中环全球运筹.ppt
中環全球運籌,之資智通建計劃,運四甲 93114176 蔡乙瑋 運二乙 96114204 謝昌憲 運二乙 96114228 賴建瑋 運二乙 96114233 王興文 運二乙 96114236 黃有朋 運二乙 96114248 呂介豪,第二組,中環公司簡介,1978 中環公司正式成立 產業別:光碟製造(全球最大光碟製造場) 1992 股票公開上市 (目前股價只剩新台幣4.30塊) 97年度9月營收1,681,354000億 2007成立子公司富陽光電正式跨入 太陽能領域,（一）喜憂參半的時刻,與惠普簽下獨家代理光碟片合約的那刻，蔡副總肩膀的大石並未因合約落定而落下，反而更為沉重！接踵下來的挑戰將是中環是否能由ODM轉為OBM的關鍵 *ODM (Own Designing & Manufacturing)含設計的代工 除代工生產外,產品的配方及設計是屬於代工廠的,這可提高代工價格,並守住客戶不流失,除非客戶用另一設計,所以客戶擁有品牌權,中環一直是惠普科技的合作夥伴，但中環並不以此滿足，於是對惠普提出獨家品牌代理的提議，品牌對於每家公司都相當重要，因此惠普相當重視中環其能力是否足夠，甚至請了這種調查公司來深入了解中環，最後同意了其提議。 合約期限年。每年皆必須有相當的業績成長 中環一直以來皆以製造為主，對銷售幾乎沒有經驗，對於如何達到合約的穩定成長，是目前最大的挑戰！,（二）走到OEM的瓶頸,中環原是以OEM光碟片代工為定位，在1996年至2000年間產業大好的時刻，中環趁著這時，一舉躍升全球最大光碟製造廠，看似風光，卻隱藏許多危機 例如：隨時會有被抽單的危險，命運掌握在他人手裡 改善之道： 1.取得國際大廠的信賴 2.設定接單標準,走到OEM的瓶頸,蔡總說到：即使台灣生產能力強，製造週期短，但依舊造成全球光碟片削價競爭、供過於求的惡性循環 造成這局面為以下幾點： 1.光碟產品缺乏差異化 2.製造廠商間的的資本競爭 3.為了維持市場佔有率，而擴充產能,突破局面,舉例來說，若是中環成功幫助惠普達成經營光碟片市場的的目標，那惠普科技會考慮將其他產品也交由中環代管，這樣說起來，只要撐過惠普這關，將有助公司轉型。,全國光碟片的龍頭,中環依據特點與優勢在世界各地設下據點，以台灣總部為核心，負責研發、全球運籌策略與製造，則擁有廣大市場的美國則適合發展與客戶之間的協同供應鏈管理！,中環優勢,英國：防範歐洲反傾銷風險 面臨員工管理不易 愛爾蘭：主要取得三菱大廠的長期訂單 墨西哥：工廠規模小，產能有限 香港：製造中心缺乏市場及製造優勢 大陸：生產製造的運籌風險成本太大,台灣光碟,品質優良、良率高、不良品低 國際大廠在下單時都會主動指定台灣生產的光碟 台灣主要供應給美國及日本 但銷售地區卻是以美州為大宗,時代趨勢,DVD物理技術到達極限 因此大廠紛紛研發出新型的HD DVD和藍光 但這種技術目前都在日美大廠上，中環想製造還得取得大廠的關鍵性技術授權 光碟技術進步快速，消費者怕買到沒用的商品，因此都保持觀望的態度，如果在這樣下去將來，遊戲、電影公司可能會損失慘重,惠普發展策略,擁有廣大的消費市場，也是全球IT的服務領袖 以最佳人力、技術、智慧經驗，打響品牌 依造核心技術與服務對象的不同組織三大核心事業群,企業系統服務事業群：提供全世界最先進的IT應用方案群，例如：儲存、伺服器設備、軟體等，提供安全便捷的資訊環境 個人系統事業群：專注家用、商用個人解決方案 影像列印消費通路事業群：提供各種專業噴墨、雷射印表機，生活相關數位影像裝置以及相關配備,台灣的惠普，部門方面並不像美國有全球運籌管理策略，因為台灣方面是偏重在行銷上面，研發和全球策略泥訂工作仍然在美國方面負責。近年來惠普以【依客戶需求區隔市場，深耕消費性市場】，藉此洞悉市場走向，提高亞太地區的市場佔有率和營收比例。,(二)、多角化發展的原罪,積極拓展事業版圖，觸角深入非核心產業 惠普在全球的營收來源的地理區域來看(參照表 1)，公司整體收益成長減緩，從2003年的10%正成長轉緩為7%的成長率，然而，亞太地區的收益成長率為五大區域之最，高達16.5%，而2004年時亞太地區也有12.6%的成長率，隨全球營收的成長減緩，亞太地區的成長也隨之降低許多，但由發展淺力來看，亞太地區是惠普值得投資與積極發展的區域,(三)、專注核心事業、借力使力擴展版圖,資源有限之下，積極尋找合作伙伴以管理HP光碟自有品牌 縱然亞太發展淺力可期，惠普也積極開發這塊市場，然而畢竟不是核心事業，因使在營收面仍難以看出儲存事業的成果，企業系統事業群的營收成長率也難有明顯提升，由表2可見，自2003年第四季起，惠普在企業系統的營收即開始下滑，相較於其他核心事業成長，企業事業的成長可謂相當緩慢，對此惠普相當關切，設法解決企業儲存事業的發展瓶頸。