清华大学MBA课件-项目管理4.ppt

,项目管理,伟伦楼,Project Management,项目管理过程,启动,计划,实施,控制,收尾,工作量,项目运行时间,PMI项目管理的5个标准化过程,项目计划内容,Specific 明确的 Measurable 可度量的 Agreed 认可的 Reality 恰当的 Timely 有时限的,成功项目的 SMART目标,项目计划和控制的工具： （1）WBS：工作分解结构 （2）LRC：线形责任图/责任矩阵 （3）PERT：网络计划技术 （4）Gantt Chart：甘特图,项目的流程化实施,基于流程的项目管理,PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程,项目管理知识体系,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,一、项目集成管理,项目集成/整体管理（ Project Integration Management ） 项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。,Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups.,一、项目集成管理,Framework for Project Integration Management,Focus on pulling everything together to reach project success!,一、项目集成管理,项目集成/整体管理： （1）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段 （2）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围 （3）制定项目管理计划：将行动形成文件 （4）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作 （5）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划 （6）集成变更控制：审查变革，批准变更 （7）项目收尾：正式结束项目及其阶段,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,范围,质 量,成 本,时 间,项目成功,二、项目范围管理,范围（Scope）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。 产品范围（Product Scope）：表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。 工作范围（Project Scope）：为交付具有特定属性和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。,产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。,二、项目范围管理,项目范围管理（Project Scope Management）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。,Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.,Deliverable: Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase, or project,可交付成果（ Deliverable ）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或者提供服务的能力。,外部可交付成果（External deliverable）：需经项目发起人或顾客批准。,WBS之外的其他的分解结构,合同工作分解结构 （CWBS）：由签订合同卖方所提出和维护的子项目或者项目组成部分。内容比WBS的少，为WBS的一部分，用于卖方管理买方的工作。 组织分解结构（OBS）：按照层次将工作项目与组织单位形象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。 资源分解结构 （RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。 工料清单 （BOM）：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。,二、项目范围管理,项目范围管理： （1）范围计划：制定项目范围管理计划 （2）范围定义：制定详细的项目范围说明书 （3）制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分 （4）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果 （5）范围控制：控制项目范围的变更。,二、项目范围管理,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,项目时间、成本和质量管理,项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。 项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和控制的各个过程。 项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。,Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project. Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget. Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.,项目时间管理,PDM（前导图法，Precedence Diagramming method） 或者称为：AON（单代号网络图，Activity-On-Node） 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 活动之间存在四种依存关系：结束开始；结束结束；开始开始； 开始结束 对活动增加了滞后、提前的关系 没有虚拟活动,ADM（箭线图法，Arrow Diagramming method） 或者称为：AOA（双代号网络图，Activity-On-Arrow/Arc） 用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号 活动之间只存在1种关系：即开始结束 使用不需要资源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线表示 箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径,PDM（前导图法或AON单代号网络图）,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,前导活动 Predecessor,后续活动 Successor,后续活动,前导活动,项目时间管理,项目时间管理,FS,PDM（AON）,PDM（AON）,项目时间管理,项目时间管理,ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）,问题界定 1 2,系统分析 2 5,设计输入 设计输出 3 3,开发输入 5 8,测试系统 8 6,实施系统 9 5,开发输出 6 10,开发数据库 7 2,设计数据库 4 15,活动名称 序号 工期,项目时间管理,在上图中增加1项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是A，后续任务是B，问项目的工期是多少单位？