平衡记分卡理论与实施专题讲座PPT.ppt

1,平衡记分卡的理论与实施,平衡记分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼 1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标 2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案,平衡记分卡之演进,Management By Objective；MBO目标管理,Key Performance Indicator；KPI主要绩效指标,Balance Score Card；BSC平衡记分卡,80年代,90年代,2000年以后,绩效衡量对员工行为的影响,有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分 现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？,人力资源部门 未来的角色,21世纪人资部门应该做什么？ 变革的推动者,7,平衡记分卡的基本形式,8,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,9,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,10,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,11,学习及成长 L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织,平衡记分卡体现的管理思想,12,平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,将战略演绎成行动和业绩,13,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,实现战略的导航图,14,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人,15,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言,BSC的四个角度,16,17,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,财务角度,1.营收成长组合 1.1.新产品：扩大产品与服务的种类 1.2.新通路：开拓新市场或新客源 1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附 加价值 1.4.新定价：复位产品和服务的价格 1.5.新应用：开发旧产品的新用途,财务角度,2.成本下降与生产力提高 2.1.降低单位成本： 降低产品与服务的直接成本 2.2.节省营业费用： 减少间接成本，与其他事业共享资源 2.3.改善通路组合： 将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路,财务角度,3.资产利用与投资策略 3.1.降低现金周转期： 降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准 现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数,现金周转期,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,存货天数 120天,应收帐款天数 45天,应付帐款天数 60天,现金周转期 105天,采购、生管,业务,采购、库储、财务,业务、财务,顾客角度,顾客,23,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,顾客角度,一、制定方向 市场细分 为企业用来区别 自己和竞争者 亦是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力,顾客角度,二、核心顾客的成果量度 1.市场占有率 2.旧顾客续约率 3.新顾客成长率 4.顾客满意度 5.顾客获利率,顾客角度,三、顾客价值主张 3.共通属性： 3.1产品和服务的属性 3.2顾客关系 3.3形象与商誉,三、顾客价值主张,3.1产品和服务的属性 3.1.1功能 3.1.2时间 3.1.3品质 3.1.4价格,三、顾客价值主张,3.1.1功能 第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货,三、顾客价值主张,3.1.2 时间 3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望 即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好,三、顾客价值主张,3.1.3品质 3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率 PPM 3.1.3.2.服务保证 何谓服务保证？ 1留住一个可能永远丧失的顾客 2公司可获得警惕，及时纠正改进 3本身即是一个强大的激励和诱因,三、顾客价值主张,3.1.4价格 Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？ A4： 1.供应商目标 调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商,三、顾客价值主张,2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本 之间的不同，最低成本来自 2.1 批量 /仓储 / 收货 /运送 /预付资金效益 2.2品质 /验货 /退回/再验 2.3交期 /安全存量 /排程变更 / EDI 3.顾客获利率 3.1.证明自己最能帮顾客赚钱 3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率,三、顾客价值主张,3.2顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立与维护勤待客形象 长期允诺 /赋予供应商优先选用资格 例 卓越的顾客关系来自： 1.知识丰富的员工 2.接触便利 3.快速回应的能力,三、顾客价值主张,3.3形象与商誉 例 知识丰富、态度积极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴 所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,内部流程角度,内部流程,36,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,认识 顾客 需求,企业内部流程角度,创造产 品 和服务,生产产 品 和服务,递交产 品 和服务,创新流程,营运流程,售后服务流程,辨别 市场,满足 顾客 需求,服务 顾客,收支平衡时间的量度,6 12 16 18 24 30 32 36 42,0,$1000,100,10,1,.1,累计成本和营收,营收,利润,投资,收支平衡时间 (BET),市场 调查,准备上市的时间 研发产品或服务,开发后至收支平衡,制造销售,时间(月),资料来源：摘自1991年12月号:“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者为Charles H. House与 Raymond L. Price,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,存储时间 无效时间占95% 等候时间 运输时间 检验时间 实际生产制造时间占5% 加工时间,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,4.1.3.衡量指标 MCE=1 一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,4.2.2.衡量流程的品质-服务业 4.2.2.1.让顾客久候 4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5.不尊重顾客 4.2.2.6.沟通不良,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,品质不是检查出来的， 而是做出来的 4.2.3.