工作满足组织承诺对外工作机会认知与离职意愿之探讨.doc

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1、工作满足、组织承诺、对外工作机会认知与离职意愿之探讨以W公司为例壹、 研究动机七十年代后期，台湾以劳力密集为主的经济体系受到劳动成本上升与其它开发中国家激烈竞争的影响，劳力密集产业之竞争力逐渐衰微，政府与民间企业都意识到必须调整传统产业结构，提升技术层次，加速产业升级并且发展新兴之高科技产业方能突破成长瓶颈，经过数十年的努力，台湾产业体系由劳力密集转而为技术密集，高科技产业成为我国经济成长之重要来源。以一个企业而言，适度的人员流动率可以帮助企业组织促进新陈代谢，避免组织老化，有助于企业经营效率之提升。但是流动率过高，亦会对企业造成有经验员工的流失、招募训练的费用支出、其它员工的士气低落，甚至会

2、造成人力不足的现象(Dalton et al, 1982)。近几年来高科技产业即因发展迅速、人力不足，经常发生员工高异动率的现象；除了将蒙受招募与训练成本的损失之外，个人的技能经验也难以增进或是传承(林忠正, 1991)。以本研究的个案公司情形而言，今年第二季的离职率为6.87%，而其中以制造部门员工的离职率为最高。现有的研究指出引发员工离职的原因很多，其中，年龄、年资、内在工作满足感、整体满足感、组织承诺等为重要的因素(Mobely, 1982)。除此之外，目前高科技半导体产业而言，亦不乏有一些高薪挖角的情况，使得员工基于优厚的工作条件吸引而产生离职的意愿。本研究根据以上所述，参考(Mobe

3、ly, 1982)的离职模式来发展本研究架构，探讨个案公司目前制造部门员工工作满足、组诺、对企业外工作机会认知离职意愿的影响。本研究之结果使企业界对影响员工离职因素有进一步之了解，对个案公司离职政策之拟定有所帮助。貳、 研究目的 基于以上研究动机，本研究主要探讨的问题是一、 了解个案公司制造部门员工在工作满足、组织承诺与对外工作机会认知的实际状况。二、 员工的不同个人属性对工作满足的差异。三、 员工的不同个人属性在组织承诺的差异。四、 员工的不同个人属性的员工在对外工作机会认知的差异。五、 员工个人属性影响他们的组织承诺、工作满足与对外工作机会认知，因而影响他们的离职意愿。六、 企业应拟定何种

4、策略以达成适度的员工流动率。参、报告的结构本报告分为七个部份，第一部份为研究动机，叙述本研究题目的重要性；第二部份为研究目的，叙述本研究想要达成的目的；第三部份为报告结构；第四部分为个案公司简介；第五部份为理论架构；第六部分为研究方法；第七部份为调查结果，叙述经由统计分析所发现的统计结果；第八部份为结论与建议，说明本研究的管理意义与建议。肆、 公司简介 W个案公司成立于1987年，专注于超大规模集成电路的高科技领域，举凡自产品的设计、生产、销售、到系统发展等等，皆有一系列整体性的规划与运作系统，目前员工人数达3500人，87年的营业额为155亿元，历经12年的成长，W公司累积了五大产品的研发、

5、产制、销售的完整经验。W公司目前有三座营运中的晶圆厂，各别为月产五吋晶圆两万五千片的厂房、月产六吋晶圆三万五千片的厂房、以及月产八吋晶圆一万五千片的厂房，除此之外，现阶段仍在筹建另一座厂房。W公司向来系以发展属于自有品牌产品的公司自居，已发展宽广的产品线为其目标，除了晶圆代工之外，更致力于视讯通讯产品、内存系列产品、微控系列产品、语音系列产品、通讯系列产品、计算机多媒体周边系列产品等，且为了保持其产品优势，于美国硅谷成立数个产品研发与技术开发单位。除此之外，并积极的与其它世界级厂商缔结策略联盟，善用彼此资源，于1995年底与日本厂商策略联盟，1997与1998年进行转投资的活动，企图达到上下游