,2. 上图项目的关键路径是什么？,3. 根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？ A. 减少活动E的工作 B. 对活动B增加资源 C. 对活动I进行外包 D. 将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。,4. 将此前导图网络更改为箭线图网络。,项目时间管理,Gantt Chart for Software Launch Project,当前日期,里程碑图 Milestone Chart,里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动： 表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等 有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报,项目时间管理,项目时间管理,PERT 平均时间历时计算： 标准差历时计算： = (tc-ta)/6 方差计算： 2= (tc-ta)/62,最乐观时间ta：Optimistic time 最可能时间tb：Most likely time 最悲观时间tc：Pessimistic time,注：箭头下面表示活动，上面的三个数字依次表示最乐观、最可能和最悲观活动时间,项目时间管理,正态曲线,标准差 1.067天,项目平均工期13.50天,工期,PERT,12.4 13.5 14.6 天,项目在12.4到14.6天完成（te ±1）的概率为68.26% 项目在14.6天内完成的概率是50%68.26%/284.13%，即85的可能性。 项目在15.6天内完成的概率是50%95.46%/297.73%，即98的可能性。,项目时间管理,GERT（图示评审技术）,GERT 用于条件网络图（Conditional Diagramming method）； 允许有非序列活动，如回路（LOOP），PDM和ADM都不允许回路存在。,项目成本管理,项目成本管理： 项目每项活动必须有成本的预算、监督和控制 成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费 项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一管理 项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目决策对项目成本的影响 沉没成本不能作为项目选择/决策的因素,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对项目经济性影响的程度,设计准备,初步设计,技术设计,施工图设计1,施工图设计2,施工,资金累计曲线,花费的成本,项目成本管理,竣工,典型工程项目累计投资和影响对比,成本估算的工具和技术,项目成本管理,挣值管理（EVM，Earned Value Management， 也称为：实现价值管理，赢得值管理） 挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项目绩效的方法。 挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原计划。 挣值不仅仅用于成本管理，所有的价值项目，计划与实际比较的，用货币值来表示偏差的都可以用挣值管理。挣值反应的是项目绩效（Performance）,项目成本管理,包装机项目成本分解结构,项目成本管理,包装机项目的网络图,包装机项目的每期预算/计划成本（单位：千美元）,项目成本管理,包装机项目前8周的实际成本（单位：千美元）,BAC = Budget at Completion，完工预算，完成整个项目/活动的预算成本. PV = Planned Value ，计划成本. AC = Actual Cost ，实际成本.,包装机项目每周累计完工比率（%）,包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）,项目成本管理,项目成本管理,“挣值分析”法4个基本概念,1. PV = Planned Value (计划成本) (Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本 2. AC = Actual Cost （实际成本） 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP 3. EV = Earned Value（挣值） (Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 4. BAC = Budget at Completion（完工预算） 完成整个项目/活动的预算成本,项目成本管理,“挣值分析”法4个差异值指标,1. CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV = EV AC 即：挣值减去实际成本 2. SV = Schedule Variance（进度偏差） 比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后 SV = EV PV 即：挣值减去计划成本 3. EAC = Estimate at Completion（完工估算） 最新一次对完工的总预算的估算 EAC = BAC / CPI 即：总预算除以成本绩效指数 4. ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） 要完成项目，还需要多少资金 ETC = EAC AC 即：最新估算减去实际发生的成本,项目成本管理,“挣值分析”法 4个指数指标,1. CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数） 每开支$1.00所带来的价值 CPI = EV / AC 2. SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数） EV和PV之间的比率 SPI = EV / PV 3. CR=SPI×CPI (临界指数) CR = SPI×CPI（EV/PV）×（EV/AC） 4. TCPI = To Complete Performance Index（完工绩效指数） 为了保证“按预算完成”，剩余预算每 $1.00对应的工作价值 TCPI = （BAC EV）/ （ BAC - AC ）,项目成本管理,包装机项目挣值分析,4个基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000 4个差异指标 CV=EVAC= 14 000 SV=EVPV= 10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900 4个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 CR=SPI*CPI=0.67 TCPI=（BACEV）/（BACAC）=1.44,项目成本管理,最重要的是CV、SV、CPI、SPI这4个指标,完工估算（EAC）的预测方法,在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。 