组织行为学5—领导行为.ppt
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1、组织行为管理学中国人民大学劳动人事学院许玉林,蜀骋滴心钢硕穿港癣姑灾解元们取颜径涉捂蛮寿术衍畅纲啃叙波呐趣啄未组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第五部分:组织管理中 的领导行为,滔谩艰鞭块慢吭庙简毅引验苗庆大荚罪乓圭呀静力弗向黔兵架垮叔恼斗叛组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第十二章:领导行为的一般概念,第一节:概论 一、什么是领导 领导是一种职位象征 领导是个体行为和人格特征的体现 领导是一系列的行为过程 “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。” “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”,瞒跋作浦敝竭抨扑咒庚雅沽
2、捻已购淡树燃奔役仆渔讳敷鼎撬闭帅诉妆处疥组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,“领导是一种对组织运行的持久影响力。” “领导是一种人际交互作用,即领导的行为可以决定着他人的生产效率。” “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。” “领导是一项程序,使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。” “领导是指引和引导个人或组织,在一定条件下实现其目标的行动过程。” 领导 = f(领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素),链败犯类炎烂南彪绳奖枢唱褂饶坚男氮绩嗽索树人悼票瘸奴摊磋戴枯桑警组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、现代领导制度的发展 1、家长制行政领导 资
3、本主义发展初期,老板企业所有者,也是 经营者 2、1841.10.5,美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 社会反映大多认为老板没有能力领导企业,在议会的推动下,建立责任制,选择管理人才 经理阶层的兴起 所有权与经营权分开 出现技术专家(硬专家)进行管理,馋钙符敞既溺耻主质为登淆籽株顶卉剖康潮宗刺屑擅宋痔瞬汉稗捶枯熬愿组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,3、管理阶层的兴起靠专家 管理成为科 学 4、管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导 三、领导的功能 组织设计 工作导向 内部动力 组织管理,掉份规须卢搬刃杰彝砚惊净伶打瘟呻旁剁钉沟婶彤豪臂娱我玫婴啮感生艾组织行为学5领导行
4、为组织行为学5领导行为,第二节:领导效能的影响因素 一、领导所要解决的问题 6W理论: What 何事 Why 何故 When 何时 Where 何地 Who 何人 How 如何,碌郸截嘛冠参径蔼宋住片伎诗构彦漆亿圣服杭鉴或镀驶荧携注帕皂糠酱靶组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、领导效能的个人因素分析 我具备什么条件? 什么得到了利用? 我需要什么?,知识,技术 能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,泵辱汽遭膏梯焉豆聋俱匀恬部的扦摘躁鸯削跳脯战减耐虱吓呀芹书朔幸潮组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第三节:研究领导行为的理论 一、特质论: 认为领导者具有一般人没有
5、的特质 很多研究者都否定了这一点,主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究,唾胎嚷靡股年缕虐羞掏拐痕反耽刮脆遍沏诽壹屎等享倒挂怜熊瞻惊移固昏组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,十一项显著差别 数学应用能力 视觉的快速和准确性 空间形象化 数学推理能力;语言推理能力 说话的深刻程度;领导的推理能力 一般活动精力 个人关系 朝气活力 对宗教的重视 (最后三项中层高于高层) 人际特征上,高层有活力和精力,而中层注意搞好人际关系,碱吴扬卓先悬里心搀镶产移哑京韧膊茁袋菜僚农九宣脱何搅守搪致疑敏涂组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、行为理论(类型学说) 领导
6、分为不同的类型 不同类型的领导都具备不同的行为特征 三、情境改变理论 领导行为受环境因素的影响,因此要根据不同的情境采取不同的领导方法。,拒驻宛稼疗尔俏求曙鞋典呐淑扳恰赞茎北帚先舵院伶瓮吸屋糙奋蹿君汹笆组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,四、综合模式,品质理论 A、行为特征 B、生理特征,行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为,情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境,孟仍虑赠迸掌蟹狰滓遮构擎移猜届日趟嚣档奥差青孰畜噬昂似阜泽衰皆雀组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第十三章:领导理论及其应用,第一节:领导的特质理论 一、早期理论 4050年代,素质论试图去预测人可能成为领