品质绩效驱动因素 一次成功率,，,，,企业内部流程角度 第三阶段售后服务流程,售后服务内涵 1.1保修期和修理工作 1.1.1故障回应速度周期时间 顾客提出要求至问题完全解决所需时间 1.1.2一次成功率 要求一个电话就能解决问题的顾客比率 1.2.3流程效率 使用资源的成本,企业内部流程角度 第三阶段-售后服务流程,1.2瑕疵和退货处理 1.3付款手续 1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间,学习与成长,46,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,47,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,学习与成长角度 员工能力,协助第一线员工从照章行事者(办公我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销我做对了) 1.成果量度 1.1.员工满意度(最重要) 1.2.员工留任率 1.3.员工生产力 1.4.薪资贡献比,学习与成长的衡量标准技术再造,技术升级,战略性 技术再造,大规模 技术再造,高,低,高,员工比率,技术再造的程度 （技术落差）,技术再造情况 战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景 战略性技术再造 部分的员工需要高水准的战略性技术 大规模技术再造 大部分员工需要大规模的技术革新 既能提升 大部分或小部分员工需要提高核心技术,学习与成长角度 员工的技术再造,2.1.1.战略职位适任率(人力盘点) 用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数 /组织预期需求人数 2.1.2.适任资格定义 担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标,策略职位适任率衡量概念,1.利用价值链辨别未来的重要职位群,2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间,3.界定每一个职位群的技能要求 (工作规范),4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力,5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道,6.量度 战略职位的适任率,5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级 资深（大师级） 第2级 熟手（干练级） 第3级 半熟手（技师级） 第4级 生手（学徒级）,学习与成长角度 员工的技术再造,2.1.3.衡量工具 笔试/实作/考绩/PDP人格特质 LBA领导特质/能力盘点图,学习与成长角度 资讯系统的能力,1.资讯系统支持流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,学习与成长角度 激励/授权/配合度,1.成果量度衡量方法 1.1.员工建言的平均次数 1.2.建言被采纳的次数 1.3.重要流程的实际改进速率,范例说明,策略指标因果关系图,策略目标,策略成果量度 (成果指标),绩效驱动因素 (领先指标),财务角度 财(1):满足股东期望 财(2):改善营运绩效 财(3):达到获利成长 顾客角度 客(1):扩大市场占有率 客(2):提高产品利润率 客(3):增加客户忠诚度 内部流程角度 内(1):开发新产品 内(2):提高交期准确率 内(3):提升产能 学习成长角度 学(1):提升生产力 学(2):改善资讯的运用效率 学(3):建构管理制度与职能 发展系统,每股盈余 EPS 0.5元,营收成长率 30%,产品利润率 35%,售后延续率 100%,新客户开发率 35%,开发四项新产品,交期准确度 100%,产能提升 15%,劳动分配率15%/薪资贡献比7倍,应收帐款回收率 100% 回收天数45天,客户满意度 95%以上 抱怨率 5%以下,每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户,BET 8个月,不良率 1.5%/废品率 1%,稼动率 95%,MCE 0.65,制度及MIS系统建构,人才投资率 1% /离职率10%,坏帐率 0%,新产品获得一项专利,员工生产力 170万,重工率 1%,成本下降 10%,资本周转率 4回,投资报酬率 25%,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率(ROI),成本降低,资产利用,营收成长,商店平均销售额,商店数目,非购物中心,购物中心,新店,老店,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率(组收组合) 衬衫 裙与裤 连身裙 配件,领导时尚,优质产品,销售技术,新知,旧雨,促销,10亿美元 营收落差,银行的平衡记分卡,财务 财(1)：改善利润 投资报酬率 财(2)：扩大营收组合 营收成长 营收组合 财(3)：减少成本结构 存款服务成本改变,顾客 客(1)：增加顾客我们的产品和人员 顾客区隔占有率 顾客关系的深度 的满意度 客(2)：增加“销售服务”的满意度 顾客延续率 顾客满意度调查,内部 内(1)：了解我们的顾客 内(2)：创造创新的产品 新产品的营收 产品开发周期 内(3)：交叉销售产品 交差销售比率 面对顾客的时间 内(4)：转移顾客至成本效益较高的 通路组合改变 通路 内(5)：减少营运问题 服务出错率 内(6)：回应迅速的服务 满足顾客要求的时间,学习 学(1)：培养策略技术 策略职位适任率 学(2)：提供策略资讯 策略资讯可用率 学(3)：校准个人目标 员工满意度 个人目标配合率(%) 员工平均营收,策略目标 策略衡量标准 (落后指标) (领先指标),推广方案,推广,共 识,沟 通,顿 悟,为何需要改变？,财 务 为了财务成功，我们对股东应如何表现？,建立 企业 愿景,专案小组,CSF 关键 成功 因素,顾 客 为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？,内部流程 为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长 为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？,需求评估 1.策略目标 2.市场区隔 3.成果量度 (落后指标) 4.驱动因素 (领先指标),沟通 活动,执 行,规 划,设计绩效 衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位评价,职位说明,修订内部管理规则,人力需求,PDP人格特质 JOB SCAN工作行为模组 LBA领导特质,咨询系统 ERP/KM 建立与导入,人才开发,EPL EPP LBA MTP,工 作 轮 调,技能意愿提升,人力盘点,回 馈,检 讨,衡 量,绩效 衡量 系统,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资源,作业流程,定期检讨 短/长期 绩效,系统支援检讨,如何 继续 改变？,64,第二篇 实施篇 BSC的适用性 实施BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将BSC用于HRM,65,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,平衡记分卡的适用性,66,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,67,平衡记分卡成功实施的要素,68,平衡记分卡的实施流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,69,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,70,示例：典型BSC项目实施进度表,平衡记分卡的实施流程,71,步骤一 成立绩效管理小组,建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：,明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立,牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统,提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解,分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标,人力资源部,战略部门,计划发展部门,财务部门,信息技术部门,72,步骤二 