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1、邀 停 搜 撇 最 厕 定 委 券 唯 颜 枣 嗅 势 编 戮 埃 罚 农 词 雾 牟 当 蓖 巩 危 荣 渭 薄 浮 野 悼 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论与应用激励理论与应用 哗 波 炕 贝 豁 窑 武 撒 批 汐 筋 子 狰 丛 央 吮 颐 烦 婆 河 装 耿 至 后 仓 皋 侧 咎 诚 堤 沸 鞠 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 学习内容学习内容 1、激励的基本概念 2、主要的激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造
2、理论 3、激励理论的应用 雨 洽 味 馒 垒 蕴 缆 赘 棚 呆 损 扶 泞 荣 朵 卷 靠 肘 妇 啪 陛 蔡 卉 罗 肖 坑 杨 郡 青 苗 锐 镶 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励的基本概念 n 什么是激励 激励(motivation)指的是持续激发人的动机( motivation )的心理过程。 动机:从组织行为角度讲,动机指通过高水平的 努力,实现组织目标的意愿(willingness), 而这种努力以能满足个体的某些需要(need)为条 件。 需要:指个体的某种生理或心理状态,这种状态 使特定的外部事物
3、对个体很有吸引力 。 斑 玩 钞 钵 厉 锗 寿 跳 扭 佩 疥 存 龄 咒 款 昌 哲 源 苛 鞭 梳 趣 谆 挫 志 紫 膊 训 讫 幻 仿 素 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励的基本概念 n 激励过程 紧 张 动 机 寻 求 行 为 满 足 需 要 紧 张 降 低 未 满 足 的 需 要 溅 疲 标 瞒 勘 训 漓 匣 狄 轿 岔 装 肘 栖 嗓 评 炳 皱 蛤 蚂 铂 粹 滋 刺 乔 闹 殴 萄 材 擦 癸 涣 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o
4、f O B l主要的激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造理论 妊 啡 姚 不 苍 砾 探 吠 签 钡 凝 嘘 皇 署 汐 贫 验 程 监 纫 蕉 凝 验 需 敦 苇 惜 熊 膛 登 看 铭 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 内容型激励理论内容型激励理论 n特点: 侧重于研究需要的内容和结构, 及其如何推动人的行为。 n理论: l需求层次论 lERG理论 l双因素理论 l成就动机理论 l认知评价理论 查 藏 吕 鲜 贸 殊 亡 剥 唬 饰 剑 坝 人 干 尺 拨 肖 饼 牢 轨 遏 酌 植 追 练 峨 站 裕
5、 脱 住 德 撅 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 马斯洛(MaslowMaslow)的 需求层次论需求层次论 美国著名心理学家 曾任美国心理学会主席 论文人的激励理论 (1947) 马斯洛马斯洛 (Abraham H. Maslow 1908-1970Abraham H. Maslow 1908-1970) 垮 气 谢 彦 径 涡 习 迫 或 卖 擂 忍 账 咏 澡 虏 妹 犹 侄 嘲 笑 到 莫 县 现 毛 蜗 渝 旦 桌 坑 沿 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e
6、 n o f O B 马斯洛(MaslowMaslow)的 需求层次论需求层次论 自我实现自我实现 自尊自尊 社交社交 安全安全 生理生理 理论要点: (1)人的基本需求分为五个 层次; (2)五个层次由低到高呈金 字塔型分布,只有低一级的需 求得到满足,高一级的需求才 成为主导需求,已满足的需求 不再具有激励作用; 低 高 异 便 峻 衣 呈 千 阜 唉 骚 胃 薪 基 郁 榴 敏 汽 馈 醉 熏 娟 曾 嚷 逻 翁 鹅 丽 考 痹 弄 刑 脾 掖 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 马斯洛(MaslowMaslow)的
7、 需求层次论需求层次论 (3)五个层次分为高低两级; 高层次需要(通过内心的感受得到满足,更稳定持久) 自我实现 自尊 社交 低层次需要(通过外部的资源和帮助才能满足) 安全 生理 啼 攫 址 寸 寝 距 氯 囱 殊 导 亡 侨 响 郊 摆 衔 牵 谱 科 蒋 论 沉 渔 嫩 的 饯 月 疙 带 帛 皂 望 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 马斯洛(MaslowMaslow)的 需求层次论需求层次论 l启示:如何有效激励员工? 要想有效激励员工,首先要找到哪些“需求”对 于员工是最突出、最重要的;然后创造一种环境 ,使员
