领导力与团队建设之领导决策艺术.doc
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1、每当作出一项决定以后,我总感到松了一口气,这就是为什么我作决定很快的原因。 吉姆鲁普决策在领导工作中的地位领导者的工作一个重要方面就是作出决定。当然,是要明智地作出决定。如果你在职业生涯的早期阶段就表现出解决问题的能力,那么,你会很快得到提升。吉姆鲁普经营自己的商业二十年以后才退休。他说,“每当作出一项决定以后,我总是感到松了一口气。这就是为什么我作决定很快的原因。”不管是达成一项协议、作出一个判断、宣布一个判决、还是下定一个决心,都是在作出一项决定。人们往往是根据一个主管作出结论并加以贯彻的能力来判断他的性格、勇气和决心的。只有那些多谋善断,果敢执行的人才会受到称赞,赢得尊敬。决策对管理者每
2、一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。决策渗透于管理的四个职能中,这也解释了为什么管理者常被称为决策者。一个管理者在决策制定中所做的一切,其中大多数都不是拖得很长的、复杂的,许多管理者的决策制定活动具有例常性。它提出极少的问题并常常能很快解决。这是一类你几乎不认为是决策的决策。管理者每天要制定许多这样的例常性决策。不过,即使一个决策很容易作出,或管理者以前已经遇上过许多次,并不妨碍它仍然是一个决策。领导者的存在价值是建立在决策的基础上。他必须对决策有预见,作出决策,修改决策,明确地持赞成态度或否定态度,下放决策权,把作出的决定坚持下去等等。沃伦巴菲特说,总裁的职业不外乎作出“一些考虑周密的决
3、定”。一般来说,领导者职能中的决策主要包括以下几个方面:第一,在计划方面,组织的长远目标是什么?制订什么战略能够最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?就企业目前的状况而言,每个目标的困难程度有多大?第二,在控制工作方面,组织中的哪些活动需要控制?如何控制这些活动?绩效偏差达到什么程度才算严重?这些都需要在经验的基础上有一个正确的判断,也就是决策。第三,在领导工作方面,应当如何激励缺乏积极性的雇员?在特定的环境条件中,哪一种领导方式最有效?一个具体的变化将如何影响工人的生产力?何时是激发或解决冲突的最恰当时机?第四,在组织工作方面,如何确定直接向自己报告的下属人数?组织中的集中程度应多大
4、?职务和职位如何设计?组织何时根据什么环境条件实行改组?作为领导者,选择在哪些事情上作出决定,哪些事情上不作决定,是同等重要的,都属于决策的范围。领导者可能被许多他们不应当管的事情缠身,只有明确什么该做,什么不该做,什么急、什么缓,才能更有效地做决策。领导人要使自己指挥正确,必须做到多谋、善断。多谋就是要多调查、多讨论、多比较、多听各方意见。只有多谋,才能查明情况,从而选择正确的方法,避免指挥失误;善断就是要断得及时,断得正确。领导人要做到这一点,必须注意以下几点:一是不对下级无建议的事做决定。企业领导人对下级提出来要解决的问题,不能凡事来者不拒、 有求必应”。二是不对重复出现的决策做决定。企
5、业领导人应善断非范性的事情,贯彻例外工作原则,对于重复出现的事,要成本效应基础上制定处理规范,明确有关职能部门去如何理。三是不对下一层次的事情做决策。如果企业领导人越级理下一层次的事,不仅造成管理上的混乱,而且还会“吃力讨好”,影响下一层次管理人员的积极性,造成责任不明。领导者要作出正确的决定,必须注意以下事项:首先,反复地问清一些问题。掌握的信息越多,作出的定才能越好。通过问问题,可以超越人们的感情和纷纭的见而弄清问题的本质。一定不能想当然。要多问。不管这意见是来自一个比较年轻的职工,还是来自一个资深的长,都应认真倾听,把所有资料凑到一起分析。这样,就可减少作出错误决定的可能性。让人家发表意
6、见。如果你不意,要说出理由。让下属有机会和时间为自己的立场而斗。其次,把决定坚持下去。任何决定都不可能受到所有人欢迎。要把决策坚持下去。只要不断征求意见,考虑所有事实,力求完善,终究会被下属们接受的。最令下属失望的,莫过于优柔寡断、议而不决的领导。作出决定的过程中,你必须果断取舍。胜败之分,全在于善而从之,择其不善而改之。坚持决定,要有信心。第三,确定一个时间表。得出结论,提出建议,采取行动,这一切都要有一个明确的时间表。处理复杂问题,应当有一个时间限度。限定时间得出结论,这样可以保证及时完成任务。即使是一个正确的决定,如果作出的时间太晚,也会成为一种错误的东西。最后,一定注意你对自己善于作出
