核心概念的意义.doc
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1、主题导览 什么是授权? 有效授权指导原则 授权方式 准备授权 委派工作 对授权的工作进行监控 排除障碍 授权任务完成之后 常见问题 向合适人选授权的步骤 下达工作委派的步骤有效授权的技巧 选择授权内容的技巧授权技能检查表 任务跟踪表 授权任务跟踪工作表 授权分析工作表案例:你会怎么做? 我宁可自己来做 在阿莉西亚举办的晋升庆祝会上,她父亲切蛋糕时不得要领,因此她便自己拿起刀来去切。这是要出事的征兆。在几个月里,阿莉西亚每周工作70-80小时。在一次她难得露面的星期日晚餐上,父亲让她一定要学会让其他人员去切那块蛋糕。如果她想要成功,她必须把某些工作授权给他人去做。但如果这些他人没做对,那该怎么办
2、呢?父亲建议她首先放手一项很小的任务。结果她接受了父亲的劝告,授权一位很可靠的员工萨姆去组织每季度的例行会议。阿莉西亚对萨姆进行了指导。开始,她拟定了一份与会者名单,并记录了她所了解到的每个人是否能够出席的情况。为了保证萨姆能够顺利组织好这个会议,她草拟了一份会议日程表并制订了会议目标。那天晚上11:00,阿莉西亚独自坐在办公室里,猛然想起授权这件工作比她亲自去干花的时间还要多。更糟糕的是,她在不断扩大萨姆的职责权限,而萨姆却丝毫没有感激的表示。阿莉西亚一定是在某些方面做错了。到底是什么地方做错了呢? 你会怎么做? 我能够交给谁? 特拉维斯一边读着电子邮件,一边跌回到椅子上。邮件上说要将桑切斯
3、的工作安排给他的部门去做。通常,特拉维斯会立即把该项目交给克里斯去干,但他现在根本无法脱身,所以现在此路不通了。特拉维斯想不出有谁能够担当起这项任务,而他又肯定没有时间亲自去做。在一次关于本部门工作负荷的简短会议之后,吉尔突然闯进办公室,微笑着表示愿意承担该项工作。特拉维斯对此却心存疑虑。吉尔聪明伶俐、满腔热情,但克里斯已有10年工作经验,而吉尔的经验却只有3年左右。两者的差别太大了,特拉维斯不愿意看到吉尔或他的部门遭遇失败,尤其是在为这家至关重要的客户服务的时候。特拉维斯应当冒风险把这项工作交给吉尔去干吗?或者还有什么其它解决办法? 你会怎么做? 这比你想的更迟 帕姆每天都要从伊萨克的办公桌
4、旁走过几次,对他工作的方方面面提出建议并给予积极的评价。帕姆以为这样做是一种好的管理方式。不过,恰恰就是在帕姆鼓励伊萨克的时候,帕姆感到心里很不舒服。以伊萨克目前的进行速度,他要三年才有可能完成这项工作,根本不可能是三周时间。帕姆向伊萨克指出需要加快速度,并且按照完成任务期限的要求,把总的任务量逐日进行分解,以便最终能够按时完成。伊萨克每天晚上和周末都加班加点。但是,新的软件很难使用,要达到要求的速度,伊萨克还要花费很长时间。帕姆考虑是否该让伊萨克放下这项工作,另外聘用一位老手来干。可是帕姆担心这样做会影响伊萨克的积极性。有什么方式可以奇迹般地让伊萨克继续进行这项工作并能使其按时完成呢? 你会
5、怎么做? 授权是经理能够掌握的最基本的技能之一。由定义可知,经理是向他人授权工作的人。然而,为什么经理在处理这项任务时总是感到如此之棘手呢?许多工作努力、争强好胜的人很自然地害怕失去控制。这种害怕的心理难以克服。所以,经常会很难决定应该向哪一位直接下属授权工作,以及应该赋予他多大的权力。而且,如果向一位直接下属授权了一项任务,而又眼巴巴地看着他走向失败,这是非常痛苦和难受的。在本讲中,你将学习怎样才能够更加卓有成效地进行工作授权。 第一部分:核心概念什 么 是 授 权? 授权的目的 授权,用最简洁的语言来讲,包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目,以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺
6、。这是成功的经理人员为我们展示的最重要的技能之一,而它又常常被那些工作狂式的经理人员所忽视。有成效的授权者会花时间去筹划工作分派,并以最有可能产生结果的方式去实现业务目标。 当你进行授权时,你不仅把职责传递给了另一人,而且也把保持已建立的标准的责任传递给了他。 授权的益处 有成效的授权对于你本人、你的员工和你的组织都具有长期和短期的效益。如果你进行了授权,那么原本列入你的工作日程的任务便可由其他有资格的人去做,这样便减轻了你的工作负荷和紧张程度,使你有更多的时间把精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去,以及制订长期规划和发展政策等更高层次的项目上去。 授权效益一览表 获得效益的对象.