6、策略联盟。展望未来，除了继续提升现有产品以及产能的优势之外，更不断的致力于新一世代之量产技术的发展与精密制成能力的提升，使公司能够在未来高科技产业之中能脱颖而出。表1 W公司历史沿革时间事件1987年 09月公司正式成立。登记资本额新台币5亿元，实收1亿2千5百万元。1987年12月开发成功该公司第一颗时钟IC。1988年03月与工研院签订集成电路产品授权契约及集成电路制程技术授权契约。1988年05月接获美国客户第一章订单，总金额为美金137万5千元。1988年10月VLSI一厂落成启用。1988年10月第一片晶圆产出。1989年03月收到第一张法国订单，进入欧洲市场。1989年03月公司第

7、一颗语言IC正式推出。1989年06月与工研院电子所进行VGA产品合作计划。1989年07月在澳洲、瑞士、芬兰等地区设立经销代理商。1989年11月开发成功具液晶显示器驱动器之电话拨号集成电路。1990年02月经济部核准该公司符合奖励投资条例第15条及第20条之一所订之政府指定之重要科技事业。1990年03月成立香港办事处。设立美国分公司。1991年01月与工研院电子所签订共同合作开发项目计划。（续上页）1991年04月销售金额突破新台币二亿元。1991年11月成立TQC委员会，全面推动品质提升活动。1992年09月VLSI二场落成启用。1993年06月通过ISO 9002认证。1993年12

8、月智能型语音合成IC(Power Speech)，获科学工业园区创新产品奖。1994年03月开发成功亚洲第一棵单芯片影像解压缩IC。1994年06月通过ISO 9001认证。1995年10月公司股票挂牌上市。1995年12月与日本厂商签署策略联盟合约。1995年12月荣获科学工园区84年营业成长第三名、营业额第五名。1996年10月荣获85年科学工业园区研究发展投入奖。1996年12月荣获行政院劳工委员会评选为85年度劳动条件优良民营事业单位。1997年06月获经济部工业局86年度建立智慧财产权管理制度绩优奖。1997年10月获得行政院劳委会推行事业单位安全卫生自护制度评鉴，两年免受检查荣誉并

9、或颁奖。1997年11月经济部工业发展局选为1997污防设施操作维护优良工厂。1998年12月获科学园区管理局颁发87年度研究发展投入奖1998年12月获新竹县警局颁发新竹县87年下半年度外籍劳工管理绩优厂商数据来源 个案公司W档案资料整理而得伍、 理论架构一、工作满足工作满足一辞首先出现于1935年代早期，人群关系学者(Parker and Kleemeir，1951,P10)普遍认为：快乐的工人生产力较高。因此，为使工人发挥较大的生产力，就必须使其工作获得较大的满足。有关工作满足的定义可以归纳为三类(许士军，1994；吴秉恩，1993)：（一）综合性的定义工作满足是指工作者对于其工作与有关

10、环境所抱持的一种态度。其特征是在于工作满足只是单一概念，并不涉及其形成原因与经过。Vroom教授(1964)认为工作满足是泛称员工对工作本身之感受或情感之反应。（二）参考性的定义这类的定义认为工作满足是指工作者对其工作特殊构面的情感反应。至于工作构面的种类到底有多少？并没有定论，例如Simth, (1969)认为工作构面可包括工作本身、升迁、薪资、上司、工作伙伴等五个构面。员工满足与否没有一个绝对的标准，他是与其它员工比较的结果，员工通常会将某一种上司、某一种薪资或某一种工作环境作为参考的标准。（三）期望差距的定义工作者所应得的与实际所获得的二者之间的差距，称为期望差距。若二者差距大，满意程度

11、低；反之，满意程度高(Locke, 1969)。本研究中，工作满足是采取参考性的定义，在衡量工作满足上，使用多构面的衡量。根据Smith的方法，将工作满足分成工作本身、升迁、薪资、主管与同事等五个构面，并采用 Price 与 Charies(1986)的工作满足量表来衡量受测者的整体满足。二、组织承诺组织承诺分为态度性承诺及行为性承诺两种 (Staw, 1977）。（一）态度性承诺态度性承诺是指个人对一特定组织之认同与投入的强度，它包括下列三个因素：(Mowday et al；1974）1.价值承诺对组织目标与价值的信仰和接受。2.努力承诺愿意为达成组织目标付出的努力。3.留职承诺对继续成为组

