探寻房企运营体系命门.docx
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1、第 1 页 探寻房企运营体系命门 特征码 VhudVWFpgZVapNScoPoQ 探寻房企运营体系命门 近几年随着外部环境不断变化,房地产再也不是“土地为王” 的喧嚣盛宴,特别当公司发展从少项目转向多项目,从本地发 展转向异地布局,从管理层亲力亲为转向适当授权,内部管理 到了一个瓶颈期,越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建, 让项目运作更顺畅,部门配合更紧密,经营活动更高效,实现 管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看, 运营体系在实际运作中面临不少困难,如运营管理组织怎么设? 运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”?运营人才的要 求和是什么?笔者试图结合行业实践案例以及自
2、身研究提供参 考思路。 第一问:运营管理组织如何设置? 许多地产企业有着相同的困惑:到底要不要或者说什么时候要 单独成立一个运营管理部门?运营管理组织该如何设置? 1.运营组织设立的三大影响因素 根据行业实践经验,运营组织设立需要重点考虑三大参数:一 第 2 页 是项目数量;二个专业要求;三是是否具有合适的强有力的运 营总人选。其中,项目数量决定运营组织存在的可能性,专业 要求决定运营组织的实现方式,运营总人选决定运营部门作用 的发挥。 (1)项目数量:8-10 个项目成为运营组织成立的临界点 传统 3-4 个项目时候,地产企业整个运营协调的职能归属公司 总经理,总经理有足够的精力和能力承担过
3、程中的协调和监控 职责,但是,随着企业发展规模扩大,特别是同时运行的项目 达 8-10 个时(行业经验数据,视项目体量而定) ,老板要做的 决策和介入的管理环节越来越多,单独由老板一个人来进行运 营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心,极大地影响了 公司运作效率,因此,需要有专门岗位或部门来帮助老板分担 部分运营管理协调的职责,运营管理职能应时而生,但具体是 设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因素。 笔者之前接触过的 Z 企,虽然成立了单独的运营管理部,但由 于该企目前只有 3 个项目,所以公司高层就算一竿子插到底也 能够管得过来,通过日常沟通和会议就可实现内部运营的协调、 监控和决策,
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