塑造战略导向的企业文化管理.doc
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1、塑造战略导向型企业文化塑造战略导向型企业文化 企业文化建设愈来愈受到企业的重视,对企业文化的讨论也是 日益激烈。国际上关于企业文化的学说有多种,它们所强调的主题 基本相同,但其内容各具特色,在我国,则先后出现了以下五种典 型的企业文化建设模式。 第一,以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建 模式。海尔 CEO 张瑞敏指出, “我们将企业文化分为三个层次,最表 层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量,等 等;中间层是制度行为文化;最核心层是价值观,即精神文化。 ”海 尔人以创新为价值观,构建了先进的精神文化,包括海尔理念、海 尔精神、海尔作风和海尔目标等;以此为核心构建
2、了制度行为文化, 如“OEC 管理法” 、 “SST 市场链机制”和“6S 大脚印”等管理法则 等;在此基础上则构建了现代文明的物质文化。 第二,以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵” 模式。即“以人为本” ,它体现了现代企业文化管理的主旨;“讲求 经营之道” ,强调了企业理念与经营战略相结合;“培育企业精神” , 涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容;“塑造企 业形象” ,综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。 第三,以广东太阳神集团为先行代表的 CIS 构建模式。它从企 业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面,系统 地将企业形象塑造与企业
3、文化建设融为一体。根据我国市场经济和 企业发展的需要,许多企业还出现了将 CIS 的营销战略提升为企业 文化战略的趋势。 第四,以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程” (即 CS,顾客满意战略)的构建模式。它以企业理念满意为先导,以产 品和服务满意为重点,将企业管理文化与经营文化融为一体,开拓 了企业文化建设的新型模式。新版 ISO9000 系列提出了顾客满意度 的指标,也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。 第五,以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模 式。即以企业文化为主体,将厂区文化、社区文化和家庭文化三者 结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性,即适 用
4、于厂区和社区连为一体的企业,但是它对于加强社会主义精神文 明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也 都证明了这一点。 以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创 立和发展起来的。它们各有所长,但都是成功有效或比较成熟的企 业文化建设经验,并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。 北京捷盟投资管理咨询有限公司是国内企业文化建设“一本三 涵”模式的提出者北京市企业文化建设协会管理咨询专业委员 会的依托单位,在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作经验,并 担任多家企业文化建设常年顾问,拥有一批思维敏锐、经验丰富的 咨询顾问,几年来,捷盟咨询在继承、发扬“一本三涵”模式
5、的基 础上,形成了自己独特的以战略为导向,制度为保证的战略导向型以战略为导向,制度为保证的战略导向型 企业文化建设模式企业文化建设模式。 捷盟咨询从大量企业咨询实践中总结出企业的管理问题也是企 业发展必须解决的三大问题,即企业战略、企业制度与企业文化, 其关系如下图所示。企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向, 需要有现代企业制度作保证,捷盟咨询战略导向型企业文化建设模 式强 公司环境分析 关注社会文化 影响 行业分析 明确行业竞 争因素 公司发展 战略与目 标 公司文化 与管理诊 断 明确公司需要引入的新型文化公司现有文化的总结 与提炼 有机融合,确立公司新的企 业文化模式 企业新文 化纲
6、要 文化实施与 推广方案 企业形象识 别系统 捷盟咨询战略导向型企业文化建设咨询模式 企业文化企业文化 企业战略企业战略 企业制度企业制度 企业发展企业发展 企业制度是企业的行为准则 企业战略是企业的行动纲领 企业文化是企业的行为准则和行动 纲领在人的价值理念上的反映 企业发展必须解决的三大管理问题 可行的战略作导向,需要有现代企业制度作保证,捷盟咨询战略导 向型企业文化建设模式强调从战略发展的高度来建设企业文化,关 注企业及企业所处行业的发展趋势,其核心是企业的长期健康发展, 而不是简单因“文化”而文化。 捷盟咨询捷盟咨询提供的企业文化建设服务包括: 企业文化与管理诊断 企业文化建设方案 企
7、业文化培训 学习型组织建设 企业文化建设常年咨询与辅导 XXXX 公司企业文化案例公司企业文化案例 捷盟咨询企业文化项目工作组 企业文化反映一个企业的精神风貌,决定着企业内在凝聚力的 大小。在现代企业管理中,文化力的作用已越来越为人们所认识, 正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的 成功。 海尔集团 CEO 张瑞敏在接受记者采访时指出,一个企业要在国 际上站住脚,就必须做大。然而,这种“大”是要建立在“强”的 基础上的,只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。 而使企业强大的一个核心问题是企业文化,这应该是一种价值观正 确、全体员工都认同的粘合剂,是企业进行管理的一
