联想的企业文化及其发展.ppt

联想的企业文化及其发展,向心力组合,Page 2,Page 3,联想集团,联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！,Page 4,联想集团,目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。,Page 5,Page 6,Page 7,Page 8,Page 9,联想新Logo,2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。,Page 10,联想企业文化建设案例,联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。 1指“一种文化” 2指“两种意识” 3指“3个三” 4指“4个四” 5指“五个转变”,Page 11,一种文化,企业文化: 一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。,Page 12,一种文化,联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 这句话包含三层含义： （1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现； （2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”； （3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。,Page 13,两种意识,联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。,客户意识,经营意识,Page 14,一、客户意识,凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。 “求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。 “进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。,Page 15,一、客户意识,正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。 联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？,Page 16,（一）联想倡导的客户意识具体体现在四个方面,1、 对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。 2、 对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。,Page 17,（一）联想倡导的客户意识具体体现在四个方面,3、对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。 4、集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。 领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。 员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。 杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”,Page 18,（二）联想在加强客户意识方面采取了什么措施、 树立了什么标准呢？,1、对待最终用户与合作伙伴 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。 标准：服务上更方便客户，让客户满意。,Page 19,2、对待各部门 措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。 对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。 对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。 标准：让服务的对象感到满意。,Page 20,3、 领导员工级关系 措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。 标准：双方易于接受的管理与被管理。,Page 21,二、经营意识,联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。 所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。 开源: 如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等； 节流: 如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。,Page 22,名词解释,QDI 科迪亚科技有限公司（英文名称：QDI Technology Ltd.）的前身联想QDI事业部是联想集团旗下的事业部之一，自1988年成立以来，一直秉承为用户提供高品质产品的经营理念，为全球客户提供优质的电脑板卡产品。 “QDI“为了更好地向客户提供高质量服务，快速响应市场需求，实现主板业务飞速发展，联想集团对QDI事业部的主机板业务进行战略重组，将以前与主机板相关的研发、制造、产品、销售等业务整合后，从联想集团的法人主体中转移到新成立的科迪亚科技有限公司。,Page 23,名词解释,LTS Ubuntu堪称近年来最热门的Linux发行版， Ubuntu吸引用户的地方主要在于精简快速和极其方便的程序安装、升级方式，加上强有力的社区支持，Ubuntu系列发行版成为Linux领域中越来越闪亮的明星。 但对于企业用户来说，Linux发行版过于频繁的更新是个问题，他们更关注系统的稳定性与可靠性，能否提供长时间的技术支持至关重要，而各商业发行版都很难做到这一点。为了满足企业用户对稳定性的需求，Ubuntu从2006年开始推行“长期支持版本(LTS，Long Term Support)”计划。,Page 24,3个“三”,第一个三，就是“管理三要素” 第二个三是“做事三准则” 第三个三是“处理投诉三原则” 这3个“三”是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。,Page 25,一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍”, “建班子” 没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。 建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子的核心，就是这个班子的第一把手本人，他是不是把企业的利益放在第一位。企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。 柳传志的“建班子”为联想的发展奠定了良好的人事基础。这与中国大多数企业的领导人独握霸权形成鲜明的对比，这也是联想能够茁壮成长的原因。,Page 26,一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍”, “定战略”联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快“。 以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例 1 坚持信息产业领域内的多元化发展。 几家中关村著名的大公司都在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。 2 国际国内同时发展，以国内市场为主。 3 走贸、工、技的道路。 先做某个产品的贸易，然后，开工厂生产这个产品，最后，再建研究中心研究开发它 4 积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术，掌握核心技术 。 5 第五条就是充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。,Page 27,一、管理三要素： “建班子”、“定战略”、“带队伍”, “带队伍” 柳传志认为“带队伍”要做好3件事： 一是如何充分调动员工的积极性； 二是如何提高员工能力； 三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。 我们的目标： 一支坚强的斯巴达克方阵，具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始 终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合， 互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。,Page 28,二、做事三原则：在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则： 第一条，“如果有规定，坚决按规定办”； 第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”； 第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。” 可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。,Page 29,三、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”： 第一，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。 不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。 第二，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。 这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。 第三，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。 这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。,Page 30,4个“四”,第一个四“联想精神四个字” 第二个四“联想员工四天条” 第三个四“管理风格四要求” 第四个四“问题沟通四步骤”。,Page 31,联想精神：“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。 联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。,Page 32,管理风格是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。 这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。 认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。 严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。 主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。 高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。,Page 33,问题沟通四步骤：我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。 这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。,Page 34,“五个转变”,五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是： 1、由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作； 2、由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 3、由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”（内、外）负责； 4、由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理； 5、由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。,谢谢观赏！,