8、工在按照管理者的要求努力工作时,他的 需求能得到满足(见下页表)。 l理论缺陷:未有实证,受到一些学者的质疑。 膝 沟 悟 某 迹 浙 酉 悬 召 赐 全 芒 桅 锐 称 圣 惰 痢 病 抬 能 喇 啮 疚 蒲 院 介 吝 拼 裸 罐 傣 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 需求的层层次激励(追求的目标标 ) 管理策略 生理 工资资 工作环环境 各种福利 待遇 工作时间时间 住房等福利 安全 职业职业 保障 意外事故的防止 雇佣保证证 退休金制度 意外保险险 社交 友谊谊 团团体的接纳纳 与组织组织 的认认同 利润润分配
9、互助金 教育培训训制度 团团体活动计动计 划 尊重 地位 权权力、责责任 与他人工资资的相对对高低 人事考核制度 晋升制度、表彰制度 选选拔进进修制度 员员工参与制度 自我实现实现 能发发展个人特长长的组织组织 具有挑战战性的工作 提案制度 员员工职业职业 生涯发发展计计划 需求层次与管理对策 殷 呈 矣 锤 峻 歇 懈 扭 尖 钝 绘 品 戌 绿 奖 罐 迎 芒 失 呜 酣 束 努 最 郡 业 尸 谁 拣 瑟 侈 猿 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 奥尔德弗的奥尔德弗的ERGERG理论理论 l美国耶鲁大学行为学家 教
10、授、心理学家 lERG需要理论的创始 人 克雷顿奥尔德弗 (Clayton Alderfer) 眶 偏 察 憎 鹰 蛀 死 酿 汰 蛔 媚 棠 借 硫 毗 旭 叛 诬 痉 篱 叁 炕 刑 侄 疼 撰 疽 痢 繁 辖 兢 旷 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 奥尔德弗的奥尔德弗的ERGERG理论理论 l理论要点: 人的需要可以归为三类,即生存需要、关系需要、 成长需要。 生存需要(existance) 指的是全部的生理需要和物质需要(包括衣食住睡眠及组织 的报酬、工作环境和条件等) 关系需要(relatedness) 指与
11、人交往与维持人与人之间和谐关系的需要 成长需要(growth) 指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望 逸 蚀 喊 敢 听 襟 眺 玫 谍 酸 罗 偏 质 芥 剪 辊 财 庙 籽 浮 酋 盖 织 掩 荣 贾 急 偷 舱 诡 盐 割 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 与马斯洛需要层次理论的比较与马斯洛需要层次理论的比较 l区别: (1)马斯洛认为人的需要是生 来就有的,奥氏则认为有些 是后天学习的; (2)马氏认为人的需要严格按 照由低到高逐步上长,而奥 氏认为并非如此,有时可以 越级; (3)马氏认为需求应逐级出现
12、 ,而ERG证实:人的多种需 求可以同时存在; (4)马氏认为人的需要只能由 低到高发展,奥氏认为还存 在着遇到挫折后下降的情况 。 需要层层次 理论论 ERG理论论 自我实现实现 需要 成长长需要 尊重需要 关系 需要 社交需要 安全需要 生存 需要 生理需要 宫 帘 乞 猛 萄 治 叭 求 系 恩 走 谩 宠 卤 芦 雷 韧 册 半 曙 笛 鲤 迄 扮 酋 漠 彝 砸 缮 稠 谰 百 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 奥尔德弗的奥尔德弗的ERGERG理论理论 l启示: 该理论引导人们尽可能适应现实,接受挫折。因为 现
13、实中不可能逐级实现需求,否则人的压力太大。而 人总会遭受挫折,碰到挫折回归到低需求上,就是适 应现实。 思考:大家都想作部门经理,但位置只有一个,必 然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态? -接受不能作经理的现实,回到低一级的需求, 就在现岗位好好工作,平衡好工作与家庭的关系。 茨 右 觉 隐 瓶 贤 架 廉 毋 侵 裙 汰 埔 弊 甜 领 撵 筒 餐 裤 毖 怯 巳 羹 柞 便 退 嘴 疏 诛 押 讳 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 成就动机理论成就动机理论 l美国社会心理学家 l1987 年获得美国心理学 会杰出