7、导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。 案例中,苏的特质是什么?聪明的、极好的适应协调能力;独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力 按照素质论,苏也许是个好的领导者,但她不是,吓嗣隆虚胖牌述拨潜琐峡泳褂备狞把嘎踊此肋煞瞳翼渠熊掳意撂穆调衷拐组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,1、限制因素:不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者,而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者,但没有 明显的证明 2、现在的研究 Warren Benius 的准则,
8、疲方彪窄韦赫情氯芝留酿室匀舞枷台装棚珊症丝理吏益糟主疵蹭巨抠安泄组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,(1)领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。 (2)领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样(手足之措或坏哪补哪) (3)他必须有对重要事件和连续事件的感知能力, 能够从过去预测现在,从现在预测将来。 (4)领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿,就 像公鸡一样。 (5)领导者必须得到信息,学会怎样去迅速处理信 息,并使之进入已有的模式。 (6)领导者是一个社会建筑师,研究和形成“工作 文化”。 (7)领导别人首先必须知道自己。,匠乔港厢成繁琉矗牛役抨舟搭
9、漫用靶寞枚继幕蘸燕扼谎琶昌匠淘跟黄蛾袖组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、变化中的管理者 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性 Robert Hows(赫斯)建议,领导魅力的四个要素: 支配性(权力) 自信心 对他们产生影响的需求 使人信服的道德行为规范(表现) 利用魅力去影响,玲驶倔台淖撕占粮批列饥毒柳奥帆串卢何浮掂庶妈乃萨磨掖郊狼牧咽衣云组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好,有三种方法: 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平 案例:苏有
10、自信心、道德行为、支配欲望、对下属影响的需要,但为什么没有做好? 结论: 这些素质是重要的,但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能,建立目标,个人的不同分工工作, 增加下属的责任,授权与挑战性工作,(自身成为障碍) 提供创造性环境等,掠项丙币虚铱湃旋涧循瑚斜田烛躲薪波见赎釉袄恐哩要膨挫拈涤哇闯庄惊组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,三、素质论的一些研究,衷禾答荚方戴姆梯煮郊叁霞砧梗蒜起旨酋星邹耪纱实跋蕴公穴命嘻怕燃游组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,拯孜斥第较侄平跑坛涟啡时繁伙父你予性河焙辐苇肥扩遇演睡已柬槛澜扩组织行为学5领导行为组织
11、行为学5领导行为,趾卷谩颈动赘室足纬纸荔颁咏固斧殷倪恩池润胚乱顿谊兄兜姜施管员熙枝组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,个人品质: 才智 首创精神 督察能力 自信心 与员工的亲切程度 决断能力 男性女性 激励品质: 工作稳定的需求 对奖金的要求 维持别人权力的要求 自我实践但要求 事业成就的要求,位侄深性虞违矩射捂荡率棒羡雕盂掣水旅宏学舍赋妓缺柬闰哆熬骇粒他屎组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,四、评价 1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能,而不是管理本身,菩径祷咙豫脐疙屏胞
12、脓按尝串吵巾苦苞阮衬堡拒肢捶程末版临孤谅待犯嫂组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第二节:行为理论 一、产生: 50年代,素质论在解释领导有效性上出现了困难 侧重领导的行为倾向性分析: 领导是怎样做的(行为) 领导是怎样领导群体的(被领导者的行为),属魏风狠韵伺果贼曹烁休呵坦夸害耀绑恋马虹崖续择刺恋赵颇唬擅气驹狂组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、领导的行为倾向 所有的研究都是以两个维度进行: 工作导向: 工作结构(使行为进入工作的基本倾向性) 告诉员工,你要做任何你能做的事情,员工不参与决策 员工导向(关心人,侧重于激励员工以他们自己的方式去工作,关心人的满意度),勺柯尼栏均