7、重大决策的能力要保持谦虚的态度。这是领导者的优良素质之一。因为作出正确的决定,可能是多种因素促成的。有众位下属的帮助,有宏观环境的促成,决不是仅仅一个人就可以完成的。决策的分类和内容首先让我们先来看一下决策的概念。所谓决策,狭义地说,即在有一个预定目标的前提下,在几个可供选择的行动方案中进行选择。广义地说,决策还应包括把决策理解为仅仅是行动方案的最后选择,或者说拍板,作出最后选择之前必须进行的一切活动。这是把决策理解为一个过程,因为人们对行动方案的确定并不是突然作出的,而是要经过一个复杂周密的思考过程。从决策的定义也可以看出,决策过程包括了两个应严格区分的概念:决策和“决策工作”。 “决策”行
8、为是一个选择过程,它是领导者的任务之一。 “决策工作”是指从确定目标到拟定方案,付诸实施的全过程。它是在领导者主持之下,主要由上层领导机构进行的。决策作为一种思维活动是自古就有的,无论是战略性决策还是战术性决策,决策的成功与否,很大程度上取决于领导者的阅历、知识、智慧和胆略。随着社会生产力的逐渐进步、社会生活的日益复杂化,决策涉及的领域越来越广泛。从不同的角度出发,决策可分以下几种类型。短期决策与长期决策从决策行为对组织影响的时间长短,可以分为短期决策与长期决策两类。时间划分的期限往往是一年短期决策,其行为的影响通常只涉及一年以内的活动效果,这种决策其行为的最根本的目的是促使现有的人力、物力、
9、财力等有限的资源能够得到最合理、有效、充分的利用,取得最佳的经济效益和社会效益,以有利于长远战略的实施和组织目标的实现;长期决策是指决策行为所产生的效果和影响超过一年,如企业对固定设备的更新或改造决策,增加或减少固定资产投资决策,长期决策应着重考虑资产时间价值和投资的风险价值并在此基础上,使投资额获得最佳报酬,实现组织的最终利益。程序性决策和非程序性决策从决策的对象性质来看,可以分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策又称常规性决策或例行性决策、重复性决策,是指问题或情况经常发生,反复出现并显现出规律性而且可以依其规律,编制一个例行的程序,依照这个程序可以解决同类型的所有问题的决策;非程序性决
10、策又叫做非常规性决策、例外决策,它是指偶然发生的或首次出现的非常规性问题,既没有既定的程序,又没有惯用的规则,处理这类问题只能作为特殊情况处理。非程序性决策难度较大,需要领导者具有很高的创造性和很高的决策性,并对决策的问题有一个充分明确的认识。常规问题和非常规问题有时候很难明确区分,一般来说管理者大量遇到的是例行问题。例如产品量、设备故障、资金短缺、供货单位未按时履行合同等方面的问题,可也有不少主管人员总把这些问题当作例外问题来处理,原因多种多样,主要在于诸多的管理问题本身所具有的某些特点,使得,仅根据是否具有重复性这一简单特征还不容易判明哪些问题属于例行问题,哪些是非例行问题以及复杂问题中包
11、含的例行性成分。这些都需要在实践中认真区分,仔细辨别。计划性决策和控制性决策从决策的管理职能来看,可以分为计划性决策和控制性决策两类。计划性决策是指为规划未来的行动而作出的决策,如采用新工艺或新材料,购进新设备或改进旧设备等,这类决策一般是在对各种信息进行预测分析的基础上进行的;而控制性决策则是为控制日常行为活动而作出的决策,这类决策主要是为了使组织的日常活动按照原定目标和已有秩序进行而采取的各种措施和方案的选择。微观决策和宏观决策按决策影响范围的广狭,可以分为微观决策和宏观决策两类。微观决策是指局限在一个企业或事业单位的范围内所作出的决策,例如,企业的生产决策、销售决策、订价决策等;宏观决策
12、是指在具体一个或几个部门,或在整个国民经济范围内所作出的决策,如建立经济特区的决策、建设葛洲坝水利工程、黄河小浪底工程等。确定型决策、不确定型决策和风险型决策从决策者掌握信息的不同情况来划分,可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型决策是指决策者对未来所掌握的信息都是肯定的,没有不确定因素在内,每种方案根据这些信息都有一个确定的结果,它是一种比较标准可靠的决策。不确定型决策是指决策所面临的可能出现的现实情况有很多种,从而可能出现多种结果,而且这么多种结果的概率,即出现的可能性有多大也无法根据掌握的信息确定。不确定型决策要求领导者要慎重从事,不可鲁莽。风险型决策是指决策事件中存在着不可
