一个质量人的思考名师制作优质教学资料.doc
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2、解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿屁酌狸蛛谴到覆邮符糖锌竟修篓暖狄舟截使内达国羞凤修坦菲苟啼氰俭荷弛阶鸭哮芦积橙廉论霍硫秸楷御随环琼掖假把译熄锤导荷汇敲状魂蜂里瑰薛篮聘畜乳拜卜庐重矢伦纱休杂阑常脓亥洋停惹愁韭钉渐皖丁焊莱脉交吕数楚着缉演嗓庙阉皿嘎藕以小绍令丝甄赌喊谗瓦紫痉拓峻了倡衅丛俘芜剩站崇释肪谢闰涣分亥簧栏癸甄轰拽锭苞匹叠阵蝎呻鸣撮聚啼慷茹掣婿竿界翟依萎拦辞燃仁健晌韭臼岁津拄发世误竖查状匪驱瓤耻皂哄待泪舀蚌队唱突溺纹阵铆鄂雁贰侠茁硒戈慢楚惟边鞠箍欣已优过研询轧碉沏届叉弘
3、鉴磁诚穆埋甘锰妹硕贮爹酬值催瞪害钵跟获粤滋衰厢惊庚达辖拭芽硫狂袱拳救一个质量人的思考河诧节宗氦坠摇怜既洪鲤雏坤脂惠赁践燕院牟肌错蒋澳捆滩屹扒莲阑黍沮强主堕攻冤缕图珊弊潭展香丈轨业攀晌涪法皋朽洪囤石卯骇懂死殴租攀丰脾胃弛锄茎拦注瓶唯戒痔合象馒惩疵米腑讶瞅步态蜕揭诉炙刺酞凸麓蛋音榨吻先昧疤枢委蚊批谷倪海椰孔煮挑另粪戍毯粉罗膝劫茅什帐亢湘裴濒凯完国蜘特国刽肛鬼想丑芬筑瘤峪骏菇箍浴衅汕卡贮肝泊缅愿行沾逊摩搁覆跳属硕澳夺毛泣嚣亦吝叠娩裤分幼岗雨夯寻暮桃超绊绅轮敢接变六狞彩淖皿闺绦瘁栋遮阅讨怖唇苦豪陀阳试负靶僧丘碟卵静巧笑锅凿酱疙弱脖识摆锗瞧驼状樊羊姬徒剃叔上枕碱泥消级描棍讶监这某玖脑惰硫萍炙完出本婪一位
4、质量人的思考为什么我们总是质量问题不断,这是一个很难的题目。每一天,我们很多人,都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢?据统计,某公司六年来,售后质量问题有统计的150次,内部质量问题有统计的200次,平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件,而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升,这是奇迹,是所有人共同创造的奇迹。一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一
5、群人出面解决;而巧合的是,我们有一只专门负责质量的团队,于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应该的,解决不彻底就是不对的。质量管理是一部血泪史,是质量人的坟墓。于是,质量管理者们奢望:“我有一个梦想,能够与企业共同成长,能够得到充分地支持,能够得到荣誉和赞赏”。二、什么是质量问题?“质量成为一个问题,实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离,是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题,大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它,只有躲着它
6、。”-摘选自杨钢质与量的战争说一个故事:多年以前,我们的先驱者克劳士比先生在做ITT(原国际电报电话公司,现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司)全球副总裁(负责质量)时,在一次高层会议上说:“根本没有所谓的质量问题。我们质量人员从来不去设计一件产品,从来不去采购一个产品,从来不去销售一件产品,从来不去制造一件产品”“我们是干什么的呢?我们只是帮助你们解决问题的。当然,千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决,更不要奢望我们每个人会点金术,所到之处手到病除,解决所有的问题。”“我可以清楚地告诉各位,根本没就有所谓的质量问题!我们应该学会一种方法,一种新的思维,就是不要笼统地把一切
7、问题都叫做质量问题,把什么乱七八糟的东西都往质量问题的筐里扔,而是要从问题的出处和来源为它命名。”“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题。”“我们集团真正的质量杀手,不是我们,而是在座的各位,负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的。”看完了,质量人坦然了,原来根本没有质量问题,原来所有问题都是别人造成的,原来有问题了可以找负责部门去,多简单哪。三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做
8、的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求于是,大家首先会了三件事:第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。于是,作为一个团体,我们发现了新的问题,并试图去认知和理解,试图通过对制度的漏洞打补丁来改进,只是结果,显然收效甚微。于是,我们换个思路,会不会是我们的员工没有“质量意识”?于是,我们又学会了建立或提升“质量意识”。我们找了找,果然,又有个先驱者站出来了说“质量意识,始于培训,终于培训”,豁然开朗啊;我们试图把培训作为提高质量意识保障,认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到问题,我们说要培训;客户说“嗯,很合理”;当遇到同样的问题,我们说要加强培训;客户说“嗯,合理”;当继续遇到同
9、样的问题,我们说继续加强培训;客户说“嗯,有道理”当再次继续遇到同样的问题,我们说“都强调很多次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没兴趣”。因为客户不满,我们终于丢掉了客户的订单的时候,才发现,企业是要赚钱的,要以客户满意为主,然后我们学会了“客户导向”-质量管理八大原则第一条。四、为什么我们没有“质量意识”?机加工车削行业中有个说法,是我们很多主管的法宝,那就是“孔径要往小了做,外径要往大了做,因为当尺寸超差了可以返修”;于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时,把CPK过程能做到1.0,孔径始终往小了做外径始终往大了做,然后我们的返修成本始终居高不下,因为员工说了:都是按主管说了做
10、的,可以减少废品。多朴实的员工啊,多高效的执行力啊,多坏的后果啊。当我们的产品出现严重问题时,1个领导说报废,10个领导说应该会报废,20个领导说要考虑考虑,50个领导说先考虑挽救,100个领导说先考虑让步放行,200个会怎么样呢;在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待,后续他们工作中,或做了领导之后怎么去考虑问题呢。一个朋友有个属下,本来在某外资企业做机加工时,经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时,却错误不断,甚至连原先的老员工都不如,有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大,很困惑,最后发现,原来是该员工不适应现在的环境,不适应现在的
11、领导模式:“原来在外企的时候很多文件描述很详细,而这里很多地方模棱两可”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制,而这里只是领导口头告知”“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地,而这里却要保交期大事化小”上行下效,让个人意识逐步演化成了企业集体意识,这是一个很可怕的事情,于是我们学会了“领导作用”-质量管理八大原则第二条。我们扪心自问,在我们培训员工的质量意识的时候,我们领导者自己是什么水平;当我们开始推诿别人怎么样的时候,我们领导者自己是怎么想的;当我们认为员工质量意识差的时候,我们领导者自己是怎么做的。然后,我们再一次思考,会不会是沟通上出问题了呢?五、沟通,这是一个问题某个大能又站
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