M公司的培训计划学员手册DOC9页.doc
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1、北大案例课堂学 员 手 册M公司的培训发展计划2000年9月,M公司中国总部人事部的孙部长由总部所在的S国回到了中国,他刚刚参加了一个S国总部举行的会议,参加会议的是M公司各地区总部的人事部长。会议中其他地区总部所展示的规范、完善的人员培训体系,使孙部长的心里受到很大的震动。因为他很了解,中国总部在培训方面所做的工作与其他总部相比差距是很大的,甚至于培训工作从没有引起中国地区人事部很大的重视。孙部长认识到,在员工不断关注个人发展,人才竞争日益激烈的现代社会,培训工作的缺乏对公司的长远发展是很不利的。于是,他开始思索,怎样才能建立一个规范的培训体系和员工个人发展体系?教育对企业的重要性中国改革2
2、0年来取得了令人瞩目的成就,国家的经济实力显著增强,人民的生活水平显著提高。这与20年来中国教育事业的发展是密不可分的。国家的发展在很大程度上得益于国民整体教育水平的显著提高。国家充分认识到人才教育的重要性,提出了“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”的号召。据统计,中国每年大中小学及研究生的入学人数都有增无减。接受教育人数的持续增加,正说明了人们教育意识的普遍增强。随着人们对教育重要性认识的提高,有专家提出,21世纪,教育将成为一个推动社会进步的巨大车轮,国与国之间的竞争关键就是人才的竞争。宏观环境的不断变化发展已使许多优秀的企业认识到,人才竞争是21世纪企业在竞争日益激烈的市场上取得成功
3、的关键。随着企业经营规模的扩大和内部管理的日渐完善,人力资源管理受到企业的普遍关注,能否吸引和保持优秀的员工,为企业长期服务,是企业取得长远发展,在竞争中取胜的关键。随着人们教育意识的普遍增强,知识水平的不断提高,现代企业的大多数员工,对于企业的要求不再只是纯粹的物质报酬,更多地是关注企业是否能为员工提供个人能力提高、发展的机会。在大多数员工看来,企业为员工创造学习发展的机会应该成为企业人事管理和员工福利的一个重要组成部分。惠普、摩托罗拉、西门子等欧美公司正是以其系统和完善的培训体系赢得了很大的声誉和普遍的好评,同时也成为了公司人事管理方面的一个主要的优势。培训的结果不仅打破了一些管理者“培训
4、导致了离职”的观点,同时也成为公司留住和吸引人才的一个非常重要的方面。M公司中国总部的情况M公司中国总部自成立到1997年期间,它的权力相对集中,总部管辖的区域包括中国大陆、香港、台湾和蒙古,即所谓的大中国区。对所辖地区的经营全面负责。中国总部全面负责在这些区域内的产品开发、生产、后勤保障和市场营销等工作。在人事制度方面,这些区域内的人员派遣、流动、甚至于外驻韩国员工的待遇等都由中国总部控制。在这一阶段,中国总部做过一些培训,主要是入门培训和送一部份员工到S国总部参加短期学习。1997年,东南亚金融危机使S国的经济遭受了沉重的打击,国内经济形势的变化自然给企业带来了不良影响。97年过后,M公司
5、S国总部进行了比较大的调整,收回了集中于各地区总部的许多权力,S国总部力求实行一种全球化的窗口管理,即采取针对产品或产品线的专业化管理,负责一种产品的全球所有地区公司的部门都直接对S国总部负责,由总部的对应部门统一协调。在人事管理方面,对负责一个产品的部门的长期考核由S国总部进行,各地区总部只提供参考意见。一些部门,尤其是研发部门,由S国总部直接安排员工的学习培训。这就形成了直属于S国总部的由产品相连的纵向体系。这一体系的形成,也改变了中国总部与各部门之间的关系,在一定程度上分离了他们之间的联系。中国总部对许多部门由原来的直接管理权,变为辅助性的支持。同时也增加了总部培训工作的难度,这一阶段中
6、国总部所做的培训工作主要是入门培训和培训人员不定期地对下属生产企业的支持。中国总部现有的培训体系包括阶层培训、职能培训和国际化培训。阶层培训是员工每晋升一级所要接受的培训,职能培训是不同职位针对技能方面的培训,国际化则是异文化理解、文化学习和语言方面的培训。M公司中国下属的19个生产企业也都有各自的培训任务。但实际中的培训工作并不到位,而且培训课程缺乏(课程就是培训的内容)。M公司业务范围较广,员工层次较多。根据员工的发展潜力及工作表现总体上有一般员工和优秀员工之分。而根据员工的级别,一般员工分为初级、中级和高级。优秀员工又分为树种员工、骨干员工和leader型员工。同时,在部门及业务上,又有