13、控因素,一个方案会出现几个不同效果,产生不同的影响,到底会出现其中的哪种结果不能肯定,但各种结果出现的可能性(即概率)到底有多大,是可以预先知道的。例如,一项投资,如果投资者知道赢利的可能性为30,亏损的可能性为30,不亏不赚的可能性为40,则在这种情况下,投资者进行的投资决策就为风险型决策,倘若投资者根据已有的信息和原来的经验,不能预知赢利的可能性有多大,亏损的可能性有多大,则投资者进行的投资决策为不确定型决策,如果投资者购买了债券、每年有20的固定利息,这种投资决策即为确定型决策。 事实上,领导者面临的大多为不确定型决策,这就需要决策者自己判断得出各种结果出现的可能性,当然这个概率带有浓厚
14、的主观色彩,因而决策者或多或少都要承担决策带来的风险或损失,不同的决策只是风险的大小不同,作为决策者不能因为决策存在着风险而一味回避,甚至因噎废食,而不作出或实施决策。正确的做法是,首先对可供选择的决策方案进行分析比较,充分权衡各种决策方案的利弊大小,如果利大于弊,即使冒一定的风险也是值得采纳实施的。其次在实施具体决策前,应充分估计决策带来的风险和损失,并判断自己组织的承受能力,同时尽可能采取一定措施以减少决策的负面影响,使决策的风险降低到最小程度,从而保证决策的最小收益。有效决策、备用决策和追踪决策从决策在推行的过程中的角色或重要程度来看,可分为有效决策、备用决策和追踪决策。有效决策是指从有
15、许多可以相互替换的行动方案中选出决定实施的决策,备用决策则是指决策者在推行一项决策后为防万一情况发生备有一个备用方案,当实施方案要发生意外时立即采取的补救措施;追踪决策是对有效决策的执行情况作出修正,调整纠正决策目标发生的偏差,特殊情况下也可以用来更新原来的决策目标,以保证时间上的宽裕。其他此外,从决策的主体来分类,还可以把决策分为个人决策和集体决策两种;从认识的形式来分类,可以把决策分为经验决策、理性决策和直觉决策。不同类型的决策有不同的特点,亦有不同的作用,究竟用哪种决策方法更有效,应视具体的决策环境和要解决的问题性质而定。领导者的决策程序程序,指事件进行的步骤和先后次序;这种步骤或先后次
16、序之间有着固定的内在逻辑联系。科学决策是根据这种联系制定的,也就是说只有按照这些程序去进行操作,才具有科学性的决策。在实际工作中,因各种决策问题的性质各不相同,决策人的个人风格各不相同,使决策的时间和决策的方法产生了巨大的差异,这样就很难产生一个具体对每一步细节统一的普遍适用的公式。但是各种决策的过程实际上就是人们解决问题的思维过程,这个思维过程也是有其共性的。按照人们思维的规律性,可以把决策过程序列化,编制一个决策程序,也就是进行决策的步骤顺序。就常规性重大问题的决策而言,其基本程序是诊断问题,确定目标;集思广益,拟定方案;综合评估,选择方案;典型试验,全面实施;总结修正,追踪决策这五步,在
17、每一步里又有自己的次一级步骤,现简略介绍如下:重大问题的决策程序诊断问题,确定目标决策就是为解决问题,对如何采取行动所作的决定,实际生活和工作中,常常是只有问题出现了才需要作出决策,才相应地提出解决问题所达到的目标。因此,诊断问题,确定目标既是整个决策活动决定性的起点,又是决策程序的头道工序。一个好的决策首先依赖于及时发现问题,因为问题的存在并不总是明确的,要及时发现它就更需要认真分析和思考。首先必须认真地进行调查研究,现实中,失败的决策,常与首着不慎”有直接关系。怎样才能有效地发现问题呢?具体地说应该作到四要:一是耳要聪,就是耳听八方。乾隆皇帝文武满堂,却经常微服私访,目的就是要在更广的范围
18、内发现问题,找到问题的本质,然而多听还要善听、会听,不能“装到盆子里就是菜”。二是要目明,就是眼观六路。有些问题只是听,打电话问,是发现不了的,必须腿勤+常跑,深入地进行认真调查,深入分析,仔细研究。三是心要细。有些问题即使耳闻目睹,若不用心想,也难以发现。这要求我们,必须要留心听,要留神看,处处做有心人。只有善于从一人一事、一举一动等细微情节处发现蛛丝马迹,才能顺藤摸瓜地找出问题。四是脑要思,只要多用脑子,深思熟虑就不愁抓不出根本性的问题来。问题一旦被察觉到之后,管理者下一步需要做的工作就是界定问题。界定问题就是要把问题的性质,发生的时间、地点、范围,对本组织目标实现影响和需要解决的迫切性,
