权利与政治行为 学习笔记.doc
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1、第十章 冲突与谈判 一 本章节内容的概述描述1 本章的学习目标学习完本章,你应该能解释冲突的四种基本类型,描述对组织冲突的三种不同态度;识别组织中冲突的四个基本层面;运用五种人际冲突管理方式;探讨谈判的基本类型,描述几种谈判的策略。2 本章内容在教材中的位置及作用 组织行为学这本书分为上下两册,共18章。分为个体水平、团体水平、组织水平。而管理者与被管理冲突属于第二部分内容中,属于团体水平:群体与人际关系过程。该章为第十章内容,是该部分的第三内容,第一、二内容为群体与团队行为,权力与政治行为,其他内容是领导与人际沟通。3 本章内容在管理教材中的位置及作用 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表
2、现及其客观规律,提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。本章内容作为管理一部分内容,更加注重实际,也更加实用,学好本章内容,对于未来学生发展有很大的作用。4 本章内容、安排与学习目的本章内容:集中研究组织中冲突与冲突管理行为,分析各种冲突的原因和结果以及未来的发展趋势,同时重点介绍谈判原则和现实生活中谈判的实质和影响发展。具体结构: 学习目的:了解在行为学中,冲突及
3、冲突管理的概念,对冲突的态度以及解释在冲突管理中怎样做和如何做的问题;进一步了解冲突的层面,探讨和分析冲突解决的方式;了解组织行为学中谈判的相关含义和意义;解释谈判在行为学中的重要性和创新性,并在最好说明谈判对个人发展及社会的进步作用。二 本章内容的详细笔记冲突冲突指的是一方(个体或团体)感觉自己的利益收到另一方的反对或消极影响的过程。这一定义指的是相应的个体之间的利益不相一致,同时这一定义也包括了一系列的冲突问题和事件。冲突管理冲突管理包括诊断过程、人际风格、谈判策略以及其他用来避免不必要的冲突和减少或解决过度的冲突的调停方法。理解和正确地分析冲突的能力对于管理冲突是至关重要的。冲突的种类无
4、论冲突的形式是什么,它的本质是不相容的。如下图冲突的四种基本类型:目标冲突来源偏好或者预期的结果的不一致,同时,目标冲突也包括个体或团体之间的价值观和规范(如行为的标准)与组织中高层管理者的要求或者分派的任务不一致。认知冲突是在个体本人或者个体之间的观念和思想不一致时发生的。情感冲突则发生于当个体本人或者个体之间的情感不一致时。程序冲突是指个体对用来解决问题的过程看法不同。对冲突的态度冲突的四种基本类型并不必然损害组织或者使组织成员的工作无效。实际上,对于探讨的三种针对冲突的态度积极地、消极的和中性的,只有消极的态度与冲突有害影响相关。积极的态度:组织中的冲突可以是积极的因素。冲突的产生或解决
5、可能导致建设性的问题解决。解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做事的方法。冲突解决过程会激发创新和积极的变化,以及使变革更加受欢迎。积极影响通常可以分为三个主要种类:对生产力;对关系;以及对建设性的组织变革都有有益的影响。消极态度:冲突同样也会有严重的消极作用,会使行为偏离目标的达成,耗尽资源,尤其是时间和金钱。冲突也会对员工的心理健康造成消极影响并带来压力。如持续一段时间,冲突将使得难于建立和维持支持性与信任的关系。中性态度:其观点认为,冲突有时可能是合乎需要的,而在其他时间则可能是破坏性的。尽管有些冲突可以避免和减少,其他的冲突则必须解决和适当地管理。中性态度认为,只要组织中有利益矛盾
6、,就会发生冲突。有时,员工以不同方式思考,想要以不同方式做事,并且追求不同的目标,当这些差异将互相依赖的个体区分开来时,他们必须得到建设性管理。案例:能力:管理变革摩托罗拉公司与零售商的两难困境这个案例描述了摩托罗拉公司因为负责它的蜂窝电话的经销商们推行新要求所引发的认知、情感和程序冲突。摩托罗拉制定了新的规则,要求署名零售商销售它全系列的蜂窝电话。冲突的层面组织中有四个基本层面的冲突:个体内部(个体自身的)、人际之间(个体之间的)、团体内部(团体中的)以及团体间(团体之间的)。下图表明这些冲突层次通常是渐增的的和相互联系的。个体内部冲突个体内部冲突发生在个体内部,而且通常涉及到一些目标、认知
7、或情感形式的冲突。往往在个体的行为将导致互不相容的结果会引发这种冲突。个体内部冲突常导致内部的紧张和挫折。认知失调个体内部冲突也可能是认知失调的结果。当个体认识到他们自己的思想和行动之间的不一致时,就会产生认知失调。这种不一致通常引起压力感和不舒服感,导致个体内部的冲突。当不舒服感达到相当的水平时,通常就会使个体去降低不协调来获得平衡。神经过敏倾向神经过敏倾向是个体在无意识情况下运用的引起内部冲突的非理性人格机制。内部冲突接着又通常导致引发与他人冲突的行为。尽管神经过敏倾向的心理根源不是书本的研究范围,但还是简单的描述一下那些有着严重的神经过敏倾向的人在工作场所思考和行动的几种方式。有着较强神
