六讲信息系统的规划.ppt

第六讲 信息系统的规划,现代软件工程,第二部分 企业战略与实施,第二部分 企业战略与实施,企业战略与组织-1 市场营销的组织与管理过程 -2 产品管理与产品经理的作用 -3 开发管理与研发经理的职责 -4,第三章 产品管理与产品经理的作用 产品管理与产品经理-3.1 面向市场的软件产品管理-3.2 面向研发的软件产品管理-3.3,第二部分 企业战略与实施,新产品试制,软件工程过程,回顾：从企业战略到产品开发,企业战略：企业的宗旨和自我定位 市场战略：内外环境分析 产品战略：目标市场、产品定位 产品战略的实现： 核心技术开发 新产品研制 项目实施,现代软件工程中的产品管理,3.1 产品管理与产品经理,产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的，宝洁公司发现： 当一家公司的产品或品牌比较简单、单一时，公司的销售可以集中在这些有限的品牌上； 但当公司的经营是多元化并拥有众多产品和品牌时，如果把每一品牌的推广，具体落实到产品经理身上，使他只负责某一品牌，做到分工明确，就具有激励作用。 即使同一公司不同品牌也相互竞争，作为独立的事业来经营，那么就将大大刺激产品经理的创造力，也能促进各品牌的活力，使这些品牌大放异彩。,产品管理的作用,产品管理确保 计划和管理一个或一组相关产品系列（通常称为产品线），以满足经营目标和客户需求 对每一个产品从生到死的“照料” 在生命周期中给予每个产品应有的技术支持 对产品改进，产品线扩展和新产品的开发和计划有足够的管理 有足够的能力或技术，来研究，监视和跟踪，开发或获取新的改进和提升，保证产品线的未来竞争力 对当前的和未来的竞争因素或其他重要影响有足够的了解，并有详细的对策 对产品的有效推广和展示,产品管理在企业中的导向作用,具体体现企业的战略计划 覆盖市场、销售、开发、生产等企业全流程 作为市场导向的具体化 直接影响（导向）新产品流程,介绍期,成长期,成熟期,衰退期,时间,利润水平,销售额,产品生命周期,销售和利润,理想的产品生命周期形态： 介绍期与成长期短，能够较快达到最大销量，尽早获取最大收益； 成熟期长，即盈利时间长； 衰退期非常缓慢，利润只是逐渐减少而非突然下降。,预研,概念,计划,产品开发,产品管理的三个阶段,产品管理在企业中的作用,商业化,产品线规划管理 产品线实施管理 产品市场管理,研发管理,产品开发成功与否，主要取决于以下三个因素：,产品管理覆盖全过程,有效的研发管理、市场推进和项目管理,研发人员的创新和激励机制,以市场为导向的产品策略,以产品为中心的组织结构,公司总经理,研发,营销,财务,PM1,PM2,PM3,行政,简单功能型： 单纯的以产品为中心的组织结构 以产品分销企业为多,产品经理,产品经理在组织中的位置,产品与销售交叉的矩阵式组织结构形式,产品事业部、市场销售区域销售平台，双重机构，双重领导 产品支持在事业部产品经理 客户关系在销售大区客户经理,产品经理在组织中的位置,产品与销售并行的组织结构,公司总经理,研发,事业部,PM1,PM2,产品与市场销售型： 市场销售与产品并行，通常产品作为售前支持 以行业软件产品企业为多,产品经理,S1,S2,S3,销售经理,产品经理在组织中的位置,产品经理与公司内其他部门的关系,法律,产品经理,市场促销,包装,采购,销售,媒体,广告制作,财务,生产,客户服务,研发,市场调研,产品经理在组织中的位置,主要任务与目标,销售量 产品分销 市场推广投入目的 销售品种 考核重点,产品经理与销售经理的区别,销售经理,产品经理,各品牌的总销售量 适度分销 增加当前销售量 适销产品 产品销售量,所负责品牌的销量 加大分销 增加品牌的销售量 高利润 市场占有产品利润,主要任务与目标,产品研发方向 产品质量 产品功能 产品型号 部件标准,产品经理与研发经理的区别,研发经理,产品经理,主要任务与目标,用户满意 追求目标 关心内容 考核目标 工作要求 控制点,产品经理与项目经理的区别,项目经理,产品经理,特定用户 项目进度成本质量 项目完成 合同目标 项目计划 项目基线,用户群 市场占有产品利润 产品卖点 产品目标 需求驱动 产品规格,产品经理职责的双向性： 对外面向市场 对内面向开发 面向市场的主要内容： 设定产品目标和产品策略 细分市场和产品定位 制定产品营销计划 开展新产品的市场推进活动 管理广告、分销渠道 面向开发的主要内容： 关注核心技术的开发（卖点、利润点） 关注开发基础产品（产品线基础、快速构成新产品） 对基于核心技术和基础产品的开发进行技术和管理上的协调和组织（推出新的产品）,1、确定产品发展目标与战略，负责制定产品营销计划； 2、有效地进行团队管理，共同推进年度计划的完成； 3、及时收集、处理所负责的产品各方面的信息，为本人及相关人员的决策提供依据； 4、与公司领导共同确定产品的价格、根据市场变化及时提出调整方案； 5、与公司内外广告部门合作，确保广告的质量，并对广告的费用与效果，进行监督和评估； 6、制定各时期的促销目标与方案，确定费用预算，并对结果进行评估； 7、定期进行市场走访，获得市场信息和用户、经销商、公司销售人员的意见和反映；,产品经理的岗位描述,8、参加产品会议，处理发生的产品问题； 9、及时处理与产品有关的危机事件，维护产品形象； 10、参与研发部门的新产品开发工作，负责新产品的上市推广； 11、与生产部门协调生产计划、并努力争取降低产品成本、保证产品质量； 12、以产品负责人的身份，协调市场、销售、生产、研发部门的关系。