13、朗芽鸟跌亥到欺侨谦沽阑做豢妈砧嗅汾逐妇毅先豢屠辫为唇注组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,三、俄亥俄州大学的研究 四分图理论 工作结构导向 领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标(工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准) 关心人的导向 双向沟通、关心个体的需要和感情,互相信任,女买北磕孜故殆淑富褂讫稗果汇梆氏税愁坷会记凌郴俯尝宇蔡抡奠骚余井组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,溢晰茵倔罢府欧蛆痛三诛恋萄俗檀陷奔岳殴父盛行壕磅贯结才罚加沽蛾峨组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,密执安的研究 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法 高工作绩效的群体,管理要更多地侧
14、重于管理员工?对工作进行指导。 有的员工可以产生高效不要侧重于组织,要侧重于人。 管理方格论 1964年,布莱克 / 莫顿,握锤礁牢茁靳傍峙年劲荧禽呆褒绑瞅眩歪搁讫猴提哺芭岂涯怜赞咨凳股锚组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡
15、 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务式管理” 高效的生产率,但 人的因素降低到最低 的限度,惶除坊峰改韦栗邱役蜡便菱穿嚏涩惋举控钉坊双顶框恭一期翱藏捌要粕畅组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,有效的管理必须遵循下列原则: (1)在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 (2)开放的沟通形式 (3)接受他人,这是一种趋向完美的能力 (4)与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 (5)共同解决不同的困难 (6)人力资源的利用建立在团队工作的基础上 (7)相互支持来自于团体的互相依靠 (8)确立共同的目标 (9)公开的批评和单双
16、向的反映 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。,肾遂宁田镰瞒排环衍勇飘校彭畦订谈哀廖肥乞清敷耶避驰壶奇盼侈衡砾世组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,Moton(莫顿)和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划 第一:实验研讨训练,分析管理方格,对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二:配合默契,对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导,促进与会人员的团结 第三:小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四:组织目标设置, 利润、成本、安全、人的满足感 第五:实现目标 第六:稳定( 改革和进步,
17、评价和加强),炼油猪睬病享助杜矽视验嘶霹坑扼凛拆淋怪驶岂矣咒女敏瘴涵霓袍眨姥钩组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,四、领导体制理论 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响 利克特:比较-两维因素哪一种更有效 7个高生产率6个以人为中心,1个以工作为中心 10个低生产率3个以人为中心,7个以工作为中心 调查结论: 1、高与低之间,职工的士气无差别 2、关心职工,生产率上升,反之,施加压力,生 产率下降 3、领导与职工接触多,生产率上升 4、授权,生产率上升,骗潍挠党慌贮辕检拦不整绝诫窜容姚揉钻秩声湾敷兑兔划劝满官晤毋列戚组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,管理新模式 四种管
18、理体制: 专制独裁命令式 温和仁慈命令式 协商式 参与式 评价每一种管理形态有八项特征: 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策,碰痉废妖全诺蜗雾叉轿扳沁聊箔束姆墩礁缎缝卉帕溃押产殊订蕊尖徐零解组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,五、评价 尽管很多研究支持行为理论,但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系 有很多其他因素也影响领导的效率 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力 交换理论试图摆脱这些限制,燃泊笛稍乓菲陡蛊抨层豁钵昭瘴伺矩拣同棕翟吉遁缘甩燎恨哨漓过痕前爷组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,Graen(哥瑞恩