8、经过敏倾向的个体与自己的内部冲突做着不成功的斗争,他们不能解决自己的问题。他们过度的不信任和控制的要求引发了与他人的冲突,特别是那些感到被过分管理和不信任的下属。工作场所暴力员工、顾客或者其他人的严重的尚未解决的个人内部冲突将引发人际冲突。工作场所的许多暴力都有着严重的个人内部冲突的根源,工作场所暴力是一种主要的工作应激源。权力的突出特征是什么?权力是一个社会意义的术语,即一个个体是相对于其他个体而拥有的权力,一个团队也是相对于其他团队而拥有权力,依次类推,所以权力概念的突出特征就是人们的相互作用-即必须多于一个人这一概念才会有意义。 权力关系是什么?权力关系是工作业务得以开展的中介。人们总是
9、将这些关系认为是应当如此的,然而当这些关系改变的时候,所有的事物也都相应地产生了变化。权力从来不是绝对的或不变的。它是一个随着情景和个体的变化而改变的动态关系。 权威与权力为什么不完全相同?权威是指1)由组织正式授予的以及(2)被员工们认为是正确和适当并予以接受的合法性权力。最为显著的组织例子就是主管一下属之间的关系。一个组织中有着正式的权威结构,在该结构中个体、团队和部门都对特定的活动和职能承担责任。权威比权力的范围更窄有效,应用到组织中更少的行为上。权力的来源权力的来源包括哪些?权力的来源包括人际来源和结构来源。权力的人际来源是什么?组织中的权力问题通常集中在管理者与下属或是领导与追随者之
10、间的人际关系。 人际来源的种类弗兰奇(French)和雷文(Raven)确定出权力的五种人际来源:奖赏性权力、强制性权力、合法性权力、专家性权力、参照性权力。(1)奖赏性权力是指个体通过奖赏他人所做出的令人满意的行为而影响他们的行为的能力。(2)强制性权力是指个体通过惩罚他人的不如人意的行为来影响他们的行为的能力。(3)合法性权力通常是指一个管理者由于他在组织中的正式职位而影响下属的行为的能力。(4)专家性权力是个体因为已被认可的能力、才于或专门的知识而影响他人行为的能力。(5)参照性权力是指个体由于被尊敬、钦佩或喜欢而影响他人行为的能力。 权力来源之间的关系这五种来源的人际权力可以被划分为两
11、大类:(1)组织的(2)个人的。奖赏性权力、强制性权力和合法性权力都有着组织的基础,也就是说,组织负责人可以将实施奖赏和惩罚的权力给予下级管理者和其他人或将其收回。组织也可以通过改变员工在权力等级中的地位或改变其工作的种类、规则和程序来改变他的合法性权力。参照性和专家性权力更多地依赖于个人的特点人格、领导风格和工作中的知识。长远来看,组织也会影响专家性权力,譬如通过提供额外的培训。但是个体应用新知识的程度决定了他们如何利用这种培训。在工作场所的研究常常表明个人来源的权力(专家性和参照性)比组织来源的权力(合法性、奖赏性和强制性)更为重要。我们并不是说这些组织来源的权力就不重要,而是我们深信细心
12、的选择和适当的培训对于监督和管理的有效性都是重要的。权力的结构来源是什么?情境的特征也会影响或决定权力。情境特征包括组织的设计、部门结构的类型、影响的机会、接近有权势个体和重要资源的方式、个体的职位的实质等结构来源的种类权力的结构和情境来源反映了在不同团队和部门中工作与职位的划分。工作分派、工作场所和工作角色自然就导致了对信息、资源、决策和其他人的不均等的接触机会。组织中大量的具体情境因紊几乎都能够成为权力的来源,其中重要的权力的结构来源包括知识、资源、决策和网络。(1) 知识性权力组织是必须利用知识来创造产品和提供服务的信息处理者。知识性权力这一概念意味着具有达成组织目标的关键知识的个体、团
13、队或部门拥有权力。那些处于能够控制当前的运作信息、开发关于替代方案的信息或获得关于未来事件和计划的知识的职位上的个体将获得影响他人行为的极大权力。 (2) 资源性权力组织需要大量的资源,包括人力资源、资金、设备、原料、补给品和顾客才能生存。特定的资源对于一家公司的成功的重要性和获得它们的困难程度各不相同。资原性权力的概念意味着能够提供必不可少的或难于得到的资源的个体、团队或者部门将在组织中获得权力。哪一种资源是最重要的取决于情境、组织的目标、经济环境以及提供的产品和服务。 (3) 决策性权力组织中的决策通常都是由许多个体、团体或者团队参与并依顺序来作出的(参见第14章),决策过程形成了另外的权
