局集团有限公司经营开发管理办法(试行).pdf
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1、. . 经营开发管理办法(试行) 0 目的 为适应建筑市场日益规范的要求和集团公司重组后公司制运 作的需要,进一步加强集团经营开发管理,根据中华人民共和 国合同法、 中华人民共和国招标投标法、 中华人民共和国建 筑法等法律、法规,结合集团公司实际情况制定本办法。 1 范围 本办法适用集团有限公司本部和所属各单位。 2 引用标准 中华人民共和国合同法、 中华人民共和国招标投标法、 中华人民共和国建筑法等法律、法规。 3术语和定义 3.1 重大项目:指工程造价在5000 万元以上(含5000 万)和对 集团公司今后发展有深远意义的项目。 3.2 三大项目:指凡列入集团公司重点投标项目计划的铁路项
2、目、 大型公路项目、其它重点工程项目。 3.3 投标资料库:指分、子公司所要建立的投标业绩库。包括施 组资料库、人员机具设备资料库、工程成本资料库及客户资源库。 3.4 建设工程施工合同:指在工程项目中标后签订的,承包人进 行工程建设,发包人支付价款的协议。 . . 3.5 经营开发信息管理:指对国家经济政策及建筑市场、产品销 售市场、劳务市场、客户、竞争对手等信息进行搜集、整理、分 析、鉴别,有选择地跟踪并建立动态资料库的全过程管理。 3.6 证照 : 指与本公司的经营生产活动密切相关,以集团公司名 义申报并由国家有关部委和地方政府有关部门或机构颁发的资质 证书、营业执照、市场准入证、施工许
3、可证、会员证、登记证、 组织机构代码证、法人证书、安全资格证、信用等级证、质量体 系认证、执业资格证书等。 3.7 集团公司:中铁九局集团有限公司 3.8本办法:中铁九局集团有限公司经营开发管理办法 3.9开发中心:中铁九局集团有限公司经营开发中心 4职责及权限 4.1 集团公司董事会讨论通过本办法 4.2 集团公司总经理批准并发布实施本办法 4.3 集团公司分管经营开发中心的副总经理是本办法的主管领 导。 4.4 集团公司经营开发中心是本办法的具体管理部门,负责制 定、修改、解释、组织实施本办法。 4.5 集团公司所属事业部、分公司、驻外办事机构、项目部在各 自的职责范围内开展经营开发工作,
4、其分工和职责如下: 4.5.1 开发中心 4.5.1.1 拟定集团公司经营开发战略和经营开发管理办法。 . . 4.5.1.2 拟定和考核集团公司各经营机构的经营开发任务和目 标,指导和协调集团公司内部的经营开发工作。 4.5.1.3 沟通、融洽与中央和各级地方政府有关部委及建设、设 计单位关系,建立稳定的联络渠道,收集、整理、分析、核实、 跟踪经营信息,归口建立集团公司信息网络,进行信息管理,定 期编制经营开发信息简报和经营开发情况分析资料。 4.5.1.4 负责集团公司资质证书、营业执照和执业资格证书及其 它有关证照在国内投标活动中的使用管理。 4.5.1.5 编制以集团公司名义投标的重大
5、项目资格预审文件和 投标文件。指导分、子公司编制以集团公司名义投标的其他项目 资格预审文件和投标文件。 4.5.1.6 指导、协助子公司完成重大项目的资格预审文件和投标 文件。 4.5.1.7 收集、完善、更新各种与经营开发相关的基础资料,研 究、分析各建筑行业及各地区投标特点及技巧,建立经营开发资 源库。 4.5.2 集团公司驻外办事处 4.5.2.1 定期向开发中心汇报经营开发情况,接受开发中心的领 导、管理和考核。 4.5.2.2 按照区域分工,沟通、融洽与经营开发相关的地方各级 政府部门和有关建设、设计单位关系,收集、整理、分析、核实、 跟踪经营开发信息。 . . 4.5.2.3 协助
6、或受开发中心委托,主持、组织区域内工程项目经 营开发工作。 4.5.3 集团公司所属分公司、项目部 4.5.3.1 在组织实施、管理在建项目的同时,应负责项目区域内 的经营开发工作。 4.5.3.2 负责收集、整理、分析、核实、跟踪各自区域及周边地 区的经营开发信息,定期书面向开发中心通报经营开发情况,接 受开发中心的业务指导。 4.5.3.3 协助、配合集团公司完成指定项目的经营开发工作,参 与编制资格预审文件和投标文件。 4.6 集团子公司的主要职责 4.6.1 沟通、融洽与经营开发相关的各级地方政府、部门和有关 建设、设计单位关系,建立单位信息网络,收集、整理、分析、 核实、跟踪经营开发