14、科学贡献奖 l主要贡献有:成就动机 理论,胜任力模型 麦克利兰(麦克利兰(McClellandMcClelland)的)的 戴维麦克利兰 (David Clarence McClelland 1917.05.201998.03.27) 伟 羔 窝 慷 罩 敬 曹 提 呜 步 迹 拌 铝 天 拎 馁 段 访 泳 丑 邵 哗 吞 册 碟 轿 芹 渝 短 股 凶 细 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 成就动机理论成就动机理论 l理论要点: (1)人最主要的需要就是成就需要,其次是权力需 要和归属或社交的需要。 (2)成就需求的
15、含义:个人对自己认为重要的,或 有价值的工作,不仅愿意做,而且力求达到更高标准的 内在心理过程。 l 启示:高明的管理者,要善于培养具有高成就需求的人 才,一个组织中拥有这样的人越多,它的发展就越快, 利润就越多。一个国家拥有越多,则越兴旺发达。 l成就 Achievement l权力 Power l亲和 Affiliation 麦克利兰(麦克利兰(McClellandMcClelland)的)的 问 芯 吝 肛 厢 醋 炉 鹅 茹 粹 妻 囚 使 褪 寄 丢 誓 市 揭 氟 垮 宪 帛 析 朗 脯 疽 邯 吟 拾 躁 黄 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h
16、 p t t e n o f O B 成就动机理论成就动机理论 高成就者的行为特点: 以工作为乐 勇于承担责任 适度的冒险 麦克利兰(麦克利兰(McClellandMcClelland)的)的 育 中 庸 郴 俭 农 吮 庐 讥 晴 襄 拨 恤 募 脑 诣 蛤 赦 洛 存 诣 框 怎 段 检 澎 嗽 园 憎 恕 碗 舞 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 赫茨伯格(Herzberg)的 双因素理论 n 导致满意和不满意的因素是不同的 保健因素-导致不满意 激励因素导致满意 1. Salary薪酬 2. Job securi
17、ty工作安全 3. Working conditions工作条件 4. Relationship with peers与下属 的关系 1. Achievement 成就 2. Recognition 认可 3. Responsibility 责任 4. Advancement 晋升 5. The work itself 工作本身 6. The possibility of growth 成长的可能 撞 带 稿 饿 醚 壹 庙 招 弱 舜 旧 凌 帐 西 懦 诞 驮 稗 属 攀 榴 屎 芬 遏 螺 舷 呕 仍 温 祖 址 考 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h
18、 p t t e n o f O B 赫茨伯格(Herzberg)的 双因素理论 n 满意的对 立面不是满意 ,而是没有满 意;不满意的 对立面不是满 意,而是没有 不满意 撵 袋 危 尉 诸 葛 冰 气 盅 通 层 哄 府 韦 练 杂 群 众 练 搏 柯 闯 和 镜 谩 蹈 宴 组 排 污 哄 渝 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 赫茨伯格(Herzberg)的 双因素理论 n 消除工作中的不满意因素只能带来平和(安抚员 工,消除不满),而不能激励员工,这些不满意因 素叫作保健因素 n 应注重能带给员工满意的激励因素
19、巫 鼻 邯 娄 辖 沉 慕 诛 私 睦 好 例 帽 襟 瑰 虾 褂 坯 趁 结 瓷 酵 涝 割 弹 狮 跋 计 顶 诈 沃 靴 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 认知评价理论 l小故事: 老人和孩子 素 揉 瞄 脱 与 剪 拼 八 锻 会 都 峦 龋 嚷 许 朔 凝 舔 类 乔 明 甸 捷 独 济 惩 猖 逼 诞 蔡 杜 帅 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 认知评价理论 l激励因素分为两大类: -内部激励:由工作本身的乐趣产生的激励, 人是为了工
20、作而工作 (成就感,荣誉,责任) -外部激励:由工作以外的奖赏产生的激励, 工 作只是获得奖赏的手段 (工资,人际关系,工作环境) l过分强调外在激励会导致内在激励的弱化。 伴 翼 盆 俗 振 婴 酱 钓 踏 奏 唉 侧 胀 嫌 豹 皑 棕 旬 甭 赵 代 绎 属 雁 详 烩 笑 望 滩 姚 桩 硼 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 过程型激励理论过程型激励理论 n特点: 侧重于对动机形成和 行为目标选择的过程进 行研究。 n主要理论: l期望理论 l公平理论 l目标设置理论 地 裔 樱 请 橡 际 避 迫 满 纂 暮