14、力差异。决策性权力的概念认为个体、团队或部门都因它们能够影响决策过程的程度而获得权力。它们可能会影响组织提出的目标、评价一个问题的前提、被考虑的备选方案、预期的成果等等。(4) 网络性权力结构和情境权力的存在并不仅仅依赖于得到信息、资源和决策,而且也依赖于合作完成任务的能力。与组织中的其他个体和部门有着联系的管理者和部门将比那些没有这种联系的更有权力。自然,传统的上下级垂直关系是权力的重要方面,但是这些联系并不是全部。内部和外部网络所提供的水平联系有助于解释相当多的权力的差异。网络性权力这一概念意味着组织内外大量的附属关系、信息渠道和联盟代表了权力的来源。较低层次员工的权力尽管我们通常总是认为
15、权力是管理者才拥有的,但较低层次的员工也会行使相当大的权力。一些人际来源的权力特别是专家性权力使得下属可以影响他们的管理者。虽然较低层次的员工会拥有一些人际权力,但他们影响其他人行为的能力更多是来自结构或情境来源。图9.2表明他们的权力是他们在组织中职位的结果。权力的有效使用什么是影响策略 当管理者、员工或者团队面临一个他们想要影响他人行为的情境时,他们就必须选择一种策略。影响策略是个体或团体想要运用权力或影响他人的行为时所采用的方法。 在工作场所遇到的不同的影响策略类型及定义(1)理性说服(2)鼓励性的要求(3)协商(4)迎合(5)交换(6)个人要求(7)联盟(8)合法化(9)压力 有效的影
16、响策略和无效的影响策略对于表9.3所列出的影响策略,研究发现理性的说服、鼓励性的要求和协商在多种情境中都是最有效的。最无效的策略是压力、联盟和合法化。然而,如果抱有特定的策略总会奏效而其他的策略一定会失败的认识,这无疑是不对的。当影响是针对组织层级中的下层而不是上层时,就会产生影响策略有效性的差异。与此类似,当不同的策略被结合起来使用而不是各自单独使用时也会产生策略有效性的差异。 权力的无效使用拥有影响他人的行为的能力(权力与有效使用这一能力(权力)不是同一回事。那些认为自己只要获得足够的权力就可以仅凭命令他人来持续有效地影响他人行为的管理者一般来讲都是无效的。对权力的无效运用会对个体和组织带
17、来许多负面的影响。例如,一项研究对在影响策略上对武断和固执的过分坚持表9. 3中的压力策略)的后果进行了调查。攻击性和固执地对待他人的管理者其特征是总是对一个答案予以否定、不断的催促、频繁地发生面对面的对抗等等会引起消极的后果。与对其他管理者的研究相对照,这些攻击性强的管理者(1)得到最低的绩效评价,(2得到更少的报酬,(3)体验到最高强度的工作压力和紧张。有效运用权力的管理者和员工的5个特点(1) 他们都了解人际和结构来源的权力以及运用这些权力来最有效地影响人们的方法。(2) 他们知道交换过程的本质是许多成功地影响他人的实践的基础。他们认识到除非互惠的交换基本上是对等和公平的,否则,随都寸间
18、的推移,将产生难以对付的反感,而他们影响他人的能力也将下降。(3) 他们在获得和运用权力中知道什么是、什么不是合法的行为。对一种来源的权力的误用或是缺乏理解会破坏它的有效性。例如,如果个体在自己并不具备必需的知识的领域展示自己的才能,这只会损害他的专家性权力。个体的行为方式如果与对他人有吸引力的特征或特质不相一致,将使他失去参照性的权力。(4) 他们会谋求能够发展和运用权力的职位。换句话说,他们选择与一个组织的决定性的问题或利害关系有关的工作。这些工作提供了影响他人行为的机会,实际上,这些工作也需要去影响他人的行为。在这些职位上的成功表现相应地将使个体获得权力。(5) 他们在运用权力时表现得成
19、熟和自我控制。因为他们认识到自己的行动影响到他人的行为和生活。尽管他们并不是不情愿或者害怕使用他们的权力一一即他们知道影响员工的行为是管理者角色的合法和必然的部分一一但他们仍然小心谨慎地运用着权力。他们按照原则的、公平的以及与组织需求和目标相一致的方式运用权力。政治行为 什么是政治行为政治行为是指一些人为了保证他们的自我利益、满足自己的需求并推进他们自己的目标而影响他人行为和组织中事态的进程的行为。以这种方式来形容,几乎所有行为都可以被当作是政治的。然而把行为称作政治的,通常意味着一种判定,即有的人以其他人或整个组织为代价来获取什么。因此需要对政治行为和它的结果有一个均衡的理解。 什么是组织政
20、治组织政治是指个体、团队或部门在面对不确定或不一致的选择时为了获得自己更为满意的结果而去获取、发展和运用权力和其他资源的活动。当人们分享权力但是却对必须如何运作产生意见分歧时,许多决策和行为很自然就是政治过程的结果。 政治行为的一般例子(政治策略)接受劝告、机动性、沟通、妥协、信心、总是像领导那样 政治行为对组织好的影响和坏的影响对30个组织中的管理者的研究表明,管理者们能够鉴别政治行为的影响是有害的还是有益的。有益的影响包括人生发展的促进,对寻求个人的合法利益的个体而言还包括认可和地位,以及组织目标的达成完成工作一一这也是组织中正常政治过程的结果。有害的影响包括政治过程中的“失败者”被降级或
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