管理责权分工 、人力资源部职责: 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门考核 工作的进行,提供必要的咨询,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对 部门
8、的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议,应用考核结果进行有关的人 事决策。 、各部门职责: 确定各级考核关系,制订绩效计划和员工提高计划,运用考核结果进行 一定范围内的人事决策,组织部门内各级考核的进行;部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行,负责培训本部门员工,提高 工作绩效。 、考核人职责: 考核人一般为部门负责人, 部门负责人也可委托员工的直接上级主管对 员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后,站在公正、公 平的立场上,基于客观事实对下属员工的绩效进行考核;考核结束后应及时 将结果反馈给员工本人,若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有 说服力的解释
9、。 七、解释与生效 、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 、本制度自发布之日起生效。 _部(室、中心)评分汇总表 月份:考核时间: 姓名 自我评分直接主管评分部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 权重( 10%)权重( 90%) 制造工程部操作人员评分汇总表 月份:考核时间: 姓名 自我评分运行科长评分部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 权重( 10%)权重( 90%) 制造工程部维修人员评分汇总表 月份:考核时间: 姓名 自我评分 直接主管评分(权重90%) 部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注运行科长评分设备主管评分主管评 分汇总权重( 10% )权重( 50%)权重(
10、 50%) 一线员工行为评估表 被评估人:职位评估人:评估日期: 各要素及总分评估等级(请依据行为评估标准! )主管意见和期望 团队合作 (10 分) 合作精神( 5 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 关心他人( 5 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 协作、沟通 (10 分) 沟通态度( 5 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 沟通效果( 3 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 联系方便( 2 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 分析、回顾与总结(10 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 学习与创新(10
11、分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 工作态度 (20 分) 积极性( 5 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 责任心( 5 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 纪律性( 10 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 客户服务导向 (20 分) 服务态度( 20 分) 5( )4( )3 ( ) 2 ( )1( ) 质量保证 (20 分) 质量保证意识 ( 10 分) 5( )4( )3 ( ) 2 ( )1( ) 流程遵守( 10 分)5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 行为评估总得分: 注:评估要素及分值各部门可根据部门实际要求
12、进行调整,报人力资源部备案。 一线员工行为评估标准 团队合作 合作精神1 2 3 4 5 不 能 与 他 人 很 好 合作,缺乏团队精 神,独断专行 团 队 合 作 精 神 不 佳,对团队任务的 完 成 造 成 一 定 的 影响 与 他 人 的 合 作 较 难开展, 协作支持 的 过 程 中 常 有 不 愉快的事情发生, 但 基 本 上 能 保 证 团队任务的完成。 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持,能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事,相互支持, 充分 发挥各自的优势, 保 持良好的团队工作 氛围 关心他人:1 2 3 4 5 不太关心他人, 对 他 人 的 需 求 毫 无