,(四、推動變革過程的難處),經銷整合與技術整合，其中最難的是品牌維護 在計劃的退動過程中，雙方基於互信基礎，共享儲存事業的人力與設備等資源，除了資訊平台的共享、行銷資源的運用、尚有客服中心等共同合作，縱然2004年末開始，惠普公司在企業儲存事業的成長大幅提升(參照表3)，雙方合作的效益明顯有提升的趨勢，然而，在獲利成長的數字背後，惠普公司最重視的仍是品牌維護的提議，而這也是雙方合作中最困難的部分，如何在共享資源、代工生產、品牌代管的同時，維護惠普長久以來的價值品牌，這是亟須重視的課題,品牌維護內容,品質：品質是中環經營優劣的重要關鍵 服務：服務亦是影響品牌的因素 維護好的技術：除了製程與克服的加強，應用之技術亦是重要的課題,雙方合作困難的部份，如何在公享資源、代工生產、品牌代管的同時，維護惠普長久以來的品牌價值，這是亟需重視的問題。,經銷整合與技術整合，最難的是品牌維護,(四)推動變革的過程,每天只要做錯一件事就可能砸掉,三、全面啟動變革的中環,(一)品牌團隊的建立,從OEM走向OBM，中環體認到這是完全 不同於過往的經營思維。為了推動OBM方面的業務，中環在蔡副總的帶領下，成立了一個新的品牌團隊。在這個團隊的努力之下，加上中環與HP互信與親密度，目前已經開始為中環創造收益。,OEM(簡稱委託代工，Original Equipment Manufacturing)運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務.也就是說只負責尾端的大量生產及產品生命週期的管理。,OBM(OBM，Own Branding & Manufacturing)產品的設計.製造.品牌通路完全是國內廠商的自行研發，企劃行銷，賺取所有利潤，包括行銷利潤。,(二) 經營思維的重新調整,A.【中環除了不斷在技術研發與製程的改良加以精進之外，也因而更深地體認到HP對於品牌價值維護的關切，即使只是做錯一件事就可能全盤砸鍋的心態，才是品牌經營的必需決心。】,B. 儘管對中環而言，OEM仍對其營收有相當比例的貢獻，但中環在業務上配合追求獲利、不追求訂單的策略，漸漸開始捨棄利潤空間較低的生意。,C. 另外中環在也學習品牌經營的過程中，計畫將此種經營模式擴展至其他的產品線上。,(三) 資訊系統的建置,【除了經營模式的變革之外，中環也在全球運籌與協同管理工作等方面陸續推動一系列的資訊系統專案，以配合其複合式品牌管理的經營模式，此即著名的資智通見計畫。】,中環公司負責管理資訊系統的部門,電腦室: 負責管理財務會計系統與ERP系統 研發部: 負責內部的工廠管理系統 電子商務部: 負責中環的全球運籌規劃與供 應鏈規劃設計之相關資訊系統,資智通見計畫,中環因應其複合式品牌管理的策略所推動的重要改革,傳統的OEM的業務,包括生產、製造與配送等環節之效率是否能符合客戶的要求,中環推動資智通見計畫,協同客戶關係管理與協同運輸管理之機制為計畫目標。,六大模組,1. 線上銷售資料管理系統（OPS） : 包括鋪貨產品內容管理、據點與庫存單位銷售歷史紀錄查詢管理、系統下單及業務單位下單建議管理等相關功能。,2. 協同促銷系統（CPS）: 包括協同促銷之計畫管理、預測管理、訂單管理、決策點執行管理及計畫評估等。,3. 自動補貨系統（ARS）: 包括存貨最佳化管理、補貨決策支援管理以及執行表現監控等。,4. 電子退貨處理系統（ERMAS）: 包括歸還商品授權政策管理與客戶服務管理，以及歸還程序等。,5. 協同運輸管理系統（CTMS）: 包括作業組群管理、訂單協同作業以及管控中心。,6. 運籌支出管理系統（LSMS）: 包括詢報價管理、比價管理、請款管理以及管控中心。,資智通見計畫主要的挑戰,主要來自於技術的整合,其實除了經營思維,資訊系統建置等重要變革之外 公司內部高層的支持是很重要的,因翁明顯董事長喜歡公司幹部進行創新,對公司內部相關變革採支持的態度,這就有助於公司經營和內部管理上,以及變革本身都有良好的體質及適應能力 當然,不是事都很順利,OBM一直到第3年才開始損益兩平,在還未開始獲利之前,各部門當然都有相當的壓力,但翁董事長對於新採開放態度,中環員工因此有較多的空間與時間思考不同的作法來回應挑戰,所以內部鼓勵創新的氣氛是變革能成功的關鍵,四、結語,End,