7、. . 获得效益的方式你本人 增强了你和员工之间的信任与沟通 可以实现需要集体合作努力才能实现的目标 你的员工 使员工能够巩固现有技能并掌握新的技能 增强了员工干好工作完成任务的热情,使员工具有一种完成了重大使命的成就感 你的组织 通过确保把任务授权给合适位置的正确人选使组织节省了开支 通过最充分地利用本组织的资源使组织的生产率和工作效率得到全面提高 工作授权会遇到哪些障碍? 授权使得某些经理感到忧虑。他们害怕失去对员工和项目的控制,担心会失去威信。有的时候,这些经理认为只有由他们自己去做某项工作才会取得最高的成效。不过从长远的观点来看,这些担心和想法大多是没有道理的。 反对授权的常见理由 理
8、由答复 这项工作我比我的 员工做得更好更快。 也许你能干得更好更快,但是你的目标是在做这项工作时支持你的员工。 我对我的员工没有信心。 可以先从对小的任务和项目进行授权入手,这将会使你逐步建立起信心。 比起对这项任务进行组织、解释和监控,我自己来做要容易得多。 这是一种短期的观点。一般来说,花费在项目规划上的时间将会物有所值。并且,随着时间的推移,你的员工将能够对接受授权的工作承担更多规划和组织管理方面的职责。 我喜欢按我的方式做事。 应该将你的精力集中在传授经验和质量标准上,而不要把精力集中在控制任务本身。这一投资不仅能使当前的项目受益,而且也能使将来的项目受益。 我的员工将会拒绝额外的工作
9、。 我的员工希望他们的经理既能解决问题,又能做出决定。 应该对员工的期望进行管理。要明确你的作用是支持员工自己去做出决定。同时,还要明确这样做意味着有机会去从事新的和有兴趣的工作。你必须做到这一点。你的授权需要改善的信号 对照下列的授权警告信号进行自我检验。这些信号你听起来是否感到耳熟? 你的收件箱总是满的。你经常加班做那些只有你才能做的”工作; 你经常被请求指导和请求明确工作职责的要求打断工作; 已安排的授权在指定的时限之内未能完成; 直接下属感到他们被工作压得抬不起头,而且缺少权力去完成授权的任务; 你在事后对员工的决定进行批评,并且对员工在授权中所做的不尽人意之处亲自动手重做; 直接下属
10、对完成指派的工作感到准备不足; 你经常干预已经授权给某位员工的任务或项目; 士气低落,员工流动数量开始增多; 你的员工没有在你授权的任务或项目中履行自己的职责。有 效 授 权 指 导 原 则 你需要为有效授权营造恰当的氛围。大多数成功的经理都遵循以下指导原则: 鼓励员工就其个人兴趣和对新项目所能投入的时间与你进行积极的交流。与你的员工建立起相互了解的感情是授权过程中十分重要的一步。 避免只把单调乏味或困难重重的工作倾泻给你的员工。你所授权的项目和任务应能激发员工的兴趣并使其感到愉快。 通过向员工授权能在上级经理或其它组织的高层经理人员周围抛头露面的项目、任务或职责,可以为其提供个人发展升迁的机
11、会。 向那些你认为判断力强并能胜任工作的人授权。 要认识到,无论对你自己还是对员工,授权都是一个学习的过程,因此需要提供必要的培训或指导。 对于工作不太熟练的员工,应授权一些容易完成的任务,以便使其建立起工作信心,同时应为其提供必要的支持来鼓励其上进。 只要有可能,就应当把一个项目或一项职责完整地授权给个人,以便调动其完成任务的积极性。 制订明确的跟踪反馈原则,并保持交流联络畅通。 要明确目标、预期结果以及对成果的衡量标准,以便减少在时间和资源方面的浪费,确保任务、项目或职责的顺利完成。 授 权 方 式授权工作可以通过多种方式进行。一般来说,最好的方式是将整个任务、项目或职能的责任全部授权给一