传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本 但是，这种方法费时费力，实践中可操作性差。,项目成本管理,根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种： 1. 保守估计 EAC=（BACEV） AC 这里假定余下的工作是按预算进行的 2. 趋势估计 EAC=BAC/CPI 这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的 3. 临界估计 EAC=（BACEV）/CRAC =（BACEV）/ （CPI×SPI） AC 这里假定余下工作是以临界指数效率进行的。,练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。,表1 每期预算分配,表2 每期实际发生成本,表3 每期完成任务百分率,项目成本管理,1. 试画出项目的PV、AC和EV曲线，并分析项目的状态； 2. 计算CV、SV、CPI和SPI指标；并使用三种方法计算EAC。,项目质量管理,PMBOK：质量是使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和。 一般定义：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。 克劳斯比（Crosby）：质量是产品符合规定要求的程度 戴明（Deming）：质量是产品与标准的偏差 朱兰（Juran）：质量是产品的适应性,PMBOK：不要镀金膜（No Gold-Plating）,项目质量管理,Deming PDCA CYCLE,Plan what you are going to do,Do an experiment based on the plan,Act on the results of the experiment,Check the results of the experiment,Plan a change aimed at improvement.,Execute the change.,Institutionalize the change or abandon or do it again.,Study the results. Did it work?,项目质量管理,项目质量管理的几个理念： 质量的等级（Grade）：对于那些具有相同功能用途，而质量要求/技术特征却不同的实体进行分类或者分等。 顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相同）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需要）。 预防胜于检查（Prevention over Inspection）：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。质量保证和质量控制的输出是质量改进和提高。 管理层的责任：项目质量管理成功要求项目班子全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却是管理层的职责。项目经理对项目质量负责，但不对项目和产品负全部的责任。,项目质量管理,项目质量管理的 3个过程： 质量计划（Quality Planning）：确定项目的质量标准，决定如何满足这些质量标准。衡量质量标准的两个重要指标：可靠性（Reliability）和可维护性（Maintainability）。 实施质量保证（Perform Quality Assurance）：项目质量系统内部实施的计划了的、系统化的活动，并通过评价项目整体绩效，建立项目所有干系人对质量的信心。 实施质量控制（Perform Quality Control）：确定项目结果与质量标准是否相符，确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。结果包括产品的可交付结果和项目管理结果（成本等与进度计划相比的执行绩效）。,项目质量系统：实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。,项目质量管理,项目质量管理的术语、工具和技术： 属性抽样（Attribute Sampling）：在总体中抽取一个或者多个属性（重量、尺寸、功能等）进行检测，建立总体置信水平。“是或者不是”、“有缺陷或无缺陷”。属性抽样相对较为简单，但需要较多的样本。 变量抽样（Variable Sampling）：为确定过程能力，测量过程变量（以秒为单位的时间变量等）并画图。“连续数字的刻度测量”。变量抽样能够提供小范围样本的更多定量信息，不过需要专门的检查员来执行抽样。 流程图（Flowcharts）：考查并理解过程的关系。 帕累托（Pareto Chart）：20的要素造成了80的问题。 因果分析图（Cause-and-effect diagrams）：石川图。 控制图（Control Charts）：反应多种变量的偏差。 其他：如直方图，统计相关分析。,项目质量管理,帕累托图 （排列图，主次因素排列图）,顾客,流程图,项目质量管理,因果分析图（Cause-and-effect diagrams） Ishikawa diagrams石川图、fishbone diagrams鱼骨图）,控制图,作用：根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳定性，以实现对工序质量的动态控制。 形式：纵坐标质量特性；横坐标样本序号。 作法：(1) 计算各组数据的均值和极差；(2) 计算总平均值和极差平均值；(3) 计算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4) 制图并描点。,质量特性,序号,UCL,CL,LCL,3,3（99.73）,（上控制界限）,（数据的均值）,（下控制界限）,项目质量管理,控制图,项目质量管理,控制图上的观测点同时满足下述条件时，认为生产过程处于统计控制状态： 1. 连续25点中没有1点在限外，或连续35点中最多1点在限外，或连续100 点中最多2点在限外； 2. 