1、2024年5月高师答题整理第一章1、战略性人力资源管理的基本特征A,将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。B,集当代多学科、多种理论探讨的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论C人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C,人力资源管理部门的性质和功能发生了重大变更。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变C管理职能转变d管理模式转变2、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。3、人力资源规划的重要
2、意义：第一有利于是企业明确在将来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。其次有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。第五有利于增加领导者的战略意识。第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增加员工的信念，努力进行工作。4、企业竞争策略的分类：a.廉价型竞争策略b独特型竞争策略L创新竞争策略2.优质竞争策略。5、人力资源管理策略的特点：a.吸引策略特点是：中心集权，高度分工，严格限制，依靠工资、奖金维持员工的主动性。b.投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工
3、作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。c.参加策略特点是：企业决策权下放，员工参加管理，使员工具有归属感；留意发挥绝大多数员工的主动性、主动性和创建性。6、人力资源战略规划的主要影响因素第一、企业外部环境和条件1,劳动力市场的完善程度2,政府劳动法律法规的健全程度3,工会组织的作用其次、企业内部环境和条件1,企业文化2,生产技术3,财务实力7、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；驾驭企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。8、企业人力资源内外部环境分
4、析第一、人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和驾驭外部环境的状况及其变更的发展趋势，并揭示企业在将来发展中可能遇到的机会和威逼。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供应来源的分析、产业结构调整与变更对本企业人力资源供应与需求的影响分析、同行业各类劳动力供应与需求的分析、竞争对手的分析。其次、人力资源内部实力分析是从企业人力资源的现状动身，通过全面深化的分析，了解并驾驭企业在将来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定供应依据，内部实力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类特地人才的需求状况分析、人员素养结构的分析、员工
5、岗位适合度与绩效状况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。9、企业人力资源战略的决策胜利的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一样性和正确性，详细包括：1人员招募、甄选、晋升和替换的模式2员工个体与组织绩效管理的重点3员工薪资、福利与保险的制度设计4员工教化培训与技能开发的类型5劳动关系调整与员工职业生涯发展支配6企业内部组织整合、变革与创新的思路10、企业人力资源战略规划的实施1仔细做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动
6、全员的主动因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用11、企业人力资源战略规划的评价与限制1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4依据分析结果实行行动，对战略决策进行必要的修改调整。12、企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制13、企业集团人力资本管理的优势1可以在更广袤的领域获得和配置人力资本2可以发挥团队优势和整体实力3具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移14、制定与实施人力资本战略的任务1通过探讨现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资
7、本的学问、技能需求的预期变更，制定将来人力资本配置支配;2落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获得相应比例的企业全部权；3限制人力资本的短期需求，增加人力资本供应，促进获得与保留所须要的高价值存量的人力资本；4运用管理教化使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变更;5重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作供应学问、技能、方案和政策支持；6致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的特地人才。其次章1、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1定义绩效标准2选取效标分析样本3获得效标样本有关胜任特征的数据资料4建立岗位胜任特征模型5验证岗位胜任
8、特征模型2、沙盘推演评测法的内容应用沙盘推演评测法之前，须要做好以下几项有关组织性和技术性的打算工作1在沙盘之上，借助图形和筹码来清洗直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、选购总监等重要角色3面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，依据对市场需求的预料和竞争对手的动向，确定企业的产品，市场，销售，融资及生产方面的长，中，短期策略4依据规定流程运营5编制年度会计报表，结算经营成果6探讨并制定改进与发展方案，接着下一年的经营运作。3、沙盘推演评测法的特点1场景能激发被试的爱好2被试之间可以实现互动3直观展示被