,产品经理的岗位描述,3.2 面向市场的软件产品管理,核心产品,基础产品,延伸产品,效用 利益,品牌 款式 色彩 包装,运送 安装 指导 调试 维修 保证,产品目标及战略 品牌的营销计划和活动的出发点,3.2.1 设定产品目标和战略,五种竞争力量决定产业获利,策略分析： 可以做什么？,环境中的机会与威胁 总体环境 个别环境 产业吸引力/获利能力分析 产业之根本策略,三個根本策略,竞争优势 低成本 差異化 竞 一般市场 争 范 围 特定市場,策略分析： 能做什么？,n 企业的资源 n 企业的长处与弱点 n 企业的机会与威胁 n 经营目标 n 创业者的人格特质 n 竞争优势的创造与维系,SWOT 分析,我们Strength Weakness Opportunity Threat 竞争对手 Threat Opportunity Weakness Strength,SWOT ：强项、弱点、机会、威胁,价值链、 价值活动,企业所从事的活动都能创造 价值, 故可称为价值活动 价值活动 本身即为竞争优势的来源 价值活动的组成价值链 也是竞争优势的来源,Inbound Logistics,Operations,Outbound Logistics,Marketing,Sales,Service,策略形态 Strategic Posture,n 产品线的广度、深度与特色 n 目标市场的区隔与选择 n 垂直整合的程度 n 经济规模 n 地理涵盖范围 n 竞争优势,策略分析： 怎么做？,制定事业策略：,策略形态,环境趋势,自身条件,目 标 设 定,功能政策,组织结构,行动绩效,n 成长策略 n 多元化 n 购并、合并 n 集团化 n 产品线延伸 n 次品牌,战略联盟之目的与途径矩阵,目的 途 径,3.2.2 市场划分、产品定位与产品线延伸,市场划分,市场划分与行销手法的演进 市场划分基础与相关变量 有效市场划分的准则 市场划分的步骤 行销手法,市场划分与行销手法的演进,生产导向、大量行销 福特 T 型车的时代 婴儿潮世代、需求多样化、产品多样化、行销手法多样化，宣告市场也多样化。市场划分 时代于是到来。 市场划分基础与相关变量 先把市场分成大项（划分基础），如：地理、性别 再由大项中细分成小项（划分变量），如：东部、西部；男、女 选出几个不同的变量，加以组合。,有效市场划分的准则和步骤,划分原则 能确认 量够大 稳定、成长 能接触到（媒体） 划分步骤 找出影响决策的因素，进行因素分析 决定划分变量 找出有意义的划分 目标市场 将竞争者放在适当位置，并显示大小 行销手法 划分出来的那一块，就称为 目标市场 选定多个目标市场，各自发展行销组合，就是 差异化行销 只选单一市场，只用一种行销组合，就是 集中化行销,产品定位,产品定位的重要： 它是一个品牌未来发展以及行销计划的根本蓝图 它先行于所有的广告、文案、媒体、包装等策略 它点出品牌生存的源由 一旦建立后,切勿随意更动 它界定一个品牌将以何种方式与其他品牌竞争,定位陈述,用一個句子把你的品牌（产品）定位給描述清楚。 公式： 定位陈述的组成元素 竞争领域的某项产品 差异点 目标对象,针对 【目标对象】， XX 品牌/产品是 【某种产品】，它能帶給您 【某种差异点】。,竞争领域,竞争领域的定义 它描绘出消费者将把我们的产品归属于那些相像的品类中 它包括了消费者为满足某一特定需求的所有选择方案 确认竞争领域的对象 首先回答这个问题: 此产品将会取代谁? 消费者通常会把某一新产品类推到现有的市场结构中而不会重新创造一新的市场 竞争领域：了解市场结构的重要工具 重复以及换购行为 消费者是以认知和使用方式来将产品分类 n 最大的机会是重新建构市场,差异点,定义 它是特定的消费者利益点 最有意义的差异点应该以消费者最终的利益观点表示 确认差异点 竞争领域和其差异点的选取是互为相关的 选定一组竞争领域和差异点的目的在它对最多数的消费者最有说服力且最有意义, 同时我们的产品又能完全呈现 差异点的可能机会决定于竞争对象 当连结到最大的消费者利益或解决最困扰的问题时,它就获致最大的市场占有率. CPU - INTEL INSIDE 差异点并不一定要和产品属性相连结: 人 百事新生代,利益点的评估,获取欲/重要性 产品所具备的特殊属性对消费者而言有多重要、多想拥有 满足水准 和竞争产品相比,提供此属性更多的满足感 问题之评估 频率 困扰消费者的问题其发生频率? 