控制界限内的点子排列无下述异常现象： (1) 连续7点或更多点在中心线同一侧； (2) 连续7点或更多点的上升或下降趋势； (3) 连续11点中至少有10点在中心线同一侧； (4) 连续14点中至少有12点在中心线同一侧； (5) 连续17点中至少有14点在中心线同一侧； (6) 连续20点中至少有16点在中心线同一侧； (7) 连续3点中至少有2点或连续7点中至少有3点落在二倍与三倍标准偏差 控制界限之间； (8) 点子呈周期性变化。,对称分布(正态分布) 生产过程正常，质量稳定,偏态分布 正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。,锯齿分布 分组的组数不当、组距不是测量单位的整数倍、或测试时所用的方法和读数有问题。,孤岛分布 短期内不熟练的工人替班造成。,陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。,双峰分布 由两种不同的分布混在一起检查的结果。,平峰分布 生产过程有缓慢变化的因素起主导作用的结果。,横坐标质量特性，纵坐标频数。,直方图,项目质量管理,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,项目人力资源和沟通管理,项目人力资源管理包括组织与管理项目团队的各个过程。项目团队由分派了完成项目的角色和职责的人组成。 项目沟通管理包括确保项目信息及时、适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的各个过程。,Project Human Resource Management includes the processes that organize and manage the project team. The project team is comprised of the people who have assigned roles and responsibilities for completing the project. Project Communications Management includes the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information.,人事、人力资源、人力资源管理、人力资源开发、人力资本,人力资源管理的基础工作 工作分析：职位说明书 组织结构设计：组织结构图、人员工作汇报关系图 定编定岗定员 职位评价：薪酬管理,项目人力资源管理,人适其事、事得其人、人尽其才、事竞其功,项目人力资源管理,马斯洛的需求层次理论（ Abraham Maslows Hierarchy of Needs Theory）：Physiological, Safety, Social, Respect，Self-Actualization 赫兹伯格的双因素理论（ Frederick Herzbergs Motivational and Hygiene Factors Theory） 泰穆汉和威廉姆的项目经理九条基本影响因素：权利、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专业技术、友谊 French & Ravend的五种主要权力/权力的五个来源： Coercive、Legitimate、Expert、Reward、Referent,项目人力资源管理,项目人力资源管理,权力的5 种基础,1. 正式/合法权力（formal/Legitimate Power）：来自组织的正式职位。最好将它与专家权力和奖励权力结合使用 2. 奖励权力（Reward Power）：对好的绩效进行奖励 3. 惩罚/强制权力（Penalty/Coercive Power）：对不满意人进行惩罚，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛 4. 专家权力（Expert Power）：具有专门知识和技能的人 5. 威信权力（Referent Power）：项目经理有个人魅力,项目人力资源管理,冲突的7个来源,1. 进度计划（Schedules）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致的意见。 2. 项目优先级（Project Priorities）：项目参与者在活动和认为的顺序上观点不同。 3. 资源（Resource）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突。 4. 技术意见与执行情况的权衡（Technical Opinions & Performance Trade-off）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。 管理程序上的冲突（Conflict over Administration Procedures）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。 成本（Cost）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突。 个性（Personality）：人际问题方面的冲突。,冲突是不可避免的，冲突会促进团队的发展与项目绩效的提高。,解决冲突的5种方法 面对（Confrontation）：双方一起解决问题，最好的方法。 妥协（Compromise）：双方同意各让一步，这是第二好的方法。 调和（Smoothing）：强调共性，减少和弱化分歧，临时的方法。 撤退（Withdrawal）：一方或者双方退出。撤退和调和都是暂时性的措施。 强制（Forcing）：权力解决，一方得逞，另一方失败，最坏的方法。,项目人力资源管理,项目人力资源管理,官僚式（Autocratic）：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。 放任式（Laissez Faire）：控制很少。对于需要创造性的工作，比较有效。 民主式（Democratic）：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。,管理的3种风格/管理体制,Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Think win/win Seek first to understand, then to be understood Synergize Sharpen the saw,Project managers can apply Coveys 7 habits to improve effectiveness on projects：,积极主动 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解己 协作增效 不断更新,人类是沟通的动物。 管理者70%的时间用于与人沟通。 项目环境下，项目经理需要花费90%的时间来沟通，包括提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告（包括简明指示）、参加会议、市场销售、公共关系、记录、备忘录/简讯、说明书、合同文件等。 项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工作关系和建立共同愿望是特别重要的！