8、种内在基础。 日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过 一份白皮书,其中有这样一段话:日本的经济发展有三个要素,第 一是精神,第二是法规,第三是资本。这三个要素的比重是,精神 占 50,法规占 40,资本占 10。这说明,资本不是最关键的 因素,文化要素才是最重要的。 一、迎接二十一世纪,一、迎接二十一世纪,XXXX 公司适时提出整合企业文化公司适时提出整合企业文化 XX 总公司成立于 1992 年,公司的前身是某制造厂(建国后该 地区第一家国有企业) 。经过多年的发展,XX 公司已经形成了以医 药制造、进出口贸易为支柱,涉及电子仪表仪器、食品、动物保健 品、畜药的生产、医药
9、流通等多元经营的产业格局。至 2001 年底, 公司现拥有总资产 3.7 亿元,年销售收入 3.8 亿元,职工 950 人, 下属有全资企业和合资企业共 9 家。2001 年公司实现销售收入 3.8 亿元,实际利润近 3000 万元,是该地区效益最好的国有企业之一。 (一)(一)XXXX 公司历史简介公司历史简介 八十年代初,改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的 XX 公 司和其它国有企业一样,扩大产量、提高质量、开发产品,掀起了 公司快速发展的序幕。这一段时期,公司先后研制了二十二个新产 品、新规格,并有七个产品分别荣获国家银质奖、 “部优”和“省优” 称号。 但是在计划经济体制下,国家的
10、统购统销无法全部消化公司的 产品。于是公司就把眼光瞄准了市场,认识到只有市场才能救自己, 只有市场才能发展自己,于是开始在市场上“偷偷地”销售自己的 产品,领导和员工齐心协力,敢闯敢拼,硬是在统购统销的大环境 下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北,想尽一 切办法“挤进”全国医药订货会、补货会,向全国各级医药站推销 公司产品,为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地 位打下了坚实的基础。 八十年代末期全国经济调整,在新旧体制交替的夹缝中,由于 主观和客观因素的影响,企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑 坡的严峻情况。1991 年,公司总结经验,适时提出“树立企业形象” 、坚
11、持“质量兴企”的指导思想,果断地确定从整顿强化全面质量 管理入手,重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高 度,全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸收、融会贯通八十 年代引进的全面质量管理,并且把它根植于每个员工的心中。通过 技术改造,自己研制先进的生产设备,进行生产工艺的改进,全面 提高产品质量。 1992 年成立了 XX 总公司,先后成立和兼并了十几个企业, (从 单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添 加剂等多个领域) ,走上了多元化扩张的道路,并取得了辉煌的业绩。 然而,随着市场经济的深入发展,企业之间的竞争加剧,由于 医药以外的行业没有自己的核心竞争优势
12、,公司在九十年代中后期 开始出现业绩下滑,许多行业出现了亏损。新领导班子上来后,审 时度势,提出“回归药业”的新战略,对与主体不相干的行业采取 关、停、并、转等措施,提出了“为人类健康提供优质、便捷服务” 的发展战略,通过盘活企业现有资产,调整产业结构,发展核心专 长,在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药 高新技术产业。 (二)市场竞争日趋激烈,公司领导高瞻远瞩,提出整合企业(二)市场竞争日趋激烈,公司领导高瞻远瞩,提出整合企业 文化文化 进入二十一世纪,XX 公司面临的形势十分严峻。一方面,国际 著名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透,合 资、独资企业不断涌
13、现,市场的国际化不可避免。国内各大医药制 造业也正加快自身的改造发展及联合、改革、重组,就行业内的几 大企业而言,经过几年来的发展,他们的规模、影响、市场已经直 逼 XX 公司。另一方面,医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸 易的关税逐步降低,非关税壁垒日趋减少,国外的药品已经取代了 相当一部分的国内市场,并有逐步发展之势。在营销方式上,XX 公 司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上,没有一个稳定的销 售网络,相当多的员工并没有认识到这一点,特别是销售部门,并 没有真正认识到这种危机。在日常管理上,也存在很多问题,职责 不明确,工作上存在着许多漏洞,出现问题推委扯皮。可以说,XX 公司在
14、国内市场的优势和外贸的优势,正逐渐丧失,同时面临着内、 外的双重挑战。 XX 公司是一家具有五十年历史的老国有企业,开革开放已经进 行了二十年却没有给 XX 公司体制带来任何的变动。象 XX 公司这样 不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债,破产关 门了;而 XX 公司不仅没有破产,在 2001 年还实现了利润 3000 万元。 因此,面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩, XX 公司到底需不需要改革?改革之路怎样走?从哪一方面开始改革? 怎样充分利用公司的历史成功经验?在所有的变革选择中,公司领 导选择了企业文化,把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。 公司领导
15、认为,变革首先要员工的观念转变,没有观念的转变、没公司领导认为,变革首先要员工的观念转变,没有观念的转变、没 有意识的转变,公司其他的变革措施都不会成功。有意识的转变,公司其他的变革措施都不会成功。 建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量,对外可塑造 完美的企业形象,从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后, 必须尽快建设与战略相适应的企业文化。XX 公司欲借公司成立 50 周年的契机,系统地提炼、优化公司的企业文化,形成 XX 公司独特 的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此,XX 公司希望借助咨询公 司完成对集团企业文化的提炼整理工作。 二、捷盟咨询对塑造二、捷盟咨询对塑造 XXXX
