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目标管理与执行力,集团培训教材之主任篇,2,买火车票的故事,春节前，XX公司要派10个人去深圳参加集团销售会议。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。1月11日（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老总为什么会批评小李？ 2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,3,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但没有做到就是没有结果！,企业中大量存在的现象,4,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”,培养结果思维,目标？,5,内 容,1、PDCA循环 2、plan-目标管理 3、Do-执行力 4、提升执行力-方法工具 5、Check-督导执行效果 6、Action-行动-纠正预防 6、总结,6,1、PDCA-成功路,7,PDCA分解,Check,Plan,8,2、Plan-目标管理,所有方向都是逆风 没有方向的船，,9,哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,10,25年后调查发现 ： 27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,社会的最底层，抱怨整个世界,社社会的中下层面安稳地生活与工作,成为各行业的专业人士,成为社会各界的顶尖人士,11,目标一：了解目标管理须考量的因素 目标二：掌握制定工作计划的方法和步骤 目标三：掌握目标计划执行的方法、技巧和工具,课程目标,12,2.1目标分解-组织结构中各层级的目标,要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺,设定企业战略目标,将企业的战略目标成功解码为各自部门的目标,将部门的目标分解为各自车间的目标，并制定员工的绩效目标,执行个人绩效目标，并不断修正、提高,13,把事情做对 VS 做正确的事,史蒂芬.柯维说：“在你开始攀登成功之梯时， 首先要确定这部梯子靠对了地方。”,14,2.2高效的企业目标管理体系,各层目标能够为公司的总目标服务 所有的努力都集中于统一的目标 以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用,15,2.3计划-基本要点,目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动：需要做什么都能达到 人员责任：谁来做 实施的期限 事情的处理程序 预算成本,16,Specific - 明确的 Measurable - 可以量度的 Achievable - 可以达成的 Realistic - 实际可行的 Time Bound - 有时间性的,SMART原则,17,2.4计划步骤,1、根据确定的目标-工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍等，制订解决的办法和措施，准备预案。 3、根据目标的需要，组织并分配资源，明确分工。 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划,18,举例：目标分解与计划制定,第一级,19,范例1-工作计划表,20,范例2-工作进度表(甘特图),工作任务名称：,21,实践练习,请结合近期的工作，制定某单项工作的目标和计划。,22,3、Do-执行力,23,3.1执行力是什么?,按质按量按时完成自己和团队 的工作任务,24,3.2执行力差的表现,光说不做 不善始善终 惰性-不推不动 工作不细，做不到位 ,25,问题1：光说不做 立即行动，控制过程。,26,看图说话：什么是任务？什么是结果？,任务是？ 结果是？,27,问题2不善始善终,行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,28,场景: 在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小,每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘,已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃圾,这样她就有长时间停留在那里打扫的理由.,29,问题3惰性,人人都有惰性缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓；,30,说了做了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做对了,问题4工作不细，做不到位,天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。 老子,31,32,主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点 救火式的执行 目标不清楚、无计划执行 虎头蛇尾执行 依赖上级执行、或替部下执行 缺乏能动性执行或不能创新执行 按部就班或者因循守旧满足现状执行 信息不畅、数据不明执行 推卸责任执行 粗放性执行，流程没有细化,不恰当的执行,33,3.3提升执行力-方法工具,猴子管理法,34,案例：为什么主任们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？,故事： 主任 VS 小王,为了确保主任不会忘记这件事，以后下属会将头探进他的办公室，询问道：“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级？,35,3.3.1责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,36,你希望下属采取哪一种行动？,1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,猴子管理法,37,猴子法则,高效执行者的七大要点 1。