12、织中的一份子的希望。（二）行为性承诺行为性承诺是个人受制于他自己过去的行为，而经由这种行为导致出一种信念，以支持他对组织的投入。(Salancik, 1977）。比如当一个人进入组织一段时间后，投入了相当多的成本，如要离开此企业时会产生相当大的成本，年资越久的员工成本越大，因此会较不愿意离开企业，对组织的行为承诺越大。因此对行为性承诺来说，不在于员工是否认同组织的目标或愿意为组织努力的程度，而是因为个人在组织中觉得受到某些因素的束缚，使个人产生心理上的支撑行为，而试图以自我辩护或合理化等借口，以强化自己为何继续留在组织中。最显见的例子就是强调公司的福利或退休制度的完善，来解释当初自己进入这组织

13、所做的决定是对的，以维持自我的正面印象。三、离职的定义所谓离职(Turnover)，广义的来说即是劳动移动，是指劳工从一个工作场所移动至另一个工作场所(地域间流动)，或是从某一职业转移至另一个职业(职业间移动)，或是从某一产业移转至另一产业。过去行为学者指出：离职行为基本上是一项个人的选择行为，与工作不满足有正相关，而从1970年代之后，很多学者提出更多不同影响变量，比如：组织承诺感、个人人格特质、组织气候、对外工作机会认知等。他们并发展出多种离职过程的模型。对于离职的分类有两类：自愿性离职与非自愿性离职(Ferguson & Ferguson ，1996)，自愿性离职是指个人在组织中的移动大

14、部分是劳方自己所主动，属于个人抉择；非自愿性离职指个人离开组织的原因是劳方自己无法控制的，例如退休、死亡。本研究则是采用员工脱离原有工作为其离职的定义。四、工作满足组织承诺与员工异动如上所述，现有理论指出，员工满足与组织承诺之高低直接影响到员工离职的意愿，一般而言工作满足愈高、组织承诺越高，员工离职意愿越低，反之越高。但是那些因素影响员工工作满足与组织承诺呢？现有文献指出个人的特性例如性别、婚姻、年龄、年资、学历、职位等均会影响员工工作满足与组织承诺。现有性别与工作满足之间关系的研究，没有一致的结论，比如：女性的工作满足感较男性为高，因为男性所追求的是薪资、升等，他们在工作上所投入的是全部的精

15、力，要求的是成就感，相反的，女性大都追求稳定的工作、安适的工作，他们并不在工作上追求成就感，相反的家庭与子女是他们追求满足更大的来源。( Morse (1953)、Hulin(1964)、Lawler(1971) 但是，亦有持相反意见的，比如黄思明(1978)的研究发现男性的工作满足较高。有关婚姻状况与工作满足的关系亦然，未婚者在工作上追求满足的成份比已婚者高，已婚员工可以从家庭中取得部份满足，因此在工作上较易满足，(徐正光，1977)。就年龄、年资而言，高龄与高年资者的工作满足较年轻与低年资者低，这是由于由于高年龄、高年资者对于工作期望较高的原因(Morse,1953)，但其后Lawler

16、(1964)等人在他们的研究中却发现年龄与工作满足没有很大的关系。在教育程度方面，大多数的研究结果都支持教育程度与工作满足呈现负相关，因为教育程度较高者，其工作选择的机会也较多，所以较易将自己目前的工作与其它的工作做比较(Klein an Maher,1966)。最后，在职位方面，大多数的研究显示职位与工作满足呈现正相关，因为职位较高者，其薪资的水准将比职位低者高，而因薪资水准满足为工作满足的子构面之一，所以职位高者其工作的满足越高(Andrews and Henry ,1963)。个人属性对于组织承诺也有类似的影响，女性员工的组织承诺高于男性员工，其原因是女性员工在取得工作机会时，必须较男性

17、员工克服更多的困难，因此比较会珍惜此工作机会(Grusky, 1966)，但是由于环境的改变，性别歧视不如以往之严重，所以Grusky(1966)的发现应已属落伍。(Mathieu and Zajac, 1990)。在婚姻状况与组织承诺的关系方面，大多数研究结果发现已婚者较未婚者对组织有较高的承诺，因为已婚者有家庭的负担，大都追求稳定的工作，组织承诺较高。比如：杨启良(1982)发现在价值承诺、努力承诺上余安邦(1980)发现在整体的组织承诺上皆是已婚者高于未婚者。就年龄、年资方面来看，大部份都显示年龄越大与年资越久的员工，其组织承诺越高，因为当一个人进入组织一段时间后，投入了相当多的成本，如