9、试的真实水平4能使被试获得身临其境的体验5能考察被试的综合实力4、沙盘推演评测法的操作过程1被试热身2考官初步讲解3熟识嬉戏规则4实战模拟5阶段小结6决战输赢7评价阶段5、应专心理测试应当留意的问题第一，要对心理测试的运用者进行专业训练其次，要将心理测试与实践阅历相结合第三，要妥当保管心理测试结果第四，要做好使专心理测试方法的宣扬。6、企业聘请的环境第一，人员聘请的外部环境分析1技术的变更2产品、服务市场状况分析a市场状况对用工量的影响b市场预期对劳动力供应的影响c市场状况对工资的影响3劳动力市场a市场的供求关系b市场的地域环境4竞争对手分析a竞争对手正在聘请那类人员？聘请条件是什么？b竞争对
10、手实行怎样的聘请方式？C竞争对手的用人政策是怎样的其次，人员聘请的内部环境分析1组织战略组织战略是指组织为自己确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路途和方法。2岗位性质a岗位的挑战性和职责b岗位的发展和晋升机会3组织内部的政策与实践a人力资源规划b内部晋升政策7、企业吸引人才的因素第一，良好的组织形象和企业文化；其次，增加员工工作岗位的成就感；第三，赐予更多、更大的责任和权限；第四，提高岗位的稳定性和平安感；第五，保持工作、学习和生活的平衡。8、企业吸引人才的其他途径和方法第一，向应聘者介绍企业的真实信息；其次，利用廉价广告的机会；第三，与职业中介机构保持亲密
11、联系；第四，建立自己的人际关系网；第五，营造敬重人才的氛围；第六，奇妙获得候选人信息。9、人才选拔的程序和选拔步骤人才选拔事实上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个聘请活动中处于核心地位。通常须要经过以下几步来完成：筛选申请材料、预备性面试、学问技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查10、企业内部人力资源市场的特征发生在大众型企业；从外部进入企业的入口很有限；通过职业生涯阶梯系统向上运动；薪酬随岗位升迁而上升，同时也要求员工有更高的技能；在今生和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。11、内部晋升制度的作用1由企业现有的老员工接替更高级别岗位
12、的工作，能够削减雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约肯定的时间和管理成本。2企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的主动性、主动性和创建性，使他们更加留意自身素养的提高，不断学习新学问和新技能，更加努力的工作。3科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路途保持顺畅通达，避开各类特地人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特殊是有利于避开企业稀缺的专业技术、管理人才,以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。4企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必定会发生员工退休、退职、调动和升降所引起的
13、岗位空缺现象，稳定牢靠的内部晋升制度能够保证这些空缺得到刚好填补。12、员工晋升策略的选择1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争实力为依据的晋升策略3以员工综合实力为依据的晋升策略13、实施晋升策略应当实行的措施1管理者应当强调企业内部晋升政策2激励直线经理和主管允许有实力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准,绘制岗位晋升路途图，使每个员工都清晰地知道本岗位胜任者须要具备哪些学问、阅历和专业技能，这样才能顺当地晋升到更高一级的岗位。4企业定期公布内部岗位空缺状况5实行有效措施克服并防止员
14、工晋升中的卑视行为6企业员工晋升过程的正规化14、员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估15、员工调动的目的1员工调动可以满意企业调整组织结构的须要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通3员工调动可以满意员工的须要4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调动是获得不同阅历的重要途径。16、岗位轮换的好处1避开士气低落、效率下降，新工作或岗位可以唤起员工的工作热忱；2岗位轮换是一个学习过程，能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增加合作意识，她们会因为岗位轮换的经验成长为具有广袤
15、视野的管理者；3岗位轮换可以增加员工就业的平安性；4岗位轮换是找寻适合自己工作岗位的机会，也是员工获得评价自己资质和偏好的机会；5岗位轮换可以改善团队不和谐、不团结的现象；6岗位轮换可以有效降低职业损害和各种职业病的发生率。17、影响编制员工流淌率定期检查表的因素1企业工作条件和环境方面的因素（工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、干脆主管的人格和实力、合作伙伴的状况、工作的平安性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等）2员工家庭生活方面的影响因素（闲暇时间、带薪假期、子女教化、住房、上下班交通、照看子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、
16、自己生病、自己受伤）3员工个人发展方面的影响因素（找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、会学校深造、到军队服役、为政府工作，转到同类行业或企业，自己创业）4其他影响员工流淌的因素（员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级运用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员工终止临时雇佣）第三章1、制定年度培训支配的基本要求：1各部门及下属机构应当依据自身需求状况制定初步的部门级年度培训支配，这个支配体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进看法的采集等。2培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训支配的