项目团队需要有效的沟通以减少项目冲突，并确保项目在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。,项目沟通管理,沟通即交换思想、消息或信息，如经由说话、信号、书写或行为Communication is the exchange of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior.,想法,编码,信息传递,接收,解码,理解,反馈,干扰,发送过程,接收过程,人们只记住听到的10%，看到的20%，而人们记得住同时看到和听到的60%。 以图象描述物体 以图表描述数字,项目沟通管理,项目沟通管理,沟通技巧：沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收，发送者也有责任确保信息被正确地理解；接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。,沟通类型： 语言沟通和非语言沟通（身体、声调、重音、面部表情） 语言沟通：书面的和口头的。 内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。 正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。 垂直的（组织内上下级之间的，自上而下，自下而上）和水平的（与同级别之间）。,项目沟通管理,项目团队有效沟通的障碍,1. 信息过载（Information Overload）：信息要简单和直接，并足够充分。 2. 知识缺少（Lack of Knowledge）：沟通需要足够的知识和理解水平。 3. 文化差异（Cultural Differences）：强调描述而非理解和评价，换位思考。 4. 沟通线路（Communication Links）：减少传输链接的数量。 噪音和情绪（Noise & Emotion）：竞争的消息也可以是噪音，情绪化会阻碍理性客观的分析。 行话术语（Jargon & Terminology）：规范管理。 其他，如物理距离，选择性认知。,有效沟通的5个C： Correctness（正确性） Completeness（完整性） Concreteness（具体性） Clarity（明确性） Conciseness（简洁性）,项目沟通管理,项目团队有效沟通的6 点措施：项目经理的角色,1. 有效的沟通者（An Effective Communicator）：有效的沟通者能有效反馈并达成目标的一致，特别沟通是双向的。 2. 促进者（An Expeditor）：项目经理需要集合团队成员进行正式和非正式的沟通。 3. 避免沟通阻断（Avoid Communicator Blockers）：避免说出：“决不会有用”。 4. 紧密矩阵式（Tight Matrix）：物理上的靠近。 指挥室（War Room）：共同的目标。 有效的会议（Effective Meetings）：会议管理。,启动会议（Kickoff Meeting） 头脑风暴（Brainstorming） 一致意见（Consensus）,项目沟通管理,沟通渠道（Communication Channels） 全通道式网络：N×（N1）,例：如果三位成员加入到目前的六个成员中，那么沟通渠道增加了多少倍？ （9×8）÷（6×5）2.4倍,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,项目风险管理,Project Risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a projects objectives. Project Risk Management includes the processes concerned with conducting risk management planning, identification, analysis, responses, and monitoring and control on a project.,项目风险：指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。 项目风险管理包括风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和控制的各个过程。,Websters Dictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。,风险对项目主体目标影响度评价,项目风险管理,项目风险管理,4个风险因素 风险事件（Risk Event）：不希望的变更 风险概率（Risk Probability）：事件发生的可能性 得失量（Amount at Stake）：事件的影响，可能造成的损失程度 预期货币值（Expected Monetary Value，EMV）或者风险影响（Risk Impact）：EMV风险概率×得失量,掷骰子：EMV1/6×（2345828）1,决策树（Decision Trees）,路线1,路线2,堵车,不堵车,堵车,不堵车,35分钟，p40%；,70分钟，p60%,20分钟，p10%,60分钟，p90%,EMV 35×0.4+70×0. 656,EMV 20×0.1+60×0. 956,项目风险管理,无论是决策树，还是EMV，都隐藏了统计独立性（Statistical Independence）的假设： 一个事件的发生与另外一个事件的发生没有关系，相互排斥且独立。,概率和影响矩阵（Probability and Impact Matrix）,项目风险管理,风险应对的4个基本策略 风险规避（Avoidance）：通过消除风险的起因来消除某一特定风险，如重新制定计划/改变项目范围 风险减轻（Mitigation） ：降低不利风险事件发生的概率及其后果， 如通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率 风险接受（Acceptance）：可以接收风险造成的后果，即如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（即Workarounds） 风险转移（Deflection，Transfer/Allocate） ： 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使第三方其他人对风险负责。,项目风险管理,获取充分信息，项目计划和控制，多套方案，风险共同承担，风险转嫁（保险）。,某公司海外承包水电工程项目投标策略,（当前汇率$1=5第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。,第纳尔,第纳尔,结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率变为$1: 25第纳尔，项目获得比第一次报价更多的赢利。,前提： 合同中必须采用固定汇率 当地金融市场外汇可自由兑换,项目风险管理,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管