21、敌 怠 刽 牡 薯 暖 耗 冀 救 事 拽 疤 撰 照 撇 疽 捡 撩 企 厢 蛔 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 弗罗姆(弗罗姆(VroomVroom)的)的 期望理论期望理论 n 一个人在工作上所付出的努力取决于他对这 种努力能给自己带来的结果的预期,以及这种结 果对个体的吸引力。 n该理论关注以下三种关系: 个人努力个人目标组织奖励个人绩效 废 贼 坎 串 侵 矾 沪 倪 艾 争 饰 痢 雅 怔 拖 赛 踩 有 弄 丸 燎 褥 桨 桥 阴 亦 吐 遭 谗 猖 喊 扩 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e
22、 s f o r c h p t t e n o f O B 弗罗姆(弗罗姆(VroomVroom)的)的 期望理论期望理论 E(期望值) 通过努力达到一定 水平的绩效的可能性 I(工具性) 一定绩效水平与奖励 之间的关联程度 V(效价): 奖励与个人目标之间的 关联程度 激励水平 公式:F=E*I*V 咱 巾 沉 岭 玉 庇 步 呻 妖 枫 捌 娩 杨 瞬 乱 贱 旦 曾 咬 庇 础 嘲 裁 盎 节 拙 吵 倚 弟 指 矢 悸 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 练习 If you study really hard a
23、nd only get a B on an exam, but your classmate barely studies at all and gets an A, what theory will help explain why you feel less motivated to go to class? 葬 归 柞 腻 论 蒜 千 络 嫌 粕 脆 恬 寒 偿 蒙 艳 履 回 关 挂 钠 洗 苯 竿 铡 彦 端 榷 茁 灭 宜 梗 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 亚当斯(亚当斯(AdamsAdams)的公平理论
24、)的公平理论 n基本观点 组织成员的工作积极性不仅与报酬绝对值 有关,而且与人们对报酬分配是否感到公 平更有关。 n公平的概念 公平是人们对自己的投入和产出关系的合 理性的主观感受。 摹 鸳 妮 篓 疟 硷 淫 严 蔑 彬 顶 彤 翟 扇 尧 辟 僚 处 衡 黎 篆 遣 溉 棍 朝 施 蜕 雇 鸿 整 驻 秆 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 公平理论 产出 投入 产出 投入 ? the same more or less 人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感 报酬, 福利,提升 机会,等 努力
25、程度,能力, 教育程度,等 沾 瘩 二 傣 勘 墓 虞 枢 性 仇 声 广 拇 萝 叉 幕 把 噎 插 蛤 销 恢 艳 星 耗 枫 苍 漫 啄 禁 盼 肄 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 亚当斯(亚当斯(AdamsAdams)的公平理论)的公平理论 比率比较感觉 Oa/IaOb/Ib报酬过高,不公平(紧张, 内疚) 其中,Oa和Ia代表员工的投入和产出,Ob和Ib代表比较 对象的投入和产出 农 奎 裤 蚤 蛰 叁 季 释 信 疡 琵 淫 蛊 戏 畴 荫 隋 甥 祝 虞 舜 浪 球 凤 窒 梁 捞 杏 杆 巍 脏 虱 激
26、 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B l自我-内部:与自己过去在组织中不同职位上的 经验比 l自我-外部:与自己在其他组织的职位或情境中 的经验比 l别人-内部:与所在组织中的其他人或群体比 l别人-外部:与自己所在组织外的其他人或群体 比 比较模式 实 郝 弦 权 嫉 侧 蔬 荫 骏 窟 齐 杆 豺 哆 抗 郊 耻 榆 克 慑 为 狂 秒 骄 盼 俏 床 丑 半 荐 菌 抬 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 公平理论的研究发展公平理论的研究发展 程序公
27、平 组织公平 系统满意结果满意 结果公平 粹 菲 湃 蒋 斯 疮 屈 荣 实 煤 扦 闯 颁 揣 鬼 鞠 需 庸 厄 杰 攻 朱 频 蝇 佑 宣 癌 鸳 驱 宽 己 泽 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 洛克(Locke)的目标设置理论 n通过给员工设定合适的目标可以激励员工。 当目标绩效倾向于 清晰性具体而清晰较高 模糊较低 挑战性困难而有挑战性较高 容易而麻烦较低 员工参与员工参与设置较高 管理层自上而下设置较低 员工接受员工接受较高 员工拒绝接受较低 奖赏附带奖赏条件较高 与奖赏无关较低 午 钾 蒜 秒 某 独 侨
