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1、第六章,决策:管理者工作的本质, Prentice Hall, 2002,6-1,学习目的,通过本章的学习应该了解: 描述决策制定过程的步骤 解释为什么决策活动在组织中十分普遍 刻画理性决策者的特点 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法 解释直觉在决策制定过程中的作用 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策 描述不同的决策风格, Prentice Hall, 2002,6-2,决策 从两个或多个备选方案中选择 所有的组织成员都制定决策 决策制定过程 一个全面的八步骤过程 第1步确定问题 问题 事物当前状态与理想状态间的差异 这种差异导致采取行动
2、的压力 当管理者有采取行动所必需的资源时,才可能将这种状况界定为问题,决策制定, Prentice Hall, 2002,6-3,第 2步 确定决策标准 决策标准 在制定决策时什么因素是相关的 第3步 给标准分配权重 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序 第 4步 提出备选方案 列出可以解决问题的可行备选方案 第5步 分析备选方案 根据标准评价每个备选方案, Prentice Hall, 2002,6-4,决策制定过程,确定问题,“我的销售人员需要电脑”,确定决策标准,价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小,给标准分配权重,可靠性 10 屏幕大小 8 担保 5 重量 5 价格 4
3、屏幕类型 3,提出备选方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba,实施方案,Gateway,评价决策的效果,分析备选方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba,选择方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba, Prentice Hall, 2002,6-5,根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值, Prentice Hall, 2002,6-6,型号 可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型,根据
4、标准和权重评价笔记本电脑备选方案, Prentice Hall, 2002,6-7,第 6步 选择备选方案 从备选方案中选择最好的一个方案 第7步 实施方案 实施 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果 如果实施不当将可能导致决策失败 第8步 评价决策效果 判断问题是否被解决, Prentice Hall, 2002,6-8,管理职能中的决策, Prentice Hall, 2002,6-9,管理者作为决策制定者,理性决策 决策是一致的,在具体条件限制下的价值最大化选择 假定管理者制定理性决策 理性的假设 决策者: 是客观的,符合逻辑的 仔
5、细界定问题 有明确具体的目标 选择最可能实现这一目标的备选方案 根据企业的最大经济利益制定决策 管理决策很少能满足所有上述条件, Prentice Hall, 2002,6-10,理性的假设,理性决策,问题是清晰不含糊的,要实现界定 明确的单一目标,所有的备选方案及结果是已知的,偏好是明确的,偏好是一致且稳定的,不存在时间和成本约束,最终决策将最大化产出, Prentice Hall, 2002,6-11,有限理性 在简化了的决策制定过程中理性地行动,这一过程受个人信息处理能力的限制 满意 接受“足够好”的解决方案 承诺升级 增加对先前决策的承诺,尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的 拒绝承
6、认先前的决策可能有缺陷, Prentice Hall, 2002,6-12,直觉的作用 直觉决策 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程 不对问题进行系统和全面的分析 直觉是对理性决策的补充, Prentice Hall, 2002,6-13,什么是直觉?,基于经验的决策,基于感受和情绪的决策,基于道德价值和文化 的决策,基于潜意识数据的决策,基于技巧、知识和 训练的决策,直觉,情感驱动的决策,基于经验的决策,基于价值观和道德的决策,大脑的潜意识过程,以认知为基础的决策, Prentice Hall, 2002,6-14,问题和决策的类型 结构性问题 直接、常见、容易界定 程序化决策 用来处理
7、结构性问题 最小限度的运用管理者的自主判断能力 促进组织效率 程序 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤 规则 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 政策 决策制定的方针, Prentice Hall, 2002,6-15,问题和决策的类型 结构不良的问题 新的、不常见的问题,相关信息是含糊的、不完全的 非程序化决策 用来处理结构不良的问题 产生一个定制的处理方案 在高层管理者中更常见 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的, Prentice Hall, 2002,6-16,问题的类型、决策的类型和组织中的层级,程序化决策,非程序化决策, Prentice Hall, 2002,
8、6-17,决策条件 确定性 每个方案的结果是已知的 理想的而非现实的 风险 能够预测每个方案结果的概率 预期价值 每个可能结果的条件回报 每个结果的预期价值乘以每个结果的概率, Prentice Hall, 2002,6-18,增加一个(滑雪)上山缆索吊椅的预期价值, Prentice Hall, 2002,6-19,下中雪,下小雪,不确定性 结果不确定,且无法预测概率 决策者的心理定位 大中取大 选择 乐观的 在最大的可能收益中选择最大的一个 大中取小 选择 悲观的 在最小的可能收益中选择最大的一个 小中取大 减少最大“损失”, Prentice Hall, 2002,6-20,收益矩阵,
9、Prentice Hall, 2002,6-21,损失矩阵, Prentice Hall, 2002,决策风格 界定决策方式的两个维度 思考的方式 理性与直觉的不同 对模糊性的容忍度 对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同 界定四种决策风格 命令型 快速、效率和逻辑性 分析型 仔细的,能够适应和处理新情况 概念型 能够发现创造性的解决途径 行为型 寻求决策的可接受性, Prentice Hall, 2002,6-23,决策风格,分析型,命令型,行为型,概念型, Prentice Hall, 2002,6-24,管理员工的多样性,决策中的多样性 优势 多样性的员工: 能够提供新的视角 能够提供对问题的不同解释 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 劣势 多样性的员工: 需要更多时间才能达成一项决策 可能在沟通中存在问题 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制定过程 可能会在达成一致方面存在困难, Prentice Hall, 2002,6-25,管理者决策的总结,决策制定过程,问题和决策的类型 结构性 - 程序化 结构不良 - 非程序化,决策条件 确定性 风险 不确定性, Prentice Hall, 2002,6-26,
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