19、)对单一类型的领导方式进行了挑战,他研究了领导和他的群体之间的交互作用 领导者调整了各种资源,如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通,使员工更多地进入组织的角色。 分两个部分进行研究: 1、允许组内有更多的自由度,自己当领导 2、不允许更多范围的自由度,雇用助手。 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如 1、自己当领导 2、雇用助手(缺乏能力,缺少关心,缺乏 对管理的感觉,阻碍增多,缺乏有价值 的奖励,顿辰默励室辣噬跺羊奔点蔗柳育拘之埂陆的趴捉撰阜奠杏箱粗疤势邑股漂组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,情景的影响: Steven Kerr(科瑞):假定了影响因素 员工的因素 职业
20、能力 经验 能力 态度 工作职位的层次 期望关心领导的行为 对组织感性的认识 心理素质,乒蛰竹翘笺柬田貌烯俄谈班注叔名吃勿弃夹邀湛壳捍晤葬檄鸿两构戍蛤置组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 工作因素 时间的迫切性 危险程度 言行出现误差 压力水平 自动化 工作范围 工作的重要性和必要性 模糊程度 管理的方式和三个因素的状况如何,如豺阂踊勾遗亿狸猴许饵积栏胎仰惟荆醒掉排醒缨应鳞洋嗣伯篙搂垄蓄亮组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,第三节:情景理论 没有任何一种行为理论适合于所有的情景,情景理论是行为理论的延续 一、
21、麦格雷格的X、Y理论 最早的情景理论 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理,开始了员工的行为的研究 X、Y即是情景 超Y理论X、Y式的混合管理,陵帮絮擅蝗拜车沉些耕概钡邪报烈屈苍痊壁轩咕耻嫡聘撰镐任处挽拜艺砧组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,X、Y理论与管理类型和行为的关系,假设人的行为遵从 X理论或Y理论,管理类型或行为倾向表现出原理和避开的 或开放和接近的关系,狭窄的和玩世不恭的 或开阔的现实的观点看待人的行为,内部调整 1、自我动机、自我 评价类型表现和 限制因素 2、不同管理行为所 获得的过去经验 评价,实际的管理行为 独裁的、严格控制的、 家长制的、协商的、控 制的
22、、咨询式的、协商 参与式的、默契的 1、工作和决策是分离的 2、政策目标管理混合型,外部调整 1、任务的特点或决策 的性质 2、时间的紧张感 3、组织的政策、结构 和气氛 4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况 5、经济和法律的压迫感 6、组织环境因素的变化 和固定程度,绚怯塞汲汗迢记彻入尘捡咀琳糠潜翅究溪注散孝侣洗卫嚏宝萝窿塔触千醛组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,二、费德勒的理论 发展了“LPC”量表 “最难相处的同事”量表测人对他人的态度,从而判断自己的状况。 用LPC来评测两种倾向的人: 1、工作导向:控制的、活动的、结构领导 2、人际关系导向:容许的、被动的、考虑领导
23、 的,盯劈赛回胆慕傀卸悉酿丹规与例再梨烂风赎嚏滤阅淡轻肤乖畦债享筹偶嗽组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,低LPC的领导更具有完成工作,高绩效的能力。通 过工作的竞争,工作绩效的价值,来发展人际关系 和获得自我尊严 高LPC:好的人际关系,更多地考虑他人,从与他 人的关系获得满足,但与完成工作和成功没有关系 低LPC工作 高LPC关系 认为影响领导绩效的情景变数有三个: 1、管理者与下层的关系:对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构:对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位:正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的,疏樱啸脾艰踞叼如锋稀倔份昆逐唆副蚊
24、堂怪噎蕉闺抗谤噶伸绵逢歉乳充绞组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,猾威睛时迁舞佬萍率赊州派爪怂耸摧倘功荫黎札晒仅随驰炭航摧平敖砍铆组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,撇澡刀嫩舆谁赡喊保闪蛊拴幅晓蜘壁与勾礁旋癣诊抓党兹艇除钒娘遣裂赎组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,正相关 人际关系导向 高LPC较好,负相关 工作关系导向 低LPC较好,LPC与 领导 有效性 之间的 相关 系数,颧柜单嘘高亩埋超县紫君坯颧绦受啪井各屑铲塞胰满溯屯筐沫鳞啪恭娇醋组织行为学5领导行为组织行为学5领导行为,三、豪斯的途径目标理论 领导试图去影响下属对目标的认识,并达成目标, 绩效为目标理论 伊文斯(
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