7、专业管理部门、生产部门、市场部和研发部门的区别。很显然,针对不同类别的员工应有不同的培训方法。培训中存在的问题根据公司目前的培训体系以及实际所做的培训工作,发现公司的培训主要存在以下几个方面的问题。 公司没有系统和正规的培训体系。根据我们在面谈和问卷中得到的结论,除了入门培训之外,公司几乎没有进行过任何系统的培训,这是几乎所有参加面谈的员工的共识。在问及他们参加过的公司组织的培训时,大多员工就只记得入门培训,有的甚至连入门培训都没有参加过。因此,总体上,他们对公司的培训没有什么概念。员工普遍认为学习机会和发展机会很少,与进入公司的预期有差异。入门培训时间短,内容有限,而且没有受到普遍的重视。员
8、工普遍认为入门培训应该涉及到对公司发展状况,公司的运作方式,文化,环境,机构设置,规章制度等的教育,让员工在进入公司时,对公司的整体情况有一个大致的了解,从而调整自己对公司的预期,同时确定个人在公司的发展方向和目标,使员工更快地适应公司的环境和自己的工作。然而,公司在目前的入门培训工作还不够完善,时间较短,而且一些部门为了赶工作进度,不够重视员工的入门培训,使得入门培训并没有达到应有的水平。大多数部门主管没有把自己作为部门内部人事经理的意识。在大的公司,业务范围较广,部门之间所做工作可能差异很大。公司层的培训很难深入到每一个具体的部门和业务,因此,员工在部门内部的培训也很重要。人事部负责整个公
9、司人事方面的事务,对于具体部门来说,主要起到一种人事决策方面的支持作用。在每一个具体的部门内部,部门主管既是直线经理,又要负责部门内部员工的管理工作。即在一个比较小的范围内起到人事经理的作用,应该重视对员工的培训,发展等。但公司大多数部门主管并没有意识到这一点,没有足够重视和支持对部门员工的培训工作。有员工曾提出了“培训应得到部署长的重视,不应该以暂时影响工作而忽略长远的重要性”的意见。 按照级别进行的阶层培训,强行断开了员工学习的深入,没有从战略的眼光考虑员工长期发展的需要。公司目前的培训分职能培训、阶层培训和国际化培训。员工每晋升一级,就进行一次阶层培训,等级界限比较明显。但据理论研究和实
10、际调查发现,大多数员工在进入公司时都有向上发展、晋升的预期,晋升一级并不是他们最后的目标,他们往往愿意学习更多、更深入的管理知识。公司确定阶层培训往往难以满足他们的学习要求。 公司几乎没有进行过员工需求和满意度的调查以发现员工对学习的要求。面谈和调查中发现,员工对培训有许多需求和看法,并希望公司能够参考。同时,考虑员工需求进行的培训,往往更据针对性,可以提高培训的效率,并有利于指导以后的工作。然而,公司目前却很少进行员工需求和满意度的调查。公司目前的培训机构力量相对比较薄弱,难以进行合理而有效的分工,工作具有较大的随机性,培训后没有一个有效的评估体系,对结果进行评价。据调查,公司的培训部门相继
11、有员工离职的情况发生,到其他的欧美公司任职,做同一种工作。其中一个原因就是M公司以外的外资公司比M公司更重视培训工作,因此做培训工作的员工更有工作的积极性。培训体系的建立针对公司培训工作目前存在的问题,结合中国总部的职能,为了实现对公司各部门在培训方面的有效支持,使培训工作成为公司未来发展的一个优势,孙部长决定建立一个培训方案。l 方案的整体目标针对M公司内部不同的级别和专业,提出一些改进的方案,帮助公司规划一个合理的培训体系,设置有效的培训组织,确定培训的实施方法以及培训结果的评价方法,以发展和完善M公司中国部的培训体系,并为公司的整体发展作出贡献。l 培训组织的设立培训组织要实现机构化。要
12、有一个明确的比较正式的培训机构,如研究院、培训中心、培训部等,专门从事员工的培训研究和组织工作。培训机构要有合理的人员配置,同时给予一定的经费支持,以保证工作的开展。一个确定的机构能够让员工感受到公司对于培训的重视,提高员工学习的积极性,引起员工对于培训的普遍重视,提高培训的效率。同时也可以保证培训工作的系统化和连续性。l 培训的目标通过对员工的教育,加强公司吸引新员工的能力,促进现任员工不断提高自己的工作能力。使培训作为公司人事管理的一个重要方面,从战略的角度与公司整个经营方向相匹配,支持公司的长期发展。在公司的未来发展中,吸引和保持优秀的技术、管理等各方面的人才,作为流动在整个公司内部机体
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