困扰密度/强度 问题有多烦人?,目标对象,定义 潜在使用者，也就是 决策者 购买者 使用者 确认你的目标对象 纸尿裤 n 使用者 n 购买者 n 决策者,定位原则,它是最基础的策略陈述 在选择定位时,我们应要求: 可信任且与产品效果相一致 能直接连结到最大的竞争领域及目标对象并仍有最有意义的差异点 要能鹤立鸡群 与品牌永续长存 与目标消费群的信念、行为相一致 重定位通常没好下场,产品线决策,产品线之广度 产品线之深度 核心产品线 产品线延伸 1. 品牌类别 2. 延伸之思考逻辑 3. 向低阶市场进军 4. 向高阶市场进军 5. 延伸短视 6. 有机会之领域,品牌类别与延伸,n 大众品牌, 家族品牌策略 n 单品牌策略 n 专卖品牌, 分销品牌 n OEM （代工） n OBM （贴牌） 延伸的思考逻辑 顾客区隔、消费者生活型态、地理考量 受有吸引力市场之诱惑 等级比现在低, 平价市场 等级比现在高, 高价市场 以上两者谓之垂直延伸 顾客想换新品牌 销售渠道相同 产能考量 行销自信 价格范围延伸 竞争者少,3.3 面向开发的软件产品管理,3.3.1 基本概念,软件产品经理面向开发的工作，就是产品线管理 什么是软件产品线 产品线的定义： 满足特定市场或用户需求 有一组公共的、可管理的产品特性 符合上述2个条件的产品的组合 软件产品线的公共性和可管理特性： 由一个“公共资源（资产）集”基础上开发的，而不是独立开发、从零开发、随机开发等方式开发的系统 理想的软件产品的产生 从公共资源库的组件开始 按定义的变化机制，对组件进行必要的裁减或填加 按产品线的公共构架组装,3.3.1 基本概念,核心资源 构成软件产品线基础的资源。通常包括：构架、可重用软件组件、领域模型、需求陈述、文档和规格说明、性能模型、进度表、测试计划、测试用例、工作计划和过程描述。 构架是核心资源集合中的关键，例如：MFC。 开发 一个描述核心资源（或产品）如何实现的通用术语。软件可以以下三种方式中的任何一种进入组织： 组织可以自己构建（从头或从已有系统开始构建）； 购买（买来后，基本无须修改）； 委托（与他人签订合同，他人专门组织开发）。 领域 一个专业技能和相关功能的集合。例如：电信领域是一组电信功能的集合，它由交换机、协议、电话技术和网络组成，电信软件产品线是一组专门提供这些功能或辅助这些功能实现的软件系统,常用术语,3.3.1 基本概念,产品线 产品家族,核心资源 应用平台,产品开发 产品组装,领域平台技术与相应产品是目前最热门的话题,3.3.1 基本概念,软件产品线管理的三大基本活动 核心资源开发 基于核心资源的产品开发 核心资源和产品开发的技术和管理 三者的关系,核心资源开发,产品开发,技术与管理,产品 开发,3.3.1 基本概念,核心资源开发,技术与管理,核心资源与产品开发的关系 核心资源的版本更新来自产品开发 从现有产品中，挖掘出构架、组件等，放入产品线的资源库，成为新的核心资源，使核心资源更通用,3.3.2 核心资源开发,核心资源开发,技术与管理,输入： 产品约束 风格模式与框架 生产约束与策略 现有资源清单,输出： 产品线规范 核心资源 产品线架构 附属过程 生产计划,核心资源的输入和输出,3.3.2 核心资源开发,核心资源的输入 产品约束：构成产品线的各个产品的相同和不同点、行为特征、市场和技术预测、采用的标准、遵守的限制、与外部的接口、质量要求等； 风格、模式和框架：质量特性的适宜策略（对安全性、高性能与代价的妥协策略）、设计模式。构架描述了子系统之间的相互作用、模式是更小模块之间的相互作用。 生产约束：产品使用的行业、企业标准、基础平台描述、商用组件说明等； 生产策略：自顶向下还是自底向上？成本分解方法、自制外购策略等； 现有资源清单：在产品线工作开始的时候，可以利用的软件资源、库、算法、工具和组件。,3.3.2 核心资源开发,核心资源的输出 产品线规范：构成产品线产品的描述，既它们的特征、操作、性能、属性、运行的平台等； 核心资源：核心资源是产品线中产品生产的基础，包括：产品共享的框架、贯穿产品线进行系统化重用所开发的软件组件； 产品线架构：可以满足产品线通用性和各个产品特殊性的软件架构，指定了产品线中产品的结构、组件的接口规范； 与核心产品相对应的附属过程：附属过程指明核心资源是如何被应用到实际产品中去。包括：基线需求、允许的变化点、添加的需求、构架可支持的变化和扩展、支持实现的工具、技术和管理过程定义、计划等。 生产计划：指明如何将单个过程装配成产品。既生产者的产品开发指导手册。