【大学课件】社会服务机构的组织与运行.ppt
第六章 社会服务机构的组织与运行 社会机构功能的发挥有赖于机构把各种资源有效地组合起来，并运用于服务活动。 在这一过程中首要的是把各种要素组织起来，并协调它们去达到目标。 本章将介绍社会服务机构的组织过程，分析机构中的领导、协调和控制等重要活动。,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,第一节 社会服务机构的组织 社会服务计划的实施，必须依靠社会服务组织系统来推行，社会服务机构的结构形态和运行机制是否高效与合理，是影响社会服务质量和机构运作效率高低的主要因素。 组织既是一种结构，也是一个过程，即协调各种资源去实现目标的过程 一、社会服务机构的组织过程 （一）明兹伯格（Henry Mintzberg新组织结构学派代表）的观点：,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,1.组织的五部分,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,2.组织的五种协调机制:工作过程标准化、成果标准化、技能标准化、相互调整和直接监督 3.组织的五种流程系统：正是权力流程系统、非正是权力流程系统、规章制度流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统 (二)机构成员的组织过程,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,1.影响社会服务机构建立的因素： 外部因素：意识形态观念、经济、技术、教育、政治制度、社会结构状况、社会财富的分配形式、社会服务组织的性质等。 内部环境因素：机构的组织文化、成员的价值理念、机构的象征性标志、历史传统、团队构成与管理、人事编制、社会性别政策 2.斯基德莫的组织的结构四个要素： 劳动分工、等级和职能过程、结构和控制幅度。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,二、社会服务机构的组织结构 (一)组织的一般结构类型 组织结构：指组织成员为完成工作任务，实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。 组织的一般结构类型： 1.纯直线式组织结构 2.直线幕僚式组织结构 3.功能职权式组织结构,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（二）团队式结构： 团队：指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的组织形式。 团队的特征: (1)机构成员具有强烈的归属感和责任感 (2)所有员工到机构的运作中，参与决策 (3)团队成员之间具有充分的信任和沟通,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(4)成员将自己的发展融入团队事业中 (5)团队成员之间存在积极的冲突成员通过创新 方式解决冲突 (6)团队是有效的学习型群体 团队的类型： 问题解决型团队、跨专业团队、自我管理型团队 团队工作的五个主要程序： 沟通、妥协、合作、协调、完成,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,第二节 社会服务机构中的领导,一、领导者的职责与条件 1.什么是领导 领导的含义：(斯基德莫)领导既可以被界定为一种地位，又可以被界定为一种能力。即领导者在一定的组织结构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,领导的要素： 领导者、被领导者、领导行为的内容（决策、指挥、控制、协调、监督、检查等）、客观环境 2.领导与管理 二者的区别 管理的职能比领导宽泛 领导和管理在机构中工作的侧重点不同 领导者和管理者在机构中的作用和责任不同 领导者的职责：法律职责和工作职责,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（二）领导者的职责 社会行政领导者职责的内容： 负责贯彻执行法律、法规以及国家的社会福利政策，将社会服务的政策从宏观到微观逐渐具体化。法律责任和工作责任。 具体包括： 贯彻法律法规、决策与规划、沟通、组织建设、选用人才、协调及解决冲突、控制与监督、保持机构对环境的适应。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（三）领导发挥作用的条件,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,二、领导模式 （一）利克特的领导模式，四种管理模式： 专职权威式：领导专制、惩罚为主、自上而下 开明-权威式：奖惩并用、下属有决策权 协商式：上下双向沟通、协商讨论 群体参与式：采纳下属意见、强调沟通,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（二）四分图领导模式：,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,美国俄亥俄州立大学的弗莱西曼和他的同事在比较中发现，在结构和关怀方面均高的领导者（“高高”领导者）常常比其他三种类型的领导者（“高低型”、”低高型”、“低低型”）更能使下属取得高工作绩效和高满意度 领导者的直接上级对其进行的绩效评估等级和高关怀性呈负相关。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（三）权变的领导模式 菲德勒的权变模式：领导风格、情景特征 领导风格与情景的匹配,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,情景领导理论： 有效的领导风格应当适应其下属的不同的成熟度。