始终让猴子在下属的肩上 2。让员工照顾好自己的猴子 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4。让下属把猴子当自己的养 5。不要让猴子累死 6。猴子也需要快乐 7。检查与指导能让猴子进化,38,消除1和2，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第一要点： 让猴子在下属的肩上,39,执行的第二要点： 让员工照顾好自己的猴子,你的职责 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。 你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,40,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从哪来的 第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义 第三步:制定书面计划书,41,执行的第四要点,让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础,42,为什么不能“一竿到底”？ （主任自己能力强 价值）,分工明确-十个手指谈钢琴 站位要高-站在老板的角度看问题 确保方向正确-纠偏、解决问题,43,第五要点,做重要而不紧急的事猴子才不会累死 时间管理,重要,紧急,44,I+重要性,MI,MII,MIII,MIV,U+紧迫性,I+ U+,I+ U,I U+,I U,工具：区分时间的重要性和紧迫性,重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。 紧迫的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。 紧迫的事情不一定是重要的事情。,45,紧急,重要,不重要,防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,重要与紧要之区别,从容人,无用人,危机 急迫的问题 有期限压力的计划,压力人,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动,无聊人,不紧急,46,Diarize（定出做的时间） 变为 Do it latter（呆会做）,4D原则,Do it now！ （马上就做）,Dont do it。 （别去做了）,重 要,紧 迫,Delegate 授权别人去做,47,时间自然法则总结,Parkingsons Law 帕金森原则,时间象一根弹筋：设立期限,Paretos Principle 帕雷托原则,80%的结果来源20%的努力,Concentration Enigmas 注意力之谜,注意力需要及时恢复,Internal Energy Levels 内在能量水平,有效地利用你的生物钟,Efficacy Efficiency 效能与效率,做正确之事，做好它,48,办事处与总公司的协作 某办事处已成立了两年，现有10位销售人员，负责销售工作。该办事处业绩一般，但面对竞争激烈的市场局面，总公司为了要全面推广工作站产品，最近派了小李过去以便能打开工作站市场。 小李除了工作站之外，对其它产品如服务器、多媒体电脑等更是熟悉。办事处经理王先生因此经常要求小李帮忙兼卖其他产品。半年后小李始终无法打开工作站市场，他诉说王经理常常要求他去完成其它产品的销售任务，所以实在没法抽出充分的时间去开发工作站市场。 思考题： 1、假设小李继续兼卖其他产品的话，那会造成什么后果？ 2、王经理其实应该怎么做？,案例学习,49,第六点：猴子也需要快乐,一句赞美的话,影响力可长远到一辈子 零成本 低成本 谢谢，赞扬 为员工支付午餐 肯定，鼓励 少许奖励 口头，书面，邮件 礼券 感谢信 奖品，证书,50,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1。明确问题 2。询问员工的想法 3。征询员工的改进意见 4。讨论出一个改进计划，并把它写下来 5。继续对成效的考查,51,4、Check-督导执行效果,Check,Plan,52,督导-执行力自我宣言,53,督导-执行力自我宣言,54,督导-执行力自我宣言,55,5、Action-处置,Check,Plan,56,如何处理督查结果,好的表扬、肯定甚至奖励，总结经验； 坏的结果则要及时纠正，总结教训，追究责任。原因改善-承诺-处分。 纵容表现不佳者是坏习惯，像“瘟疫”。,57,用流程消灭随意性，让执行力不在“打折”,所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式。,58,如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。 在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。 在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?,当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候， 我们就会变得更强壮。 西德尼 · 菲利普斯,自我评估清单,59,下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。 如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。,给管理者的自学问题,60,61,62,63,64,65,在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。,330,÷5,得分所属范围意味着： 80100 管理的强有效区域继续保持 6079 管理水平可以接受但是还有改进余地 4059 管理的弱有效区域需要面对问题！ 低于40 如果不尽快改善就会出现问题,管理者自学分析综合得分,66,课后思考:,1、通过这次课程我学习到了什么? 2、我将如何跟我的下属分享学习的成果? 3、我未来计划要做哪些改变?,67,三句话锦囊,永远要知道目标 永远要有计划 永远不要忘了看时间,68,谢 谢,