7、信息。 4.6.2 组织独自跟踪项目的经营开发和工程投标工作,编制资格 预审文件和投标文件。 4.6.3 协助配合集团公司完成指定项目的经营开发工作。 4.6.4 定期书面向开发中心汇报经营开发情况,接受开发中心的 协调和业务指导。 4.6.5 依据集团公司的总体要求,制定本单位经营开发规划及管 理政策。 4.7 开发中心及集团公司驻外办事处在领导、管理、考核时,必 . . 须遵循“团结公正,统筹规划、协调监督、热情服务”的原则; 各单位必须顾全大局,紧密合作,自觉服从集团公司协调,维护 集团公司的整体利益。 5 管理内容与控制要求 5.1 集团公司经营开发所遵循的基本原则是:充分发挥集团优
8、势,努力开拓市场,做到:依法经营,重守信誉;科学管理,讲 究策略;分工负责,统筹协调;追求效益,规避风险;以人为本, 奖罚分明。 5.2 营销管理 5.2.1 开发中心应加强市场调查研究,根据集团公司的发展战略 制定市场发展战略,有计划有步骤地拓宽经营领域、扩大市场占 有率。 5.2.2 集团公司坚持以铁路工程为主,积极发展公路、市政、房 屋建筑工程,拓展其它领域的市场开发原则,制定相应的开发策 略,合理配置资源。 5.2.3 按照集团公司区域分工,以驻外办事处为主, 依托子公司、 分公司、项目部所在地关系,建立集团公司营销网络。 5.2.4 集团各单位可以在立足内部合作的前提下,与外单位发展
9、 横向联系,签订合作协议。合作方式可采取联营、分包或劳务合 作,各分、子公司所签订合作协议必须及时报开发中心备案。以 集团公司名义进行的合作项目,签订协议前必须呈报集团公司批 准。 . . 5.2.5 经营开发信息管理 5.2.5.1 经营开发信息管理是指对国家经济政策及建筑市场、产 品销售市场、劳务市场、客户、竞争对手等信息进行搜集、整理、 分析、鉴别,有选择地跟踪并建立动态资料库的全过程管理。 5.2.5.2 开发中心是集团经营开发信息的归口管理部门,负责经 营开发信息的汇总、整理、分析交流、协调等管理工作,负责将 重大项目信息及时报告集团公司领导进行决策。 5.2.5.3 集团公司及驻外
10、办事处、分子公司和项目部在各自分工 范围内开展信息管理工作,指定专人每月向开发中心上报信息资 料,确保信息渠道稳定、畅通和信息的准确、及时。 5.2.5.4 同一经营信息, 当集团内部有两个及两个以上单位搜集 并进行跟踪、联系或接洽时,由开发中心协调,原则上应由信息 跟踪较早单位或有利于中标的单位继续联系,当意见不一致时按 集团公司分管领导决定执行。 5.2.5.5 各子公司获得的工程信息中,若有不能独自承担的工程 项目,应报告开发中心统筹安排,优先在集团内部以合约形式寻 找合作单位或转让,不得擅自向集团以外单位转让。 5.2.5.6 信息的来源、信息内容均属企业商业秘密,任何部门或 个人不得
11、泄密。 5.2.6 客户回访管理: 5.2.6.1 凡是集团公司独立中标或以集团公司名义中标签约施 工的工程项目竣工交付后,应由集团公司组织有关部门进行回访; . . 凡是集团子公司独立中标的项目,由子公司进行回访。 5.2.6.2 回访的方式分上门回访、电话回访和信函回访等。 5.2.6.3 回访的内容包括: . 产品的使用和运行情况。 . 客户对产品质量等方面的意见和建议。 . 客户对产品服务的要求。 5.2.6.4 回访工作由工程管理部负责组织实施,开发中心参与。 5.2.6.5 工程管理部负责建立回访记录,开发中心留存备份。必 要时由集团公司工程管理部组织相关部门人员对回访中了解的客
12、户信息进行分析研究,为同类工程投标的施组和报价提供借鉴。 5.2.7 营销队伍建设 集团公司及各子公司要重视和加强营销队伍建设。 5.2.7.1 选拔高素质的人员充实营销队伍。营销队伍按统筹协 调、项目开发、标书编制人员三个部分配备。 5.2.7.2 实行竞争上岗,择优选择人才。 5.2.7.3 加强对营销人员业务培训,不断更新营销知识和相关业 务知识,提高营销队伍整体素质。 5.3 证照的使用管理 5.3.1 “证照”的使用按照业务对口的原则,实行分工负责制。 由开发中心负责“证照”在投标活动中的使用管理。 5.3.1.1 “证照”的使用要严格遵守国家、地方政府和上级有关 部门颁布的规定和条