18、要离开此企业时会产生相当大的成本，年资越久的员工成本越大，因此会较不愿意离开企业，对组织的承诺越高(Salancik, 1977）。大多数的研究结果都认为教育程度与组织承诺呈现负相关，因为教育程度越高者，期望水准也就越高，组织较不容易满足其需求，所以他们不喜欢固守着同一职位或公司，故其组织承诺就越低(Steers, 1975)。在职位与组织承诺之间，大多数的研究指出两者之间呈现正相关，因为职位越高的员工，对于组织所投入成本也越多，因而会产生心里上的调整，所以对于组织诺感越高(Meyer and Allen, 1984)。除了工作满足与组织承诺之外，组织外工作机会的多寡亦是影响员工离职的原因之一

19、，因为员工虽然对于工作不满足，但是在失业率较高的时期，外在的工作机会少，所以保住现有工作为最大的考量，员工较不易离职，反之，在失业率较低的时期，外在的工作机会多，员工若对工作不满足时，就容易导致离职的行为(Carsten and Spector,1987)。陸、 研究方法一、研究架构由以上的分析，我们可以得知，个人属性会影响工作满足与组织承诺，而此两者的高低影响员工离职意愿的高低，但是个人工作满足与组织承诺也受组织因素的影响，比如组织气候、薪资水准、升迁机会、工作保障、工作特征等等。此外，个人对企业外工作机会的多寡也会影响个人离职的意愿，外在环境工作机会多寡是由总体经济环境如经济循环、经济发展

20、政策、财政、货币政策的影响。简言之，我们可以将上述的理论架构摘要如图一。由于时间与经费的限制，本研究只探讨个人属性对工作满足与组织承诺的影响，以及工作满足、组织承诺、外在机会多寡对员工离职意愿的影响。组织因素如何影响个人工作满足与组织承诺以及经济环境如何影响工作的机会则是后续工作，不在本研究范围之内。以下是本研究架构中的个变量的说明（一）个人属性本研究中个人属性包括个案公司制造部门员工的性别、婚姻、年龄、年资、学历、职位等五个特征。（二）工作满足本研究将工作满足分成目前工作满足、薪资水准满足、升迁状况满足、工作伙伴满足、上司督导满足五种，此五种满足程度由实际问卷取得。（三）组织承诺本研究是根据

21、Mowday, Steers & Porter(1974)所编制的Organizational Commitment Questionnaires修订而得。（四）对外工作机会认知 此变量是经由对个案公司员工问卷调查而得。（五）离职意愿 此变量是经由问卷调查而取得。个人因素性别婚姻年龄年资学历职位工作满足组织承诺离职意愿对外工作机会认知离职行为环境因素组织因素组织气候薪资水准升迁机会工作保障工作特征图一 本研究架构二、研究方法本研究数据是由个案公司制造类部门的的员工，按人数比例比例抽样而得。共发出60份问卷，回收42份问卷，回收率68%。本研究根据所做的问卷作成以下分析 1.样本基本数据的分析2

22、.平均数分析3.一因子变异数分析4.回归分析三、本研究的限制由理论探讨，建构本研究的架构，但由于时间不足以及需配合个案公司政策的限制，只针对不同属性的员工，在其工作满足、组织承诺、对外工作机会认知与离职意愿关系上做探讨。其它影响因素，待后续研究者进一步探讨。柒、调查结果一、样本特征本研究样本的基本特征列如表2的数字所示。大多数为男性(75.6%)、未婚(58.5%)、26-35岁之间，之年轻员工(80.6%)、3年资历与大学程度以上工程师。表2 样本特征变数选项人数百分比性别男性3175.6%女性1024.4%婚姻状况已婚1741.5%未婚2458.5%年龄25岁及以下49.8%26-30岁2

23、048.8%31-35岁1331.75%36-40岁24.9%41-岁及以上24.9%年资1年以下614.6%1-3年1536.6%3-6年922.0%6-9年922.0%9年以上24.8%学历高中(含五专)24.9%专科819.5%大学1946.3%研究所及以上1229.3%职位技术员及其它37.3%助理工程师512.2%副工程师1434.1%工程师及以上1946.3%资料来源本研究二、制造部门员工工作满足、组织承诺与对外工作机会认知 现况：（一）工作满足现况分析本研究之工作满足感包括有目前工作满足、薪资水准满足、升迁满足、伙伴满足、上司满足五个构面，在问卷的设计方面，采用五点量表，由受试者