16、公司集团企业文化的思路公司集团企业文化的思路 (一)(一)近年来企业文化发展的新趋势近年来企业文化发展的新趋势 捷盟咨询在研究许多跨国大公司发动的文化革命时发现:它们 的做法各不相同,但都是企图建立最能够适应动态环境的文化,是 那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决 策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更 顺利的反应的文化,并总结出企业文化发展的新趋势: 注意学习氛围的培养。学习对组织的持续发展至关重要,新 经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织,学习型组织在企 业文化建设中将进一步受到关注。 将更注重于树立良好的企业形象。企业的知名度与美誉度有 机结
17、合构成了企业在公众中的形象,良好的知名度与美誉度,是 企业一笔巨大的无形资产。 更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培育 “生死与共”的价值观,使企业全体员工增强主人翁意识,能与 企业同呼吸、同成长、同发展、共生死,做到企业精神与企业价 值观的人格化,实现“人企合一” 。 企业文化将从商业氛围升华出来,更重视人。企业不能再受 商业化的束缚,在企业文化建设中,要把精力投向人,大力加强 “人”的建设。 (二)捷盟咨询认为,当一个企业的文化断裂了,组织就会断裂(二)捷盟咨询认为,当一个企业的文化断裂了,组织就会断裂 现代组织理论之父巴纳德认为,企业是协作性组织,其稳定性 和持续性的根源是文
18、化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的 超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标,协作就不能持 续。 (三)企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的(三)企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的“粘合粘合 剂剂” 通过优秀的企业文化,把企业的中长期目标和员工的个人目标 结合起来,保证企业 的发展和个人的发展 相一致,最大限度的 发挥员工的积极性和 创造性,引领企业不 断发展壮大。并且优 秀的企业文化有助于减少内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标 (如右图所示) 。 (四)捷盟咨询对(四)捷盟咨询对 XXXX 公司企业文化的思索公司企业文化的思索 捷盟咨询受 XX 公司委托,成立项目组
19、对 XX 公司文化进行全面 诊断和新文化的重新提炼。在熟悉 XX 公司资料和相关行业情况后, 初步确定为 XX 公司解决哪些问题。 1、XX 公司企业文化建设所包含的具体内容是什么? 2、企业文化建设的目标是什么? 3、XX 公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么?围绕这 三点,XX 公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、 企业风气、企业道德和企业精神? 4、员工对公司企业文化认知程度如何?存在哪些偏差?偏差程 度怎样?产生偏差的原因是什么?XX 公司应该采用什么样的文化导 入战略使员工认同公司企业文化? 5、XX 公司企业文化建设的步骤与措施是什么? 通过初步分析和研究,捷盟
20、咨询将 XX 公司新文化分为精神层、 制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为:围绕 XX 公司的战 略目标,XX 公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“XX 公 司新文化” ,包括:精神层、制度行为层和器物层三个层次(如下图 所示) 。 捷盟咨询将 XX 公司企业文化咨询项目分为四个阶段: 第一阶段:进行企业文化教育。在此阶段,捷盟咨询的首席专 家顾问、著名经济学家魏杰教授为 XX 公司全体中层管理人员进行企 业文化的演讲与答疑,统一了大家对企业文化的认识。 第二阶段:组建项目组深入企业内部,进行综合诊断。 第三阶段:运用头脑风暴法,结合企业实际,为 XX 公司提出企 业文化的理念和
21、行为系统。 第四阶段:推动 XX 公司企业文化的建设。主要活动有:提出企 业文化建设的具体方案,通过多种方式宣传新的文化,参与公司 50 年庆典活动。 三、三、XXXX 公司企业文化的整体解决方案公司企业文化的整体解决方案 XX公司愿景、使命、公司愿景、使命、 核心价值观核心价值观 规章制度员工行为习惯 员工行为 企业形象经营业绩工作效率 消费者对公司的看法 消费者的购买行为 精神层精神层 制度与行为层制度与行为层 环境环境 器物层器物层 企业文化三个层次与作用机制企业文化三个层次与作用机制 (一)(一)XXXX 公司全面诊断公司全面诊断 企业文化建设决不是为企业发明几个口号,而是如何让大家的
22、 行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目 标,必须对 XX 公司集团进行全面、科学的诊断,总结过去的优秀文 化,发现其中的不足,在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司 文化。 诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与研究分析,形成 对 XX 公司企业文化的基本判断。项目组的主要工作方式如下: 1个别访谈:分层级、分部门、分年龄,广泛开展人员访谈。 2小型座谈会:对比较具有典型意义的职工群体召开小范围 的座谈会。 3问卷调查:与 XX 公司项目组一起,共同制定了企业文化调 查问卷,通过先试答后修订,每份问卷包括封闭式问题与开放式问 题。分层、分类、分部门进行抽样,合理分配各单
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