12、个人,而不是在许多人员中划分责任。这样能避免产生责任不清,同时还能激励首创精神和解决问题的热情。如果这个人接下来再将任务委托给其他人员,你们双方也都明确知道到底是谁对结果负有最终的责任。 按任务进行授权 按任务进行授权是最容易的途径,同时,对于那些初次进行授权工作的人员来说,也是一个较好的起点。此种途径涉及到授予员工关于具体的任务或子任务的权力。这些任务可能包括撰写报告、进行研究或筹划会议。 按项目进行授权 一个项目包括与达到特定目标相关联的一系列任务。按项目进行授权增加了授权责任的范围,一般需要一位能承担整体责任的员工。例如,按项目进行授权的工作可能包括编写新员工手册、进行客户调查、对员工进
13、行新的计算机系统培训等许多方面。 按职能进行授权 管理大批直接下属员工的经理人员可以选择按职能进行授权的方法。所谓职能是指与当前进行的某一项活动,如销售活动、营销活动或培训活动等相关联的全部多级任务和项目。在这种模式中,每一项职能指派给一位员工,由这位员工将这项职能所包括的各种活动的最新进展情况向经理人员定期报告。 准 备 授 权 当你准备进行授权时,首先你需要对授权的目的做到心中有数。你想减轻自己的工作负荷?要激励员工们掌握新的技能?要启动一个全新的项目或职责?还是想给员工提供表现和展示才华的机会?其次,你需要确定要授权的是什么任务,以及要成功地完成这项授权任务需要哪些技能和能力。最后,你还
14、要为这项授权任务配置最合适的人选。 决定授权什么和不授权什么 仔细考虑一下你自己的工作负荷,确定其中哪些任务、项目和职能可以授权给他人。有些工作由别人来做很容易完成,但这些工作你一般总是自己来做,而且做得痛快,并不愿意放弃。这些工作可能包括对索要信息或材料的请求给予答复、分析你的预算、或者管理某一位员工。要对这些工作公开进行授权,因为其中某些工作可以给员工原本单调的工作增加一点新鲜感,还可以给那些合适的人选提供动力和挑战。 有些工作可以由其他一些训练有素或经验丰富的人员来完成。授权这些更具挑战性的工作可以给员工提供掌握新技能、发展自己天赋的机会,还可以增加能担当重要授权责任的人才储备。 在其它
15、领域里,也许你也愿意与别人分担任务。例如:要写一份报告时,你可以与你的员工一起商量报告的主要内容,然后再由他或她来起草整个报告,而不是由你亲自执笔撰写。 并非所有任务都要授权给他人去做。你应当对下列一类工作负有责任: 监督员工的工作表现; 错综复杂的客户谈判; 需要运用你的专有技术和技能的那些工作。 确定某项要授权的工作所要求的技能 只有当你已经分析过某项授权所涉及的工作,并确定了这项工作授权所需要的技能时,你才能够为这项授权挑选最佳的人选。对工作进行分析需要回答以下三个问题: 这项工作需要哪些种类的思考技能?(例如:解决问题的能力、逻辑思维、决策、规划、有创造性的设计) 必须进行什么活动、需
16、要什么设备?(例如:建立档案、使用文字处理机、组织活动、开展培训、技术开发) 要完成这项工作授权,需要哪方面与人相处的本领?(例如:了解客户的需要、联系所需资源、向有关专家咨询) 为某项任务配备人选 一旦你已经确定了某项工作授权和这项工作所需要的技能,就应对你的每位员工进行个性和能力比较。一定要考虑以下几点: 原先曾经提出过的而有可能在这次工作授权中予以解决的升迁发展需要和愿望。 有多少员工可以作为人选。如果某位人选正在从事的重要项目会因此而中断,就应避免选择他。 要完成某项授权的工作,这位员工需要你何种程度的协助,以及你能够提供多少可用的时间。对于那些表现出某种首创精神并寻求挑战的员工来说,
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