24、依自己的认知情形，从非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。如表3的数字所示，在工作满足方面，个案公司制造部门员工对于工作伙伴的满足感为最高，平均数达3.7098(5为满分)，其次为对上司的满足感，再其次为薪资满足感，满足感最低的为升迁机会。（二）组织承诺现况分析本研究之组织承诺包括价值承诺、努力承诺、与组职承诺三个构面。在问卷的设计方面，采用五点量表，由受试者依自己的认知情形，从非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式

25、为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。由表3的数字可以得知个案公司制造部门人员在组织承诺方面，最高的为价值承诺，平均数达3.4360(5为满分)，其次为留职承诺，最低的为努力承诺。（三）对外工作机会认知现况分析本研究对外工作机会认知问卷为一五等量表由受试者依自己的认知情形，从很多、尚可、不知道、少、很少等五项中中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。由表3的数字可以得知个案公司制造部门员工在对外工作机会认知略低，他们离职的意愿应该是不高。表3制造部门员工工作满足、组织承诺与对外工作机会认知平均数标

26、准差整体满足3.2480.672目前工作满足2.9756.491薪资水准满足3.0780.481升迁满足2.7415.614伙伴满足3.7098.500上司满足3.7012.571组织承诺3.3850.375价值承诺3.4360.385努力承诺3.3008.486留职承诺3.3333.495对外工作机会认知2.1073.233 资料来源本研究三、离职意愿的决定性因素学者Mobley(1982)曾列表摘要出引发员工离职的原因，其中，呈现与离职有一致性相关连的变项有年龄、年资、内在工作满足感、整体满足感、组织承诺等，而根据员工退缩行为模式我们可知，当员工的工作满足不高时，他会想到离职，但是真正决定

27、他离职意愿的强弱与离职行为，则需要视其它工作机会影响的程度而定(Mobley, Horner & Hollingworth, 1978)。本研究以离职意愿为依变项，工作满足、组织承诺、对外工作机会认知为独立变项，并作回归分析，其结果如表4。由表4的数字可以得知工作满足、组织承诺对离职意愿有显著的影响，若组织承诺越低，或是工作满足感越低，员工离职的意愿越高。表4 离职意愿决定性因素的回归分析CoefficientStd. ErrorFSig.(Constant)8.069.71830.2310.000对外工作机会认知-0.179.266组织承诺-1.067*.305整体工作满足-0.436*.1

28、89R2.710R2.687 资料来源本研究四、个人属性与工作满足、组织承诺之差异分析为了了解不同背景的制造部门员工在工作满足与组织承诺上的差异，本研究利用统计方法中的变异数分析，来检定不同的个人属性变项是否对工作满足与组织承诺具有差异性的程度，结果汇总于表5与表6。根据表5所示，本研究发现1.性别、年龄的不同，对于工作满足没有显著的差异。2.已婚或未婚的员工在升迁满足感方面有显著的差异，在升迁满足感方面，未婚员工的满足感大于已婚员工足感。3.不同资历的员工在伙伴满足与升迁满足方面有显著的差异，年资3-6年的员工的伙伴的满足感大于年资6-9年的员工；年资一年以下员工的升迁满足感则大于年资6-9

29、年的员工。4.不同学历的员工在工作满足感的整体满足有显著的差异。大学学历员工的整体满足感大于专科学历的员工表5个人属性与工作满足、组织承诺差异分析整体满足目前工作满足薪资水准满足工作伙伴满足升迁满足上司督导满足scheffe性别婚姻.048*未婚已婚年龄年资.036*.034*(伙伴满足)3-6年6-9年(升迁满足)1年以下6-9年学历.007*大学大专 资料来源本研究根据表6的数字所示，本研究发现在组织承诺方面则没有显著的差异。不同年龄层的员工在组织承诺与价值承诺方面有显著差异。在价值承诺方面，26-30岁的员工对于组织的价值承诺大于31-35岁的员工。1.不同资历的员工在组织承诺方面则没有

30、差异。2.不同学历的员工在组织承诺、价值承诺、留职承诺有显著的差异。大学学历员工的组织承诺、留职承诺与价值承诺均大于专科学历的员工；高中学历员工的留职承诺大于专科学历的员工。表6 个人属性与织承诺差异分析组织承诺价值承诺努力承诺留职承诺Scheffe性别婚姻年龄0.025*0.026*(价值承诺) 26-30岁31-35岁年资学历0.011*0.033*0.009*(组织承诺)大学专科；(价值承诺)大学专科(留职承诺)高中专科资料来源本研究捌、结论与建议 本研究的主要目的是为了探讨员工工作满足、组织承诺、对企业外工作机会认知对离职意愿的影响。本研究对个案公司目前制造部员工进行本次的实证研究发现