,3.3.3 产品开发,产品开发,技术与管理,输入： 产品需求 产品线规范 核心资源 生产计划,输出： 产品,产品开发的输入和输出,3.3.2 采用产品线模式开发的案例,Protocol公司，由几个曾就职于某大型跨国公司管理和技术人员开创，主要从事“协议栈”软件组件的生产，用于通信设备信号（如：7号信令）的解析、错误检测和重试，以及把信号发送到软件平台，用于分析。作为一家小公司，开始，他们的业务范围只限制在为以前的顾主服务，只提供一种分析软件产品。 以后，他们开始考虑扩展他们的市场和产品，并考虑开发新的产品。 他们开始的想法是：可以针对多种通信设备和针对不同信息分析需求开发一种能提供信令提取和分析的软件产品。其中，设备可以支持语音和数据，支持多种协议和信令（如：323、SIP等），软件必须能支持新协议的出现。 公司认为，新设备和新协议的出现，是一个很好的商机，如果他们能做到，在一个设备上，支持多协议，并能快速升级，就能抓住这个商机。 Protocol公司把他们产品的目标，定位在满足客户对多协议的支持和以快速、高效的方式，提供电信协议的高质量实现上。,3.3.2 采用产品线模式开发的案例,公司的业务需求扩大、用户要的也很急，但新雇员不可能立即熟悉电信协议，如何提高生产率？否则，公司将丢失这个市场机会！ 他们决定采用产品线方式用组件产品线，生产软件产品。 首先，他们考虑由哪些产品构成产品线（产品线范围） 他们最初的产品是：HTTP和HTML翻译器的实现 现在，要实现WAP的完整解决方案，为此，必须实现以下全部协议栈（从信息接收到显示） 无线应用环境（WAE） 无线会话层（WSL） 无线处理层（WTP） 无线传输层安全协议（WTLS） 无线数据报协议（WDP）,3.3.2 采用产品线模式开发的案例,最后，公司还要实现无线标记语言（WML），为移动用户访问基于HTML的内容提供服务。 这个开发团队意识到，他们最重要的基础资源，就是可以导出所有产品的基础构架。 他们实际上只要考虑二种构架： 用于装配组件的系统构架 协议组件构架（产品线构架） 协议组件必须符合国际通信协议标准，而系统能在标准协议和个性化需求之间，建立连接。 系统构架的使用者，能够很容易地明白，如何实现用户的需求，而并不用太关心具体的协议栈的内容。 公司应能与很多合作伙伴联合，以尽快地获得协议和技术发展的变化信息，更新自己的版本。,3.3.2 采用产品线模式开发的案例,系 统 架 构,HTTP协议,新协议,无线传输层安全协议（WTLS）,无线会话层（WSL）,无线数据报协议（WDP）,无线处理层（WTP）,3.3.3 管理,核心资源和产品开发活动，必须在已有资源基础上，通过产品、技术、项目和组织管理活动，为软件产品线，提供协调、监督和服务。具体体现为： 产品管理为核心资源的开发活动提供需求和导向 技术管理负责监视核心资产的开发规范 项目管理负责监督产品/项目的开发过程，其核心内容是监督开发人员，遵循产品线所定义的过程、跟踪进度、收集数据。 组织管理是建立必要的组织结构，建立计划、绩效考核、确保资源（如：达到要求的工程师、资金），负责核心资产和产品开发之间的协调、降低风险、与外部的协调,3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术,产品线开发的相关技术包括： 构架定义 构架评估 组件开发 商业软件购买 挖掘现有资产 需求工程 软件系统集成 测试,3.3.4 核心资产和产品开发的相关技术,产品线开发的相关技术之间的关系：,需求,软件集成,领域分析,开发,构架,购买,挖掘,委托开发,组件开发,商业软件购买利用,资源挖掘,定制开发,构架定义构架评估,软件系统集成,3.3.5 技术管理的相关技术,产品线开发的技术管理包括： 配置管理 数据收集、度量和跟踪 自行开发/购买/挖掘/委托开发的策略分析 过程定义 范围确定 技术规范 技术风险管理 工具支持 技术管理与项目管理的内容非常相似，但作为产品经理，有它特定的含义,3.3.6 组织管理的相关技术,建立业务案例 客户接口管理 开发获取策略 资金筹备 启动和贯彻执行 市场分析 运作 组织规划 组织风险管理 确定组织结构 技术预测 培训,3.3.6 组织管理的相关技术,产品线开发的组织管理过程：,建立业务案例 开发获取策略 资金筹备 准备 市场分析 组织规划 确定组织结构 技术预测 客户接口管理 运作 实施 组织风险管理 培训,根据具体情况 由准备过渡到实施,启动和贯彻执行,3.3.6 产品开发过程的工作职责,产品线开发过程各职责划分：,构架定义、构架评估 组件开发、挖掘现有资产 技术预测、需求工程 软件系统集成、测试 技术风险管理、技术规范,研 发 经 理,产品 经 理,建立业务案例 开发获取策略 资金筹备 市场分析和风险管理 组织规划和结构 用户接口管理,配置管理 进度计划 度量和跟踪 过程定义 范围确定 用户协调 实施风险管理 过程工具支持,项目经理,3.3.6 