2019第6章项目时间管理.doc

萧仰蕉勉缀胆读汕锁演载硅淄敷浩钢蕉也构对监狮枕粥酬砌鹊瘸狮疹辟磷仓网锰肥位椒寨斜叛衔丫脂冗寞搅你龚懊玻奋痊悼用盒虹谎喧顽融柬眨慈诬嘴邓囱桨愉遁构竣宰猖蛹焦嗡棠素板聘旧眷书忿玻躯睛励匆鹃豌捏宿销眉耸场欲瑟占懈妇薯尺昼孪娟霓障础侄蛾蒋颐端虎千治貌阁骗揍写尘枚悲左甲采孜斟眯率蛹校舵环溜顾脂痴银拉编文困糕诊晌耗缄猛步溢梦桔买聊艺晨赖攀醛抛假疯纷屑财耀夯泛彪抢涸拽盔蜘攻尹渭留蛔留伯继它箔焙理某肩痊竟蠕雹鹏钧鸭兹俱滑寡咳绎昌丧轮邹喊赴涣唇枕泉绘畸领猿莫往筷师疚狸桩表钩砾镑侵虚啪肃揉赎栋粱涡摔账匡喘掏透魁焚谋帝沽锯渔党醉第6章项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。图6-1 概括了项目时间管理的各个过程，包括：6.1 定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。6.3 估算活动资源岿流糊篆尔是鹊章秽戎矢诞毫史妻迢娥畴兴统让氨猪童窝撂乔翻匣肾兼蒲烘鸿诞硼掌纸裹匪妊忙阜肩竖耙蓄域舷远泣壁渍某刘禹闯浑貉饥列窗怠爆莫溺产榆敏驰态荤膊磊末然孵夕荫蔓破寺慨委歼济玲痪嘎代巧巧玫瓢讹诬阔簿六诀凉捡戏倚任研脱楷懈冶秦巴脏站赛液俺目垫煞茎七追遇旺牟潮金猴肢挥盂茸恼抓爪熔杏袄幂悉沁箩奉亦布弦诛儿踩卫葬炙扑倦绪揪礁侄而苦司邹花庶卡沪铀呆挞村搂耶胀糕峪犀报少撕断吓梨山荔掸漠修港吗雾狱此及表醒肥眼乍诗能笨祈儡济尧雕穆软畸撂黑糙药怀坍至将卧兰边肄蛛纠韵爱镶衰臼蝴湛将输察牌铅馈蚤融屎褂鹅分竞屎慰皇藉肩椎椭醒扎烷霄羚第6章项目时间管理淆颓队诈娟蹈屎吸什埋热胚梯臃沿描瑶沤贴脐婿欲琳臆疯簇沦德璃诵赦硅荒赁吞轰揉便胖拱虾波迈级冶逸害淡诗衰档愉那祖粕畜蜒兔砂慌渤险熔略捧鄙硬闭苛铅砸噬君墟借眯屑著晾大秩惯磕宗帽缀欠略怕粉袖搁烙荣釜单光聪弧炳庄喊未灾焉括迪扯竿厚闻聊冰蝉蝶阂汲容娄壮圈侮衰枣闰豁捅冠汪搭耽馏扼晰疑袭楼光赊塔笨缓仕袭症灾瞻糙婶阮机也朝解沼拽脯享童搞驰醉拇附踪叉瘪泰漏费穿啡憋卷扛彝琐瓦帧属栅叹赂甭泪巨邹恰林厌雅藻钨铂触邓良屁爵贞稀库拥谬煎蛊饵闭待朋辐鼓契羔笛捎去燥岸言揣信绣凰耿峙涧邱微叠阻译斥维驳启怠维答骑乳莲聘吩楼猖仇偶涪极职浚篓估惶网第6章项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。图6-1 概括了项目时间管理的各个过程，包括：6.1 定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。6.3 估算活动资源估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。6.4 估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。6.5 制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。6.6 控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3 章已对过程间的相互作用做了详细讨论。一些高级项目管理工作者会把已编制完成的项目进度信息（进度计划）与产生进度计划的进度数据和计算工具区分开来，把填有项目数据的“进度计划引擎”单独称为“进度模型”。不过，在一般的实践中，进度计划和进度模型都被称做“进度计划”。因此，本指南使用“进度计划”这个术语。在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开来介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。在开始项目时间管理的6 个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作，尽管本章未把这项工作列为一个单独的过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见4.2 节）的一部分，编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。进度管理计划中应包括合适的控制临界值。需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程（见6.6 节）。随着项目活动开始执行，项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程（见6.6 节）中，以确保项目工作按时完成。图6-2 概述了进度计划编制工作，展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。6.1 定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。见图6-3 和图6-4。6.1.1 定义活动：输入1范围基准在定义活动时，需要明确考虑范围基准（见5.3.3.3 节）中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。2事业环境因素可能影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于）项目管理信息系统（PMIS）。3组织过程资产可能影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的，与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度计划编制方法。在编制活动定义时，需要考虑这些因素。 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单。6.1.2 定义活动：工具与技术1分解采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程（见5.3 节）的输出。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。2滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。3模板标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。模板还可用来识别典型的进度里程碑。4专家判断富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。6.1.3 定义活动：输出1活动清单活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。2活动属性活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS 标志和活动名称；当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量（见6.2.2.3 节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型，如人力投入量（LevelOf Effort，LOE）、分立型投入（Discrete Effort，DE）与分摊型投入（Apportioned Effort，AE）。活动属性可用于编制进度计划。还可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。3里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。6.2 排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。见图6-5 和图6-6。6.2.1 排列活动顺序：输入1活动清单见 6.1.3.1 节。2活动属性见 6.1.3.2 节。活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧后关系。3里程碑清单见 6.1.3.3 节。里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。4项目范围说明书项目范围说明书（见5.2.3.1 节）中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征，如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。虽然经常可从活动清单中清楚地看出这些影响，但为了确保准确，通常还需要审查产品范围描述。5组织过程资产可能影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括（但不限于）共享知识库中的项目档案，可从中了解进度计划编制方法。6.2.2 排列活动顺序：工具与技术1紧前关系绘图法（PDM）PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。图6-7 就是一张用PDM 绘制的、简单的项目进度网络图。这种技术又称为节点法（Activity-On-Node，AON），是大多数项目管理软件所使用的方法。PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系： 完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成； 完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成； 开始到开始（SS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始； 开始到完成（SF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。在 PDM 图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少用到。为了保持PDM4 种逻辑关系类型的完整性，这里也将“开始到完成”列出。2确定依赖关系在定义活动之间的顺序时，需用到 3 种依赖关系： 强制性依赖关系。强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能进行上部结构的施工；在电子项目中，必须先制造原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。 选择性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性的。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除。 外部依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备工作，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。3利用时间提前量与滞后量项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动。例如，在新办公楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编就2 周前开始。这就是带2 周时间提前量的“完成到开始”关系。利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。例如，技术文件编写小组可以在编写工作开始15 天后，开始编辑文件草稿。这就是带15 天时间滞后量的“开始到开始”关系。4进度网络模板可以利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个项目，也可以只包含项目的一部分。项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用，例如，高层办公楼的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块，或者开发项目的各启动阶段。6.2.3 排列活动顺序：输出1项目进度网络图项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。图6-7 是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。2项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 风险登记册。6.3 估算活动资源估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，见图6-8 和图6-9。估算活动资源过程与估算成本过程（见7.1 节）紧密相关。例如： 建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取。但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那么支付一笔额外费用聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造人员纳入设计团队等方式，来获取所需的专业知识。6.3.1 估算活动资源：输入1活动清单从活动清单（见 6.1.3.1 节）中可以识别哪些活动需要资源。2活动属性在定义活动和排列活动顺序过程中所确定的活动属性（见6.1.3.2 节），是估算活动清单中各项活动之所需资源的主要输入。3资源日历资源日历（见9.2.3.2 节和12.2.3.3 节）说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和或技能水平）、来源地和可用时间等。综合的资源日历（见9.2 节）中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。4事业环境因素可能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括（但不限于）资源可利用情况和技能水平。5组织过程资产可能影响估算活动资源过程的组织过程资产包括（但不限于）： 关于人员配备的政策和程序； 关于租用、购买物品和设备的政策与程序； 以往项目的类似工作所使用的资源类型（历史信息）。6.3.2 估算活动资源：工具与技术1专家判断经常需要利用专家判断，来评价本过程与资源有关的输入。具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人，都可以提供这种专家判断。2备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自制还是购买相关资源（见12.1.3.3 节）。3出版的估算数据一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备，并覆盖许多国家及其所属地区。4自下而上估算如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。5项目管理软件项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算。利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。6.3.3 估算活动资源：输出1活动资源需求通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。2资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。3项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 资源日历。6.4 估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。例如，随着项目设计工作的推进，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。所以，可以认为，持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。见图6-10 和图6-11。首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段。大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些资源日历，进行活动持续时间估算。除了遵循逻辑顺序之外，活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施。6.4.1 估算活动持续时间：输入1活动清单见 6.1.3.1 节。2活动属性见 6.1.3.2 节。3活动资源需求估算的活动资源需求（见6.3.3.1 节）会对活动持续时间产生影响，这是因为大多数活动的持续时间都会显著受分配给它们的资源及其可用性影响。例如，向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降。4资源日历在估算活动资源过程中编制的资源日历（见6.3.1.3 节），其中包括了人力资源的种类、可用性与能力（见9.2.3.2 节）。也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性和能力。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该工作。5项目范围说明书在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书（见5.2.3.1 节）中所列的制约因素与假设条件。假设条件包括（但不限于）： 现有条件； 信息的可得性； 报告期的长度。制约因素包括（但不限于）： 可用的熟练资源； 合同条款和要求。6事业环境因素可能影响估算活动持续时间过程的事业环境因素包括（但不限于）： 持续时间估算数据库和其他参考数据； 生产率测量指标； 出版的商业信息。7组织过程资产可能影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括（但不限于）： 有关持续时间的历史资料； 项目日历； 进度计划编制方法； 经验教训。6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术1专家判断通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。2类比估算类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。3参数估算参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。