31、员工在工作满足与组织承诺方面的差异如下1.不同性别与年龄的员工其工作满足与组织承诺没有显著差异。2.未婚员工的升迁满足感大于已婚员工的满足感。3.26-30岁的员工对于组织的价值承诺大于31-35岁的员工。4.年资3-6年的员工对于伙伴的满足感大于年资6-9年的员工，年资一年以下员工的升迁满足感则大于年资6-9年的员工大学学历员工的工作整体满足感、组织承诺、留职承诺与价值承诺均大于大专学历的员工；高中学历员工的留职承诺大于大专学历的员工。根据以上的研究发现，提出以下管理意义与建议方案一、管理意义以制造部门而言，在男女性的员工配置比例方面，主管较不愿意雇用女性工程师的主要原因是因制造部门的工作需

32、要24小时的轮班，所以就体力与压力方面而言，男性较为适合。因此能够留在制造类部门的女性有几种特质能力好、自信心高、对于这样工作环境的认同度并不会相对的低于男性。因此，本研究所做出不同性别的员工其在工作满足与组织承诺方面没有显著的差异有其合理性。一般来说，未婚的员工生活重心多在其工作上，而已婚的员工则是在家庭与工作同时兼顾。，因此未婚员工相对的升迁机会较多，他们工作的升迁满足感大于已婚员工。26-30岁年龄的员工，目前的工作很可能是他的第一份工作，他们选择个案公司作为他们第一份的工作，他们是对于个案公司组织目标具有较高度的认同感，因此，在价值承诺方面，26-30岁的员工会大于31-35岁的员工。

33、针对年资较浅的员工其升迁满足感较年资深的员工满足的原因可以解释为因为年资较浅，职位亦较低，所以升迁的机会与管道比年资较深的员工宽，升迁满足感较高。教育程度较高者相对于教育程度低者在工作机会的选择上较广，也对自己较有自信心，所以会以转换跑道作为自己生涯规划的一部份，因此教育程度教低者较易留任于公司，所以高中学历员工的留职承诺大于专科学历的员工。而拥有大学学历的员工，对于自己工作的期许较高，同样被公司重用的机会也较多，所以其工作整体满足感、组织承诺、留职承诺与价值承诺皆大于专科学历者。二、 建议方案（一） （一） 调查公司内部人力已婚与未婚的比例，调整给予员工的福利措施，以提升其工作满足感与组织承

34、诺度。1.对于已婚员工，建议公司可以(1)设立有关于家庭谘商等的部门(2)弹性上班制度，让员工可以一方面照顾家庭，一方面兼顾工作。(3)设立家庭式的公寓，托儿所、安亲班，以便照顾。(4)可以多办一些交流、社团活动，增进亲子间的活动。2.对于未婚者则建议公司(1)提供好的单身宿舍。(2)设立可健身的场所，让员工除了工作之余，能够兼顾身体的健康。（二）26-30岁的员工新进公司，对于公司状况并未完全了解，有较高的组织承诺感，但随着时间的增加，逐渐发现组织与工作上有一些不合理的现象，所以造成其组织承诺降低。为了避免因此造成其离职，建议公司可以在甄选时替新进人员进行问卷调查，并查其为何选择该公司的原因

35、，接着隔一年再做一次调查，以了解其是否有期望落差，在公司政策可以配合的情况之下，对于一些不合理的现象加以改进。（三）年资深的员工的升迁管道本来就比年资浅的员工狭窄，如何提升员工的工作满足感？建议 1.针对年资深的员工(1)针对其工作内容丰富化、加重其工作的责任，来满足对于工作上的需求。(2)发展双生涯制度。 2.对于年资深的员工，作好生涯规划管理，让其觉得有希望。 3.针对年资较浅的员工(1)保持其升迁管道的畅通之外。(2)做好对资浅员工的教育训练，以培养他。(3)帮助员工做好生涯规划发展。参考文献一、中文部份余安邦(1980)，企业组织员工离职行为之研究，台湾大学心理研究所未出版之硕士论文。

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