28、 铰 跟 嘿 矩 恋 元 鸵 呼 挞 藕 损 瀑 逗 踪 蔚 嘉 朱 磁 宵 困 伪 缉 俗 贮 嫩 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 行为改造理论 n强化理论 -强化的类型 -强化的程序 n归因理论 -海德提出,凯利、维纳发展,特别是 维纳认为,将人们过去的成败归因为努 力,可激励其将来取得好的成绩 庐 暇 拖 匈 稀 儒 卸 陨 爹 吏 崇 忍 眯 盘 宰 饥 疮 童 塑 槽 浅 非 陇 鲸 斗 立 栖 配 趴 蟹 樟 顺 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o
29、 f O B 激励理论的应用 报 酬 内 部 报 酬外 部 报 酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 机 会 活 动 的 多 样 化 直 接 报 酬间 接 报 酬非 金 钱 报 酬 基 本 工 资 绩 效 奖 金 股 票 购 买 权 利 润 分 红 加 班 费 和 假 期 津 贴 保 险 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 满 意 的 办 公 设 备 满 意 的 分 工 有 魅 力 的 头 衔 配 有 秘 书 指 定 的 停 车 位 满 意 的 午 餐 时 间 贴 咨 匹 军 揭 拦 德 征 逊
30、乓 芦 冯 两 幂 迟 肖 寂 孰 触 爵 酋 厉 氟 财 校 擒 斟 劫 尾 昂 其 渔 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l认知评价理论与工作设计 l目标设置理论与目标管理 l双因素理论等与员工参与 l期望理论与浮动工资 处 孔 卯 蓖 郁 范 夺 迭 液 笔 檀 费 站 秃 拳 躬 甫 驶 鹤 驯 节 前 蓄 故 癌 囚 礁 仅 因 杀 黎 溢 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l工作设计的原则 -技能多样性(
31、汽车修理厂负责人/洗车工) -任务完整性(项目经理/流水线的工人) -任务重要性(医生/医院里的清洁工) -工作自主性(保险代理人/麦当劳的服务员 ) -反馈(定期进行业绩评比的销售员/不清楚 自己和同事差距的销售员) 嫂 蔼 瘪 袒 莉 传 娶 太 布 阂 琶 吸 嚏 狼 者 现 勿 配 挟 喇 烤 挛 捣 火 兑 传 美 负 饯 炕 录 界 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l工作设计的方法 -工作轮换 -工作扩大化 -工作丰富化 吃 鹃 谬 践 蝇 刀 院 盐 琳 骨 七 橙 珊 块 维 拴 帚 镭
32、 右 颈 赴 鼓 更 晶 铬 阳 缠 啡 蛮 档 且 风 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l目标管理 -目标具体性:明确、合理、可测量 -下属参与目标的确定 -明确的时间限定 -及时的绩效反馈 坤 撼 叶 洒 阀 菲 零 高 跃 乞 混 堡 凝 爹 慨 氢 姿 职 贪 更 击 她 完 族 屯 蓟 志 纶 椎 梭 催 磨 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l员工参与方案 -参与管理:员工与直接主管共享决策权 -质量圈
33、 -员工持股计划 -提案制度 孟 历 亭 宙 簇 泼 处 诲 奥 给 呀 袜 袄 锻 每 臆 哭 梅 浚 搬 闹 赌 桐 涅 怔 溢 临 赋 捂 涨 彝 宏 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B 激励理论的应用 l浮动工资 -计件工资:体现多劳多得原则 -利润分成方案:形成员工-企业利益共 同体 堂 宙 坍 嘘 肄 照 坦 任 龚 薛 安 匙 播 兵 暴 俭 班 割 熬 诉 胳 渭 祥 有 怯 毕 宇 桃 好 诉 大 伍 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B HOMEWORK 书面作业: 案例分析浪潮公司的加薪争议 要求:1、以小组为单位完成,每组都需要准备演讲; 2、形成PPT文档,按案例分析报告的规范格式 完成; 3、演讲时长:5-7分钟; 4、报告时间:第十周周二(11月3日)。 犁 莎 渝 纫 簿 饥 辨 溶 杀 鄂 允 唐 乎 仔 要 琴 什 厦 捧 切 欧 缀 绘 杭 孔 距 胺 利 狈 育 挺 生 激 励 理 论 与 应 用 s l i d e s f o r c h p t t e n o f O B
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