13、例,严禁从事违法经营活动。 . . 5.3.1.2 “证照”的使用要建立审批制度,责任落实到人。借用 单位或部门一律填写借用登记表,并报经证照管理部门领导批准 后方可借出,未经批准,不能借用。 5.3.1.3 借用单位或部门应严格按照借用登记表上所填写“用 途”使用,不准超范围使用,遇特殊情况,应及时请示证照管理 部门批准。 5.3.1.4 借用单位或部门要妥善保管好所借用“证照”,不得损 毁或丢失,使用完毕,应及时归还。 5.3.2 集团内任何单位和个人不得擅自将“证照”提供给外单位 和个人使用。擅自使用“证照”或“证照”复印件并造成不良后 果的,要追究单位和个人责任,并视情节轻重做出行政和
14、经济处 罚,直至追究其法律责任。 5.4 投标管理 5.4.1 “三大项”由开发中心负责主持独立进行投标工作或组织、 协调、指导各分、子公司进行投标工作。未列入“三大项”但以 集团公司名义投标的项目,需开发中心配合的,具体编标单位应 提前和开发中心联系,并派专人办理相关手续。 5.4.2 开发中心归口负责集团公司工程项目投标的日常业务管 理工作。 5.4.2.1 保函的办理: . 保函包括信贷证明、投标保函、履约保函和开工预付款保 函等。 . . . 由开发中心主持独立投标的工程项目,其所需各类保函由 开发中心协同集团公司财务部办理。 . 由各分、子公司主持但以集团公司名义投标的工程项目, 其
15、所需各类保函必须由分、子公司派专人办理。 . 投标项目中标后, 投标单位应派专人将中标通知书原件送 开发中心留存,才可办理履约保函等手续。签订合同后,应将合 同副本原件一份留存开发中心,才可办理开工预付款保函等手续。 . 集团公司实行保函保证金制度,由开发中心配合集团公司 财务部办理。 . 工程失标或中标项目完工后,经营开发中心负责及时注 销、收回保函。 5.4.2.2 法定代表人授权书的办理: . 授权书包括购买招标文件法定代表人授权书、投标法定代 表人授权书等。 . 投标法定代表人授权书中的被授权人应是企业高层管理 人员,并由集团公司分管领导和开发中心批准后才可办理。 . 由开发中心主持独
16、立投标的工程项目,各类授权书由开发 中心协同集团公司董事会秘书处办理相关手续。 . 各分、子公司主持但以集团公司名义参加投标的工程项 目,所需办理的各类授权书必须由分、子公司派专人到集团公司 开发中心办理。 . 被授权人无转委权。 . . 5.4.2.3 投标文件盖章的办理: . 投标文件盖章是指以集团公司名义投标的工程项目,业主 招标文件中要求加盖集团公司公章的资料。 . 由开发中心主持独立投标的工程项目,投标文件盖章由开 发中心办理相关手续。 . 各分、子公司主持但以集团公司名义参加投标的工程项 目,必须由分、子公司派专人到集团公司开发中心办理。 . 投标文件盖章审批表指定专人负责管理,并
17、建立管理台 帐,以备查看和及时收取各分、子公司应交的资料。 5.4.2.4 开发中心要将以上日常业务工作分工到专人负责,以方 便工作的开展和规范管理。 5.4.3 投标过程管理: 5.4.3.1 集团公司独立投标或以集团公司名义投标的工程项目, 应组建投标工作小组。小组成员由公司领导、总工程师、拟任项 目经理及相关部门人员组成,主要负责项目现场和市场考察、调 研以及投标报价、施组会审等工作。 5.4.3.2 投标前的分析工作 . 经营开发部门应加强对招标文件、合同条款、设计概算的 研究,对于风险较大、造价偏低、合同条款苛刻的投标项目应提 交投标工作小组进行可行性评估,慎重操作,防范风险。 .
18、应高度重视投标前的现场考察工作,对现场的周边环境、 地形地貌、水文地质条件等进行详细的调查,与设计图纸进行比 . . 较,估计中标后施工风险和工程量的变化,准确、慎重估列风险 费,以便运用投标报价技巧,回避风险并争取最大利润。 . 投标前应清楚调查材料的市场价格,充分考虑施工过程中 价格上涨的因素, 避免施工过程中由于材料价格上涨带来的风险。 . 投标定标前,具体报价编制人员要进行报价成本分析,结 合现场考察的情况,进行风险分析,为定标提供决策参考。 . 投标定标采取会审制度,只有经投标工作小组审查的投标 报价和施组方案才允许进入标书,投标文件必须经初审和终审后 才能定稿。 5.4.3.3 投
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