制订平衡计分卡实施计划,为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行,作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行,示例,73,收集相关信息,访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望,74,平衡记分卡实施关键步骤二,将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,75,平衡记分卡实施关键步骤二,将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,76,平衡记分卡评价指标体系的建立流程,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,77,具体：形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,78,示例：平衡记分卡评价指标体系,财务指标,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,79,3.1 明确公司战略和发展目标,平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）,80,3.1 明确公司战略和发展目标,以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）,上海XXX2002年“十大工程”,员工满意,上海XXX“关键利益相关方”,81,3.2 找出实现目标的关键成功因素,在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：,关键利益相关方,关键成功因素,主要需求,客户,网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位 售前（态度/专业知识） 售后（反应速度/解决效果） 卓越品牌 知晓度 社会形象,保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品牌建设 企业形象建立 产品市场宣传,第一页,可能涉及的指标类型,客户类 内部营运类,82,3.2 找出实现目标的关键成功因素,对于上级公司和员工而言：,关键利益相关方,关键成功因素,上级公司,主要需求,员工,健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展 盈利能力 客户满意,精神需求： 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求： 薪酬 福利,加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和服务水平,建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系,第二页,可能涉及的指标类型,财务类 客户类 学习发展类,内部营运类 学习发展类,83,3.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次： 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。,84,3.4 确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,85,5 形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,86,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,6 对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,87,6 对绩效指标进行测试和修正,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！,不可衡量！,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：,88,7 确定关键绩效指标体系,经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：,财务类,内部营运类,学习发展类,客户类,外,内,过 程,结 果,成本,风险,结果,时间,结果,结果,时间,结果,89,8 改进相关管理流程，重新审定公司战略,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。,90,9.收集各相关部门的意见,在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本,91,10.汇总并整理最终的关键绩效指标体系,收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系,92,顾客指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,93,企业内部运作指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,94,学习、创新与成长指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,95,举例：美国Metro Bank的平衡记分卡评价指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系,96,步骤四 培训和沟通,在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。,97,原始数据收集,平衡记分卡历史数据处理流程图,第三层评价指标值,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,98,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,99,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,100,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,101,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,102,如何将BSC用于HRM,如何将公司目标转化为个人目标和行动？,103,员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.,在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,104,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技 术 指 导,提 交 结 果,设立计划,沟通反馈,监督者,监 督,反 馈,反 馈,征 询,反馈,征询,全员参与，相互作用,105,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,部门的职责、使命和任务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,106,在讨论中沟通技巧必不可少.,首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。,绩效计划沟通“宝典”,107,员工绩效计划实施流程总揽,具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,员工绩效计划实施流程,108,1.界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础,109,2.选择、分解或设定员工关键绩效指标,运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分： A.部门层级的关键绩效指标 B.部门内部的关键绩效指标,110,2.选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则,对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工