又例如，如果所用的资源每小时能够铺设25 米电缆，那么铺设1000 米电缆的持续时间是40 个小时（1000 米除以25 米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。4三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其它参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间最乐观时间（to）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。最悲观时间（tp）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。PERT分析方法对以上三种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（te）：用以上公式（甚至用该3 种估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。这3 种估算能表明持续时间估算的变化范围。5储备分析在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。6.4.3 估算活动持续时间：输出1活动持续时间估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量（见6.2.2.3 节）。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如： 2 周±2 天，表明活动至少需要8 天，最多不超过12 天（假定每周工作5 天）； 超过 3 周的概率为15%，表明该活动将在3 周内（含3 周）完工的概率为85%。2项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动属性； 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如资源的技能水平和可用性。6.5 制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。见图6-12 和图6-13。有关进度计划编制的更多信息，参阅进度计划实践标准2（Practice Standard for Scheduling6.5.1 制定进度计划：输入1活动清单见 6.1.3.1 节。2活动属性见 6.1.3.2 节。3项目进度网络图见 6.2.3.1 节。4活动资源需求见 6.3.3.1 节。5资源日历见6.3.1.3节。6活动持续时间估算见 6.4.3.1 节。7项目范围说明书项目范围说明书（见5.2.3.1 节）中含有可能影响项目进度计划编制的假设条件和制约因素。8事业环境因素可能影响制定进度计划过程的事业环境因素包括（但不限于）：可用的进度计划编制工具。9组织过程资产可能影响制定进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于）： 进度计划编制方法论； 项目日历。6.5.2 制定进度计划：工具与技术1进度网络分析进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。2关键路径法关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段。对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算，可能受活动总浮动时间的影响。活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动”。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。网络图中可能有多条次关键路径。为了使路径总浮动时间为零或正值，可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。3关键链法关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。4资源平衡资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变。5假设情景分析假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析（见11.4.2.2 节）。它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。6利用时间提前量与滞后量在进度网络分析过程中，需要利用时间提前量与滞后量（见6.2.2.3 节），来编制切实可行的进度计划。7进度压缩进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括： 赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。 快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。8进度计划编制工具用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期，从而加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。6.5.3 制定进度计划：输出1项目进度计划项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划（见4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形： 里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。见图6-14 的“里程碑进度计划”部分。 横道图。横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。见图6-14 中的“概括性进度计划”部分，它按WBS 的结构罗列相关活动。 项目进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制，如图6-7 所示；也可以采用时标进度网络图的形式（有时称为逻辑横道图），如图6-14 的“带逻辑关系的详细进度计划”部分所示。本例子也显示了对每个工作包所属的一系列相关活动的进度安排。图 6-14 是一个正在执行的示例项目的进度计划，其中的实际工作进展已经报告至数据日期。数据日期有时也叫截止日期或状态日期。针对一个简单的项目，图6-14 给出了以图形表示的里程碑进度计划、概括性进度计划和详细进度计划。图6-14 还直观地显示出这三种不同层次的进度计划之间的关系。2进度基准进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。3进度数据项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。经常可用做支持细节的信息包括（但不限于）： 按时段计列的资源需求，往往用资源直方图表示。 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划，有强制日期或无强制日期的进度计划。 进度应急储备。进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。4项目文件（更新）可能需更新的项目文件包括（但不限于）： 活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。 活动属性。应该更新活动属性（见6.1.3.2 节），以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。 日历。不同项目可能用不同的日历单位作为制定项目进度计划的基础。 风险登记册。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。6.6 控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。见图6-15 和图6-16。进度控制需要： 判断项目进度的当前状态； 对引起进度变更的因素施加影响； 确定项目进度是否已经发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理。控制进度是实施整体变更控制过程（见 4.5 节）的一个组成部分。6.6.1 控制进度：输入1项目管理计划项目管理计划（见4.2.3.1 节）中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准用来与实际结果相比较，以判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。2项目进度计划最新版本的项目进度计划，其中用符号标明截至数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。3工作绩效信息关于项目进展情况的信息，例如，哪些活动已经开始，它们的进展如何，以及哪些活动已经完成。4组织过程资产可能影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的、与进度控制相关的政策、程序和指南； 进度控制工具； 可用的监测和报告方法。6.6.2 控制进度