17、方向。详细手段是依据人力资源战略进行培训运作支配分解，此时应留意解除个人主观看法的干扰。3培训部门负责综合全部年度培训支配，并进行评价论证与协调，最终得出公司年度培训支配。4各个部门或机构应当依据公司通过的年度培训支配,对本部门或机构的年度培训支配做修改，并提交培训管理部门进行备案。2、培训文化的含义及其功能：培训文化是企业文化的重要组成部分，是学问经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发呈现状的重要标记，功能：1衡量培训工作的完整性2体现培训工作在组织中的重要性3检验培训的发展水平4明确培训资源的状况5提高员工主动参加的意识6审查培训与组织目标、员工详细需
18、求的相关性7体现培训信息的沟通和培训内容的资源共享程度8明确组织文化及其发展需求，并加以传播9明确培训工作存在的问题，以及解决方法。3、学习型组织的特征（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创建型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界被重新界定；（5）留意员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）擅长不断学习的组织；（8）具有创建能量的组织4、构建学习型组织的五项内容：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思索5、影响组织学习力的因素（1）对将来的警觉程度，洞察是否精确；（2）对事物的认知程度，驾驭认知实力；（3
19、对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变更的调整实力，应变是否刚好6、培训成果转化方法（1）建立学习小组；（2）行动支配；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境7、职业生涯管理的任务：1帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2确定组织发展目标与职业需求规划3开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4职业生涯发展评估5工作与职业生涯调适6职业生涯发展8、组织职业生涯发展规划的制订应留意的问题(1)为员工考虑新的或非传统的职业通道(2)应当使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展(3)为全部员工供应均等就业与发展的机会(4)留意员工个人发展须要的满意(5)通过由横向与
20、纵向工作的变换而供应的在职培训来改善业绩(6)确定培训和发展须要的方法9、员工职业生涯中期的组织管理(1)提拔晋升，职业通路畅通；(2)支配富有挑战性的工作和新的任务；(3)实施工作轮换；(4)接着教化和培训；(5)赐予员工以良师益友角色，供应相宜的职业机会；(6)改善工作环境和条件，增加酬劳福利；(7)实施敏捷的处理方案。10、组织职业生涯系统化管理策略(1)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；(2)加强员工需求与组织需求的有机结合；(3)加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；(4)通过技能培育和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）供应各种工具和方法，让职业
21、生涯开发系统更具开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发觉和开发可转移的实力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持探讨全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。第四章1、企业绩效管理系统的结构设计（1）绩效指标体系；（2）考评运作体系；（3）结果反馈体系2、绩效管理系统设计的详细步骤（1）前期打算；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度3、关键绩效指标体系的设计（1）战略地图；（2）任务分工矩阵；（3）目标分解鱼骨图；（4）确定关键绩效指标
22、的原则；（5）关键绩效指标的内容；（6）关键绩效指标的分解4、绩效考评的程序（1）确定考评指标、考评者和被考评者（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间(4)进行考评(5)计算考评成果(6)绩效面谈与申诉(7)制定绩效支配5、绩效管理诊断的详细内容对管理制度的诊断；对绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标体系的诊断；对考评全面全过程的诊断；对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的连接的诊断6、企业实施平衡计分卡的步骤(1)建立企业愿景与战略(2)建立平衡计分卡(3)数据处理(4)将指标分解到企业、部门和个人(5)预料并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的详细数字,并与企业的支配和预算相结合(6
23、)实施平衡计分卡，依据实施状况，对各期指标进行考评，并将薪酬嘉奖制度与平衡计分卡挂钩(7)常常接受员工看法和建议完善平衡计分卡并改进企业战略第五章1、基于战略的企业薪酬安排的根本目的：(1)促进企业可持续发展，解决A现在与将来的冲突B老员工新员工的冲突C个体与团体的冲突(2)强化企业的核心价值观：核心价值观确定企业寿命，使企业战略选择和是非推断的基点(3)能够支持企业战略的实施：价值安排基础是价值创建，价值安排必需以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公允性(4)有利于培育和增加企业的核心实力(5)有利于营造响应变革和实施变革的文化2、构建企业薪酬战略的步骤：(1)评价整体性薪酬战