产品开发过程的工作职责,产品线开发过程各职责划分：,产品经理 提出需求及产品规划,建立业务案例 提出产品描述 建立产品线规划 开发获取策略 资金筹备 市场分析 风险管理 组织规划和结构 用户接口管理,配置管理 进度计划 度量和跟踪 过程定义 范围确定 用户协调 实施风险管理 过程工具支持,构架定义、构架评估 组件开发、挖掘现有资产、技术预测 需求工程、技术规范 软件系统集成、测试 技术风险管理、,项目经理 控制产品/项目过程,研发经理 控制核心开发,同创服务器产品2000年ROADMAP,内部资料 2000年1月,案例介绍,议程,Intel CPU Roadmap Intel Chipset Roadmap IA Server Roadmap Toptry Server Roadmap 同创服务器营销策略,Q300,Q200,Server Processor Planning Roadmap,$25-50K 4/8-Way MP,$50K 8-Way+ MP,$10-25K 4/8-Way MP,HIGH END,MID-RANGE,Q100,550/1M3,$6-10K DP/QP,$3-6K DP,$3K DP,ENTRY,550/5123,550/2M3,550 /1M&2M3,700/1M3,Q499,700/2M3,550 /5123,750/2M3,Foster,Foster,Foster,Foster,750/2M3,Intel® Itanium Processor-4M,Intel Itanium Processor-4M,Intel Itanium Processor-2M,1H01,Intel® Pentium® III Xeon Processor,Intel® Pentium® III Xeon Processor,System Price,Q400,Intel® Pentium® III Processor,7331,1 Intel® Pentium® III processors with 256K L2 133MHz FSB 3 Intel Pentium III Xeon processors with 100MHz FSB 2 Intel Pentium III Xeon processors with 256K & 1M L2 133MHz FSB (DP Only),733/1M2 733/2562 8002 8662 9332,Foster,8001,8661,9331,1 GHz1,Q300,Q200,Server Chipset Planning Roadmap,$25-50K 4/8-Way MP,$50K 8-Way+ MP,$10-25K 4/8-Way MP,HIGH END,MID-RANGE,Q100,82450NX3/ Profusion3,$6-10K DP/QP,$3-6K DP,$3K DP,ENTRY,82440GX3,Profusion3,Profusion3 82450NX3,Intel® 8403 3rd Party3,Q499,Profusion3,82450NX3/ Intel® 8403,Profusion3,Colusa,Profusion3,Enabled,460GX/Enabled,460GX,1H01,Enabled,Intel® Pentium® III Xeon Processor,Intel® Pentium® III Processor,Intel® Pentium® III Xeon Processor,System Price,Q400,Intel 8402,Intel 8401,Enabled,3rd Party,Colusa(DP)/ 3rd party(QP),Intel 8401/Intel 8201,1 Intel® Pentium® III processors with 133MHz FSB 3 Intel Pentium III Xeon processors with 100MHz FSB 2 Intel Pentium III Xeon processors with 133MHz FSB,SPD Server Board/System Planning Roadmap,Q200,2H00,1H01,Shipping,8-way,4-way,2-way,1-way,T440BX (NightLite) 1-way Pentium ® III processor 440BX Chipset Chassis: Columbus III,Ginkgo; Pre-IPA 2-way FCPGA Coppermine processor Pine Upgrade to FCPGA Chassis:SC5000 (Hudson, 