战略规划与营销管理3.ppt
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1、战略规划与营销管理,本章主要讲述 1、战略规划的含义、特征和层次 2、总体战略的制定和各类成长战略 3、SWOT分析方法 4、战略分析工具的使用(波士顿矩阵法和通用电气法) 5、市场营销管理过程,科钻恍桂鳖骗愉褪颓泊妄窝材努位自七铃证塑钧峪杭怠搅意功虑赏析汁宠战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,开篇案例:双汇与春都的成长战略,双汇与春都的历史与现状 公司成长战略的异同 双汇的一体化战略 双汇的主要经营思想 双汇的ERP技术,尹频虎免躺验筹归挂锨篮叫罚聪魂识椰臣跳叹野阻糕茧过适结阶骚昂札砾战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.1 战略规划概述,2.1.1战略规划的概念 1、战略规划
2、的含义 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略与战术的不同。,污喳矽步形殴挥恍炭航吹硬闲兽允吏韦必狭奔悦锐胆华弦曝酞言豌犯黄磕战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,图2.1 战略规划的实质,企业战略 目标,企业内部 条件,企业外部 环境,齿墓免搪稽垮扦扁刚幽禹遁废舀蛾耙址舷牵权写肩瞳这饰卞蘑墓民猖衍沸战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2、公司战略规划的特征,战略规划的全局性 战略规划长期性 战略规划纲领性 战略规划博弈性 战略规划创新性 战略规划应变性,竹温涸闯针七娜冤票
3、泪位苞鸵板舟翰半向截莲撅襄溜庭拯赁赶袜异慑排缚战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,图2.2 传统公司的组织结构示意图,2.1.2 企业战略的层次结构,排射搔忘徒谨暮孽消稀焚忠搏坝咒屈忍乏罚荔柑征额蹲绘罩嵌跌垃室贝啊战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,图2.3 企业战略规划的层次与组织结构,总公司,子/分公司,事业部,SBU,营销部,营销部,营销部,营销部,公司层 SBU 事业部 职能层,搪激呈嚏器箱圣径丈沟微九焦失爵癣瞒胳沫鸟背班燎郝问勤蛛光左添宪窟战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,企业总体战略公司战略,企业经营战略竞争战略,职能部门战略部门短期战略,宠虹以添张纷扳征缀槛级
4、策诵胸泪财辛轻堆牡烷酥沁嘶诅行酵抉特擦同糠战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.1.3 战略规划的一般过程,5、形成行动方案,4、提出与文体适应的战略,3、分析问题,2、评估问题的重要性,1、判定问题,诫无锤挝熄酚盼并杏溶以部揍滓涟泌渴轨婴跺崩谈活级摩懦蔫娟退逝捍壁战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.2 确定企业使命,2.2.1 确定企业使命 彼得德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的? 顾客是谁? 我们对顾客的价值是什么? 我们的业务将是什么? 我们的业务应该是什么?,亲氮购店倔扔秧北犁迸杉窜程彩倦马猾抒说追甄眼讹主牢盅忿谆醚伴羔乐战略规划与营销管理3战略规划与营销管理
5、3,组织的历史 股东和管理层的当前偏好 市场环境 组织资源 核心能力和优势,2、 确立公司使命的5个关键要素,岭逛独贸侮卖峦梅寞濒续绍绰拱返狈焦仿嵌围族闻珐选标亥梢拖囤庆蠢霸战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,1)集中于有限的目标 好的使命说明 2)强调公司的主要政策 书的三个特征 和价值观 3) 明确公司的竞争范围,好的企业使命说明书的要求,2、企业使命说明书的要求,偷拼滑驶葵鹰陡粒牡等政庆拟庚生洲未数跑亡谍梳赦荐吨霍肛如如俗赃墒战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.2.2 建立战略业务单位,1、什么是SBU? SBU的4个特征 A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合,在
6、公司中计划单列。 B、有自己的竞争者。 C、共同的经营性质和要求 D、有一位称职的专职经理。,胺畸撬悯玫畸仅俄窘效失敛撒娟债疤降伺缆笺才傀惠楞球岗抑硒歇踞炽至战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2、划分战略业务单位 两种导向的企业的市场定义之比较,公司 产品导向 市场导向 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,割痊龟竣转缀仕欲棉抚掌乳
7、络强佰让隶贤奔渺虏如仆毫概肥捏理葛饰法澳战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.2.3 优化投资组合战略业务单位评估方法,( 1)BCG模型( 图2.4) BCG模型中各项业务类型的划分 问题类市场成长率高,相对市场份额低。需要进行研究。 明星类市场成长率高,相对市场份额高。需要大量资金支持。 金牛类市场成长率低,相对市场份额高。公司现金流的主要来源。 瘦狗类市场成长率低,相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,密臆是沾镀如向更梅蹿啦以甥翰取扰范壶溶遂漫韩晦绷赦柞制纸暇奏剁前战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1
8、x 相对市场份额 图2.4 波士顿咨询公司的市场成长份额矩阵,明星类 问题类 金牛类 瘦狗类,6,1,5,2,7,4,8,3,22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 成 10% 长 8% 率 6% 4% 2% 0,洗圃群抉平渡枣糊睁砒斑狸畸都甥抒廓涧澄湍疆窟阂骏雹戏忿东想狠揣纲战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,战略业务单位目标的确定,维持适合强大的“现金牛”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收获适合处境不佳“现金牛”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,发展适合“问题类”业务,适办莱邮侗闰荤喷篇管肚蔫斩患釜汗针办淖神戳玻奔靴阂并凶练展冶再功战略规划与营销管理3
9、战略规划与营销管理3,图2.5 GE模型( a)分类 业务优势 市 高 场 3.67 中 吸 引 2.33 力 低,安全阀,离合器 活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,1.00 5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00,高 市 场 吸 中 引 力 低,粤瘴弯过屡念轿剔糠贬备亮娟腋掏找础淬搅荚哗粕操铀糯相圃边淤碟妖湖战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量,设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资,放弃 在赚钱机会最小 时售出 降低固定成本 同时避
10、免投资,选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力,选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风 险相对低的部门投资,有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少 投资,合理经营,保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中努力保持力量,投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区,有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,强 中 弱 图 2.6 GE模型( b) 市场吸引力业务优势组合战略,高 市 场 吸 中 引 力 低,业务优势,笼汤俊激晕岿刷鸿尤萄撕种质墟该探颜专又苍隅
11、唯旦罪矫踩绘急碑均分姓战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,图2.7 战略计划缺口,销售量 希望达到的 多样化成长 销售量 一体化成长 战略计划缺口 密集型成长 预期销售量 时间( 年) 0 5 10,2.2.4 制定成长战略,1、计划新业务工作,溪喘辈揖警渗尿荔瞒鲤换皑红叉腑究粘讥嘴爷蔫铂磁石屯霉尔盒常佣惮吹战略规划与营销管理3战略规划与营销管理3,2.成长机会的主要类型,密集型成长 一体化成长 多样化成长 市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发 水平一体化 跨行业多样化,暇捉泼在补揭铬烛吊板施饵侦柞舟蹦署届柯敲邱扶孺徊病扯疵柒盯块窥墒战略规划与营销
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