13、感觉 有时能关心他人, 体会人的苦衷 能关心他人, 体谅 他人, 领会他人的 请求, 有时帮助想 办法解决 能关心他人,体谅 他人,领会他人的 请求, 大多数情况 下能帮助解决 对他人较关心, 容易 感知别人的想法, 体 谅他人,善于领会他 人的请求,基本都能 帮助解决 协作沟通 沟通态度:1 2 3 4 5 态度生硬,口气高 傲,自以为是, 不 愿 意 与 人 进 行 沟 通和交流 较为自我, 不太愿 意与人主动沟通, 自 我 封 闭 的 情 况 较多。 能 主 动 与 他 人 进 行沟通, 有时表现 出不耐烦的情绪 能 利 用 多 种 机 会 与 他 人 进 行 坦 诚 的沟通, 建立较好
14、 的工作关系 无 论是 面 对 何 人 何 事,都能本着解决问 题 和对 事 不 对 人 的 原则,坦诚相待、开 诚布公、友好相处。 沟通效果:1 2 3 4 5 含糊其词,意图不 明,不易明白和理 解,反复效果后仍 无见效 不能抓住要点, 语 言欠清晰, 但尚能 表达意图, 有时需 反复沟通 基 本 上 能 抓 住 要 点,表达尚清晰, 偶 尔 需 要 多 次 沟 通 抓 住 要 点 表 达 意 图,陈述意见,不 需要多次沟通 简明扼要, 具有出色 的语言技巧, 易于理 解,不需要再次沟通 联系方便:1 2 3 4 5 多 数 情 况 下 不 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人
15、保 持 联 系,经常联系不到 本人 基 本 上 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人保持联系, 有时 联系不到本人 基 本 上 通 过 能 与 他人保持联系, 有 时 需 要 经 过 几 种 途 径 方 能 联 系 到 本人 多 数 情 况 下 能 通 过 E-mail 、 电话等 方 式 与 他 人 保 持 联系, 能比较方便 地联系到本人 能通过公司E-mail 、 电 话等 各 种 通 讯 工 具,与他人保持顺畅 的联系, 随时都能方 便地联系到本人 分析、回顾与总结 分析、回顾与总 结: 1 2 3 4 5 经提醒和指导后, 仍 不 对 所 做 的 工 作进行回顾, 只罗 列
16、具体工作任务, 没 有 进 行 任 何 的 总结和分析。 很 少 回 顾 过 去 的 工作,对所做的事 情 不 能 较 好 地 进 行总结和分析。 多 数 情 况 下 能 按 要 求 对 过 去 一 段 时 间 的 工 作 进 行 回顾和分析,但总 结 和 概 括 的 能 力 还需提高。 经常能对做过的事 情进行回顾和分析, 能对具体工作内容 进行总结。 无 论 何 时 都 能 对 所 做 的 工 作 进 行 回 顾 , 分 析 和 总 结,善于对所做的 工 作 进 行 概 括 性 的描述。 学习、创新1 2 3 4 5 不思进取、 因循守 旧、墨守成规,不 愿 投 入 精 力 学 习 新的业
17、务和知识, 缺乏创新精神 业 务 学 习 存 在 应 付 现 象 , 按 步 就 班,循规蹈矩,很 少提出新想法、 新 措 施 与 新 的 工 作 方法 能学习新业务,但 思想不够开阔,较 少提出新想法、新 措 施 与 新 的 工 作 方法 工作中能够努力学 习,提出新想法、 新 措施与新的工作方 法并有创新意识 工 作 中 能 不 断 提 出 新 想 法 、 新 措 施,善于学习,注 意规避风险, 锐意 求新,有良好的创 新精神 工作态度 积极性:1 2 3 4 5 工作不主动, 缺乏 热情,需要上级不 断督促 有 一 定 的 工 作 主 动性和热情, 偶尔 需要督促, 很少提 出工作改进想
18、法/ 措施,对交办的临 时 工 作 有 推 脱 的 现象。 主 动 性 和 热 情 较 高,不需要督促, 对 临 时 交 办 的 工 作 基 本 上 能 够 承 担并完成。 工作热情, 能主动考 虑问题, 并主动提出 解决办法和改进措 施,积极承担力所能 及的临时工作。 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热情,能主动地以 主 人 翁 的 态 度 去 完成工作, 对份内 份 外 之 事 都 能 积 极主动去做 责任感:1 2 3 4 5 责任心欠缺, 交互 工 作 时 让 人 不 大 放心,不愿意承担 责任,为完成自己 的 工 作 不 顾 团 队 的整体利益。 责任心不强,
19、 对自 己 的 工 作 责 任 有 推诿的现象,偶 尔 因 自 己 的 工 作 给 团 队 的 利 益 造 成损失。 责任心尚可, 能如 期完成任务, 交互 工 作 时 偶 尔 需 要 一点提醒, 不推诿 责 任 和 损 害 团 队 利益。 具责任心, 能顺利完 成任务, 可以交互工 作,乐意承担工作失 误责任, 不损害团队 利益。 责任心强, 能彻底 完成任务, 可以放 心交互工作, 勇于 承 担 自 己 的 工 作 失误责任, 维护团 队利益。 纪律性1 2 3 4 5 经 常 违 反 公 司 的 各项管理制度, 目 中无“法”。 违 反 公 司 制 度 和 规定的情况较多, 至少有 5次
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司员工 绩效 管理制度
链接地址:https://www.31doc.com/p-5631749.html