5U),S820PN2 (Pine) 2-way Pentium ® III processor 820 Chipset Chassis: SC5000 (Hudson, 5U) RAID: SRCU21 Card Option,N440BX (Nightshade) 2-way Pentium ® III processor 440BX Chipset Chassis: Columbus II, Astor/Astor II,L440GX+ (Lancewood) 2-way Pentium ® III processor 440GX+ Chipset Chassis: Columbus III/Astor II,C440GX+ (Cypress) 2-way Pentium ® III Xeon processor 440GX+ Chipset Chassis: Cabrillo-C,SC450NX (Sitka) 4-way Pentium ® III Xeon processor 450NX Chipset Chassis: Cabrillo (with SC450NX System Only),A450NX (Aspen) 4-way Pentium ® III Xeon processor 450NX Chipset Chassis: Drake (16U) Pedestal (with AD450NX System Only),Ocotillo 8-way Pentium ® III Xeon processor Profusion* Chipset Chassis: Cabot (7U) (with OCPRF100 System Only),SPM8 (Palmetto) 8-way Pentium ® III Xeon processor Profusion* Chipset Chassis: Cabot (7U) with PCPRF100 system only New mezz card for Cascades support & PCI-X,SKA4 (Koa) 4-way Pentium ® III Xeon processor RCC Champion2 HE* Chipset Chassis: SC7000(Cabrillo II) (7U, 4U) RAID: SRCU21 Card Option,Juniper; Pre-IPA 2-way Foster processor Colusa Chipset Chassis: SC5100 (Hudson II, 5U),S840WL2 (Willow) 2-way Pentium ® III Xeon processor 840 Chipset Chassis: SC5000 (Hudson, 5U) RAID: SRCU21 Card Option,S840HM2 (Hemlock) 2-way Pentium ® III processor 840 Chipset Chassis: SC5000 (Hudson, 5U); SR2000 (Byrd, 2U) RAID: SRCU21 Card Option,Q3 98,Q2 99,Q1 99,Q2 98,Q2 98,Q100,Q1 00,Q1 00,Q1 00,Q1 00,AK450NX (Aspen-K) 4-way Pentium ® III Xeon processor 450NX Chipset Chassis: Cabot (7U) Rack (with AC450NX System Only),Q3 98,Q4 98,Q2 00,Q3 99,IA64,S460AC4 (Acacia ) 4-way Itanium processor 460GX Chipset Chassis: SR7000 (Livingston, 7U),Tupelo Pre-IPA 2-way FCPGA Coppermine processor Hemlock Upgrade to FCPGA Chassis: SC5000 (Hudson, 5U); SR2000 (Byrd, 2U),Shasta; Pre-IPA 4-way Foster processor Chassis: SC71000(Cabrillo III) & SR4100 (DIberville II),TTM Itanium,TTM 4-Way Foster,TTM Foster,SPD Server Chassis (Pedestal/Mini-Tower) Planning Roadmap,Q200,2H00,1H01,Shipping,8-way,4-way,2-way,1-way,Columbus III (KDK Only) Pedestal