下属的成熟度由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能。心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。 领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆和施米特）。认为影响管理人员风格的因素有：管理者的个性因素、下属的因素、情境因素。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（四）领导理论的一些前沿发展 魅力领导理论： 魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的现象。 魅力型领导应具备的才能： 第一，有影响下属或追随者的能力，清楚了解此权力关系中的变化和敏感处； 第二，有能鼓动职员和志愿者以及建立团队的能力和声誉的能力； 第三，具有策略型的思考能力，能把远景清晰地表述，使之可行和可达。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,不同性别的领导方式的差异 性别和领导的研究结论： 男性领导和女性领导的相似性大于差异性。 男性与女性领导也存在差异。 女性倾向于采用较民主的领导风格 男性则更乐于采用命令控制型的领导风格。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,三、社会服务机构中的权威 （一）职权与权威 领导影响力来自于两方面：职权与权威 职权是政治上的强制力量，职权范围内的控制力量。 特点： 一是一种法定的指挥他人的权利，以其正式的职务和对事物的控制为基础。 二是具有单向支配和强制性，在执行过程中常常不考虑被管理者的意愿，要求被管理者服从。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,职权主要涉及合法权、奖赏权和惩罚权三种。 韦伯认为，权威就是一种双方认可的关系，是影响他人决策和行为的能力。 领导没有权力不行，但只有权力还不够，还必须拥有权威。 然而，有职权未必有权威，有职权的人对权力的运用一旦超过合法权利所限制的范围，也将失去其权威。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（二）权威的类型 韦伯根据权威或合法权力的主要来源，将其分为三种类型： 1.传统型权威 是基于固定不变的、历史悠久的地位，并且是由习俗和已接受的行为所授予的。 2.魅力型权威 是有一位领导所具有与其追随者建立特殊关系的能力而导致的权力。他来自个人人格的某种素质，这种素质与普通人不同，具有超人的特殊力量和品质，吸引大量的追随者。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,3.法理型权威 其基础是基于理性建立的规则，这些规则反映了组织依据制度来达到目标的系统性尝试。法理型权威不属于个人，只属于他们所掌握的机构。 根据领导因个人素质所产生的权威性，可将非职权的权威区分为： 专长权 个人魅力 背景权 感情权,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（三）行政权威与专业权威 现代社会组织成员大致分为两类：从事组织的行政管理工作和从事技术开发和推广工作。 由此形成两种不同的权威：行政权威和专业权威。 行政权威主要是指在组织结构的纵向层级上拥有较高职权地位的人。专业权威是指在某一专业领域拥有较高专业技术能力的人。 前者主要从事机构的领导和管理工作；后者主要从事机构的技术开发和服务工作。,http:/www.docin.com/sundae_meng,第三节 社会服务机构中的沟通与协调,一、沟通与协调的含义 1.沟通及其模式 沟通：指人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。 沟通过程的几个阶段： 创造有价值的信息；信息编码；选择信息传递通道 接受者接受信息；接受者理解或阐释信息；接受者做出反应,http:/www.docin.com/sundae_meng,2.协调的功能：（五个方面） （1）对机构的各种要素进行统筹安排和合理配置，并使机构运行的各环节相互衔接，相互配合，减少误解，避免摩擦、冲突与工作重复。 （2）为机构内部创造一个相互尊重、平等待人、互助互利、诚实守信、团结协作的温暖和谐的人事环境。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（3）通过加强政府相关部门的联系，维持与服务对象的工作关系，建立与社区的良好关系，从而扩大组织在整个社会的影响，使机构管理过程能为外界群众所了解、关心、支持，为组织发展创造良好的外界环境。 （4）使有关规章制度相互配套，协调好各项政策、计划、法规，使其互不抵触，使社会行政组织对重大社会政策的实施、执行都有合法程序。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,（5）消除部门在人力、物力、财力和时间上的浪费，降低行政成本，提高行政效率。 二、社会行政中的沟通 (一)组织沟通 1.正式沟通 指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，具有一定的连续性和稳定性。 根据信息沟通的方向分为:上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,上行沟通是指下级行政机构和个人按照行政关系自下而上地向上级机构和决策部门传递信息，为下行沟通提供背景资料和决策依据，也有利于上级了解执行行政方案过程中遇到的困难，从而及时加以控制和调整 下行沟通即上级向下级传递信息，旨在让下级人员了解行政目标、行政计划及其实施步骤，帮助下属解决工作上的困难。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,横向沟通是指同级行政机构、同一行政机构内部和人员之间的沟通，有效的横向沟通可以节省时间，促进机构之间的合作，避免互相推诿、不负责任的现象出现。 