19、以及产生问题的根源等方面摸清楚,以求全面准确地把握问题,也就是说弄清了病状,分析了病因,才能够对症下药,药到病除。领导者明确而有依据地提出问题后就应该进一步确定决策的目标了。所谓目标是在一定的环境和条件下,在预测的基础上所要求达到的结果。确定目标是科学决策的至关重要的一步,因为目标是活动的最终目的,是人们奋力争取达到未来状况。一系列的决策方案都是围绕着实现这个预定的目标而设计的,因此,目标一错满盘皆输。在确定目标之后,接下来要做的便是确定决策的标准。领导者一旦确定了需要注意的问题,则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。就是说,管理者必须在心中有一个决策适用的范围,必须确定什么因素
20、与决策相关。无论明确表述与否,每一位决策者都有指引他决策的标准。决策制定过程的这一步,不确认什么和确认什么是同等重要的。各种决策标准并非是同等重要的。因此,为了在决策中恰当地考虑它们的优先权,有必要明确标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性?一个简单的方法就是给最重要的标准打5分,然后依次给余下的标准打分。这样,与打3分的一个标准相比,最高分的标准将比这重要1倍。这样也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。集思广益,拟定方案决策的本质是选择各种方案,而要进行正确的选择就必须提供多种备选方案。在决策的过程中,还要拟定可替代的方案,它要比从既定方案中选择重要得多。在正式组织里,一个不依靠群体成员
21、而独自完成决策制定的全过程是少见的。集思广益,广泛听取专家、群众、各个层次管理人的意见是非常重要的。不但要听取正面意见,更重要的是要听取反面意见,因为有时我们从反面意见中能得到更大的启发。在听取意见时尽量要问对方看法的根据是什么。拟定方案是决策过程的中心环节,它的主要任务是设计一系列的解决问题、达到目标的决策,设计时力争不使有用的方案漏掉,也不让无用的方案通过。方案的拟定主要从效果和可行两个方面考虑,设计要做到集思广益。开始时要多方寻求实现决策目标有效途径的方案,多种方案拟出后要借鉴别人与自己的经验,广泛搜集意见,展开辩论,充分揭示设想方案中的各种矛盾。最后较好的方案保存,不好的淘汰,然后对保
22、留的初步设计方案,再精心设计。综合评估,选定方案决策过程中,选择最优方案是最核心的环节,在各种可供选择的行动方案中权衡利弊得失,然后选择一个最优的行动方案,是领导的责任、权力和领导水平的集中表现,也是领导者工作成功与失败的关键。而在实际决策工程中,方案的拟定、比较和选择往往是交织在一起的,因为决策不是一次性完成的,需要不断地完善,这种完善往往需要在与其他方案的比较中,接受到其他方案的启发。但是为了研究方便需要把两种工作区分开来进行叙述。作出正确的选择往往是很困难、很复杂的,可行方案中只有一个是好的而其余的都不正确的这种情况十分罕见。经常的情况是各种方案都有一定的依据,而且最优的方案也不是在各个
23、方面都是最好的。要进行方案的决策,首先要了解各种方案的优势和劣势,为此需要对不同方案加以评价和比较,评价和比较的主要内容有几个方面:一是方案实施所要的条件组织能否具备,筹集和利用这些条件需要什么成本,大概的时间限制是多长。二是方案实施能够给组织带来何种长期或短期利益。选定一个方案的过程可以大体分为两步:第一步是分析方案。方案一旦拟定后,决策者必须批判性地分析每一方案的条件、后果。经过与已制定出的标准及权重的比较后,每一方案的优缺点就变得明显了。第二步是选择方案。从所列的和评价的方案中选择最优方案。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素,恰如其分地权衡了它们的重要性,并确认了可行方案,那么我们仅
24、须选择得分最高的方案即可。典型试验,全面实施决策的实施是达到预定目标的必由之路,也是之所以做决策的实际意义所在。当方案选定后,根据科学态度进行局部试验以证明其可靠性就是试验证实。经过试验证实后就进入全面实施阶段,这就要有实施的计划或时间表,这一计划,应由决策机关有关部门,结合有关专家和具体工作人员共同制定。制定计划的总要求是使决策具体化,使计划的每一步做到细致、具体而又灵活。计划一旦制定就要由决策机关向执行机构下达,通过各方面的工作全面实施,以实现组织和决策的目标。尽管到这一步之前已完成了选择的过程,但如果方案得不到恰当的实施,仍会失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。如果
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