Mid-Tower 6 Internal HDD (hot-swap upgrade) 1X300W PS, 5 Fans T440BX(NightLite), L440GX+(Lancewood),Q100,Columbus II (System & KDK) Pedestal Mid-Tower 6 Internal HDD 1X300W PS, 3 Fans N440BX (NightShade),Astor (System & KDK) Pedestal Mid-Tower 5 Hot-swap Ultra-2 SCSI HDD 1X300W PS, 4 Fans N440BX(NightShade),Astor II (KDK Only) Pedestal Mid-Tower 5 Hot-swap, Ultra-2, 2 int. HDD 1X300W PS, 4 Fans N440BX(NightShade), L440GX+(Lancewood),Cabrillo-C (System/KDK) 7U Rack / Pedestal 6 Hot-swap Ultra-2 SCSI HDD Redundant Hot-swap PS (3X400W) 7 Fans C440GX+(Cypress),Cabrillo (System Only) 7U Rack / Pedestal Tower 6 Hot-swap Ultra-2 HDD Redundant Hot-swap PS (3X400W) Redundant Cooling, 11 fans S450NX(Sitka),Drake (System Only) Pedestal 12 Internal HDD (hot-swap upgrade) 3+1 450W PS, 13 Fans Aspen Bd. (AD450NX System),SC7000 (Cabrillo II; System Only) 7U Rack/Pedestal Tower Hot-Plug PCI Support 10X1” Hot-swap Ultra 160 HDD 6 X1.6” HS Ultra 160 HDD Redundant Hot-swap PS (3X375W) Redundant Hot Swap Cooling, 11 fans SKA4 (Koa),SC5000 (Hudson; KDK Only) (Available in Three different SKUs) 5U Entry KDK Pedestal or 5U rack (with optional Pedestal-to-Rack Conversion Kit) SC5000 Redundant SKU: HS Drives, 1xHS & Redundant, 350W 1+1 Power Supply SC5000 Hotswap drive SKU: 5 1”HS Ultra 160 HDD SC5000 Base SKU: 1x300W PFC Power Supply 5X1” HDD S820PN2(Pine), S840HM2 (Hemlock) S840WL2(Willow) Ginkgo, Tupelo,SC5100 (Hudson II; Pre-IPA) Enhanced Thermal Cooling Enhanced Power Supply (Juniper),Q1 99,Q2 98,Q1 99,Q2 99,Q2 98,Q3 98,Q1 00,Q1 00,Q4 97,SC7100 (Cabrillo III; Pre-IPA) Enhanced Thermal Cooling Enhanced Power Supply (Shasta Bd),SPD Server Chassis (Rack) Planning Roadmap,Q200,2H00,1H01,Shipping,7U,5U,4U,2U,Q100,Cabrillo-C (System/KDK) 7U Rack / Pedestal 6 Hot-swap Ultra-2 SCSI HDD Redundant Hot-swap PS (3X400W) 7 Fans C440GX+(Cypress),Cabrillo (System Only) 7U Rack / Pedestal Tower 6 Hot-swap Ultra-2 HDD Redundant Hot-swap PS (3X400W) Redundant Cooling, 11 fans S450NX(Sitka),Cabot (System Only) 7U Rack 2 HS LVDS 2+1 750W PS, 9 fans (Redunda