斜向沟通是指信息在组织中非同一层次不同部门或成员之间进行的非水平沟通，通常发生在业务具有某种联系但分属不同职能部门、不同层级之间。斜向沟通方式可以使各部门及时、准确地了解其他部门的情况，从而了解全局。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,2 非正式沟通指正式途径以外的不受组织层级结构限制的沟通方式，大多以行政人员的交往关系为基础，具有自愿性质，其效力有时甚至超过正式沟通。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(二)人际沟通 1语言沟通 指使用正式语言符号系统所进行的沟通，包括口头沟通和书面沟通方式。 2非语言沟通 指用非语言符号系统进行沟通，包括身体语言沟通（眼神、手势、表情动作、体态变化或饰物、着装变化等）和辅助语言沟通（非语言的声音，如重音、声调的变化、哭声、停顿等）,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(三)信息传递路径 根据信息传递的方向和路径，沟通可分为单向命令、双向沟通、网络式沟通。 单向命令是指在沟通过程中，信息发送者只发送信息，接受者则只接受信息而不反馈信息的沟通方式。 双向沟通是指在沟通过程中，信息的发送者和接受者的地位不断发生变化的沟通方式。如讨论、协商、会谈等都属于双向沟通。 网络式沟通是指在机构内各种信息沟通途径可以组成各种结构形式,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,三、社会行政中的协调 协调是使组织各部门之间、成员之间分工合作、协调一致达成目标的活动。 (一)组织结构式协调 组织结构式协调是指以结构化的方式实现组织部门之间或组织之间的协调。 机构内部的体现：在机构内部建立职权等级协调系统以协调上下级之间的关系，或建立部门间的协调系统以协调同一层次各行政部门的职、责、权等方面的配置。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,机构外部的体现：通过在各服务机构之间成立组织，由各有关单位派代表组成小组或委员会，并成立联合的办公机构，以加强联系和协调工作。 协调的分类： 依据协调的对象划分：协调关系和协调工作。 协调关系是使组织中的不同部分、不同成员之间建立良好的合作与协调关系，协调工作则是使他们在工作过程中进行良好配合。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,依据对于协调活动的设计划分：程序性协调和工作性协调。 程序性协调是在制定机构的活动计划时，对不同部门、人员相关活动在时间、过程方面的合理搭配，使服务活动在进行过程中实现互相支持、互相配合的效果，这种协调是在活动设计过程中进行的。工作性协调则是指在服务活动进行的过程中，领导者具体地联系、调节各方面行动，以使他们互相配合地活动。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(二)法约尔的协调方法,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,法约尔认为协调就是把所有的活动和工作合起来，使之统一并和谐，以避免不必要的冲突和重复努力的过程。管理就是一种协调性活动。 “法约尔桥”意义： “跳板原则”简单、迅速，而且可靠，减少了情报的失真和时间延误，既维护了统一指挥原则，又大大提高了工作效率。 法约尔的“跳板原则”以非制度化的手段克服了科层制过分僵化的弊端而达成横向合作。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,第四节 社会行政中的控制,一、社会行政中控制的含义 (一)控制的含义 社会行政控制是指社会组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。 三个方面的含义： 目的性强，与计划密不可分。 通过监督和纠偏实现。过程包括确定标准、评估成效、纠正偏差三个方面。 控制是一个过程。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,控制系统包括：控制目标体系、控制主体、控制的对象、控制的方法和手段。 (二)控制的意义 控制工作的目的： 保证机构服务活动的有序与高效。 控制的重要性： （1）确保行政实施的方向、效率与效益等。 （2）与授权管理关系密切。分权程度越高，控制就越必要； (3)有助于机构和管理者发现错误，纠正错误。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,二、社会行政中的控制类型 根据服务所需投入的资源和效果：服务过程控制、成本控制； 根据机构管理者控制的重点和重心：对员工的控制、对财务的控制、对服务质量的控制、对信息的控制； 根据机构组织管理的角度：科层控制、小团体控制、市场化控制。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(一)科层控制 马克斯·韦伯的科层制是一种控制结构，建立在科层职权和分工之上的控制方式。 其主要特点： (1)层级化。 (2)制度化、规范化。 (3)追求效率。 (4)忽视下级参与。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(二)小团体控制 小团体是指由较少人员组成的、为满足特定需求而形成的相互作用、相互协调的群体。包括组织机构中较小的工作部门和机构众多的非正式群体。 有效的团队控制体现： 团队的规模和人员结构；明确的目标和强烈的归属感；有控制的授权和信息共享；有效的绩效评估与奖酬体系；适当的资源和培训教育；独特的团队文化和共同的价值观。