24、略的内涵。须要驾驭以下信息：A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的须要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状(2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应(3)将企业整体薪酬的目标详细化，即提出薪酬的详细政策和策略，设计出详细薪酬制度及实施步骤技术，技巧。(4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发觉问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。3、影响薪酬战略的因素分析(1)企业文化和价值观(2)社会、政治环境和经济形势(3)来自竞争对手的压力(4)员工对
25、薪酬制度的期望(5)工会组织的作用(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用4、四种不同的企业薪酬策略(1)跟随型薪酬策略(2)领先型薪酬策略(3)滞后型薪酬策略(4)混合型薪酬策略第六章1、劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定一、关于劳动合同的订立、内容和期限1、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公允、同等自愿、协商一样、诚恳信用的原则。2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立
26、书面劳动合同的，自其次个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。3、劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动酬劳，社会保险，劳动爱护，劳动条件和职业危害防护。约定条款主要有试用期、培训、保守隐私、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。4、劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成肯定工作任务为期限。5、劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违反真实意思的状况下订立或者变更劳动
27、合同的；用人单位免除自己的法定责任、解除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动酬劳。(二)关于劳动者的权利和义务(1)同工同酬的权利(2)刚好获得足额劳动酬劳的权利(3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利(4)要求依法支付经济补偿的权利（5）劳动者的诚信义务（6）劳动者的遵守法律义务（三）用人单位的权利和义务（1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳
28、动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%,不得低于用人单位所在地的最低工资标准。（2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内接着保守原用人单位的商业隐私及与学问产权相关的保密事项。在竞业期限内按月赐予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。（3）依法解除劳动合同的权利。与劳动者协商一样，可以解除劳动合同劳动者有严峻违法、违纪、违规行为的可以解除用人单位可以依法进行经济性裁员劳动者患病或
29、非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行支配工作的不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。（4）敬重劳动者知情权义务。照实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、平安生产状况、劳动酬劳，以及劳动者要求了解的状况。（5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。（6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在15日内办理档案和社会保险转移手续。（四）劳动行政部门的法定职责1、监督检查责任2、不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。2.劳动争议调解仲裁法关于劳动争
30、议处理制度的新规定（一）劳动争议调解仲裁法的程序性与公法性是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必需遵循的程序规范。（一）劳动争议调解仲裁法的主要任务是：第一，公正刚好解决劳动争议，爱护当事人合法权益。其次，促进劳动关系和谐稳定（三）劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理的制度设计1、强化了劳动争议调解程序。其特点：1、群众性2、自治性3、非强制性（申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的基层人民调解组织3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。2、部分案件实行有条件的“一裁终局
31、制度。即对因追索劳动酬劳、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的状况下，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力。3、对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束；案情困难须要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期不得超过15日。5、合理安排举证责任。反映同等主体关系的争议事项，遵循“谁主见、谁举证”的原则，反映隶属性关系的争议事项，实行“谁确定，谁举证”的原则。又特殊规定，与争议事项有关的证据属用人单位驾驭管理的，用人单位应当供应，不供应的应担当不利后果。6、减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费，经费由财政予以保障。