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(三)市场化控制 市场控制指利用服务效果、市场竞争能力来约束、督促机构成员的一种手段。 社会服务机构的成本-效益分析要求重视管理，绩效，借用市场机制对机构行为进行控制。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,社会服务机构运用新管理主义可能面对的问题： 第一，有限的预算要管理无限的服务，造成机构运作困难。 第二，如何处理大规模的需求和个别化的处置这一矛盾? 第三，有限的社会服务提供者如何能提供大量的服务，让需求者能对服务有所选择? 第四，机构在发展高度专门的技术和服务质量上的低要求与市场化追求不断提升服务质量的特性是相矛盾的。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,三、社会服务机构中的冲突与控制 (一)冲突及其形成 1冲突的类型 依据冲突后果分：建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突又称为水平适当的冲突，是指对组织有益的冲突，冲突的积极影响表现为促进更好的沟通、改善决策过程和提高生产率。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,破坏性冲突，又称为功能失调的冲突，是指过于激烈或者过于稀少的冲突。 依据冲突范围分：个人层次的冲突、群体层次的冲突和组织层次的冲突。 不同层次的冲突具有相互作用、相互关联的内在互动关系。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,人际冲突是指两个或两个以上的个体之间的冲突，体现在个体之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。 群体冲突是指两个或两个以上的群体之间的冲突，包括纵向与横向冲突。 组织间冲突是指两个或两个以上的组织之间因观念、角色、认知和利益等不同时引发的冲突。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,依据冲突的内容分：认识冲突、情感冲突、目标冲突、利益冲突和程序冲突 2冲突形成的原因 (1)人际因素 个性差异。组织中成员由于具有不同的价值观、需求、目的和动机等，在错综复杂的交往和互动过程中，彼此间不可能协调一致，从而可能导致冲突的产生。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,沟通障碍。群体与群体间、个体与个体间由于信息传递障碍，使得人们对某些问题的认识和理解有差异，甚至彼此缺乏信任，导致冲突产生。 归因的失误。当个体利益受损时，如果将对方的行为视为故意且有敌意，则冲突极易发生。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(2)群体间因素 目标不相容 这是指组织中不同部门或群体都有自己的目标和立场，一旦存在相互矛盾或互相妨碍的方面，则冲突就会产生。 相互依赖性 组织间不同部门和个体之间存在着许多工作上的相互依赖关系，若有一方功能失调，则将导致其他部门和个体的目标无法顺利实现。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(3)组织因素 造成冲突的原因： 资源稀缺性 相对于服务需求，资源始终是有限的。不同的机构都会为了各自的目标和组织利益而争夺资源。 任务的不确定性 组织中的权责和职责规定不够清晰时，成员有可能出现互相推诿责任、争夺好处的行为，冲突就不可避免。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,组织的变动性 组织出现较大变动，员工会产生不安全感，彼此对组织变动的状况有意见分歧，容易引发冲突。 社会服务机构中常见的冲突： (1)机构成员个人目标与机构目标的冲突 (2)角色期待与机构成员心理的冲突。 (3)机构内的上级行政主管单位与下级服务机构之间的冲突。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(二)冲突管理策略 1冲突管理的基本原则 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突 实行全面系统的冲突管理，不局限于事后的冲突控制和解决冲突，减少冲突管理的成本。 不走极端，以和为贵化解冲突。 具体问题具体分析，灵活适宜地处理冲突,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,2冲突管理的策略 (1)个人冲突管理策略 分析冲突原因。 了解冲突当事人。 选择自己的立场。 (2)机构冲突管理策略 改变机构的组织结构。 重塑机构文化。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,(三)利用冲突发展机构 改变机构文化来激发冲突。 设计科学的绩效考核制度、激励制度，强调员工之间的差别比较，提高冲突水平，从而获得机构服务的效率和效益。 改革机构组织结构，打破组织原有的平衡和利益格局，激发冲突。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,有意识地恰当使用具有威胁性和模棱两可的信息，减少机构成员因思维定势导致的不思进取的态度，促进机构成员的积极思维。 强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间的冲突。 引进外来专业人才，激发机构内新旧价值观念、新员工和老员工之间的互动和碰撞，增加机构的组织活力。,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,思考题：,1.试述社会服务机构的组织结构 2.谈谈社会服务机构中的沟通与协调,社 会 行 政,社 会 行 政,http:/www.docin.com/sundae_meng,
